即将过去的一年，听过最泪奔的中文歌，是李宗盛的《山丘》。一直以来我被师长耳提面命的是不要因为少年得志而轻狂放肆，令我尴尬的通常是作为最年轻的一员被人在社交活动中介绍，因此在今年以前我从没有意识到：其实，我已经白了头。

于是，有一天，突然听到老李唱：遗憾我们从未成熟/还没能晓得/就已经老了。

我知道，这一年我的合伙人们对我有诸多不满，因为作为一家百分之百面向传统行业提供服务的咨询机构创始人，我花了几乎百分之八十的时间混在一个叫做互联网的圈子里，导致每一家金主和下属都向公司抱怨见不到我的人。而有限的与团队在一起的时间，总是表现的激进而又刻薄，不是说敝行业是个夕阳产业就是批评客户对新的技术趋势缺乏投入度。

我还记得我第一次参加泛互联网圈的活动，是2011年在一个叫梧桐的餐厅里。那天的聚会后来组建了一个叫做“梧桐会”的小团伙儿，这个团伙儿中的每一个人在后来的日子里都给了我极大的能量，他们像帮扶一个弱智儿童融入社会一样帮助我一点点建立起对互联网产业的认识，大恩不言谢，这个姑且按下不表。

说实话，从参加这个小团伙儿开始，我陷入了巨大的焦虑之中：梧桐会每月邀请一位风口浪尖上的嘉宾来做交流，舌灿莲花的吴声因为会的形容词最多，因此甭管谁是主持人，他都永远负责向嘉宾介绍在场成员，每次介绍到我的时候即使用上三倍的形容词包装，嘉宾也都会愣一下，能看出来他们脑子里在一遍遍的翻白眼“这儿怎么还有土鳖咨询公司的人”？唯一能让这些时髦的人们觉得我有脸坐在那儿的最充分的一个理由也不过是“虎嗅的作者”（鸣谢大虎嗅）。

而他们说的那些什么反向定义、用户体验、社群思维、快速迭代啥的我都没干过（连迭代这俩字我都是从纪中展的笔记本上看见才反应过来的），一组组的英文缩写也对不上号（他们第一次说PM，我开心的说我知道我知道宝洁就是PM的始祖，但是他们客气克制地说“那不一样”），但是光听听就觉得那些新公司颠覆传统的故事很牛逼，想想看，在小米微信雕爷牛腩的BLING BLING之下你服务过联想中粮还是希望，算个屁哟。

又是老李唱的：“因为不安而频频回首，无知的索求，羞耻于求救。”

作为一个常年混迹在传统产业大公司中的人，我在接触这个陌生的领域之后，觉得有几点非常不一样：

第一，像梧桐会这样的小团伙儿，纯为学习、交流而来甚少利益瓜葛的自组织，在传统产业非常罕见，但是在互联网圈子里比比皆是，这让这群人显得非常可爱，人们在推动跨组织的知识共享、信息交流、乃至互帮互助上的热情是前所未有的。

第二，这个领域我所认识的创始人们都是充满朴素的一线热情的，无论公司大小，创始人都很老实的趴在一线或者至少是离一线不远的地方干活儿，远离一线会被视为“装逼”或者“撸SIR”，而与此同时传统大佬们则是以“不参与公司具体事务”为荣的。与传统公司相比，也许是学识、见识的差异，这些年轻的创始人们会有更好的全球观和全局观，不是那么死抠自己的眼前生意，在更宏观的层面有比较多的思考。当然，有趣的人也更多一些。

第三，这个领域确实给了年轻人以大量的机会可以出头，产业太年轻了，

土层极薄，只要你有略微超过他人的学习力和勤奋，基本上都能找到不错的位置。以至于我常常想如果当年我入行的时候，进入了这个行业，姐今天的命运会怎样？

第四，最重要的一点，尽管据说在今天一个有逼格的写作者已经不能再提“互联网思维”这五个字了，但是我还是想说，作为一个对传统产业十分熟悉的人，我坚定地认为，“开放”、“共享”、“用户中心主义”、“开源”、“平台”等观念或方法，的确是互联网公司或者科技产业带来的新玩儿法。就在两三年前，传统产业的大公司所致力的方向一直都还是尽可能的封闭、控制、全产业链。

有人说：“传统企业一直也提倡客户至上！”对此，我想说：“别扯了，全中国传统企业最大的客户满意度数据库就是姐做的，传统公司什么时候真的把客户纳入到自己的利益共同体中来了？在传统的思维中，客户，一直都只是自身价值链的一个变现对象而已。”

抛开具体的产业差异不谈，也别说那些老人家听不懂的专属词汇，我个人的体会是，在商业逻辑上究竟是把客户（/用户/消费者/买家）置于体外还是纳入其中，是公司是否具备互联网思维的一道金线。这不受任何的技术约束和平台限制，跟你在不在互联网上做生意、有没有互联网产品，一点关系都没有。

在我学习互联网产业的第一季，吴军先生的《浪潮之巅》对我的启发是巨大的，当然，这也导致在第一季的末尾，产生了一个大大的悬念：每一个时代，都会有一个短暂开放的机会窗口，谁能够处于这个浪潮之巅，谁就会成为时代的霸主，但是当这个浪潮过去了，可能也就意味着一代公司的陨落，所谓产业权力的交替，大抵上遵循这个原理。那么，我的问题是：有道是三十不浪四十浪，五十还在浪尖上，那些“沉默的大多数”，他们的命运就必是黯然离场吗？又或者说，按照我泱泱佛门的禅机，浪潮往往作为开示“无常”时最普遍的比喻，因为它们是水、风、地球引力等因缘聚合形成的一种现象，从现象上看是“有”，从自性上看却是“空”，所谓色不异空、色即是空是也。那么，无风不起浪、无水不成浪，水与浪，究竟能量积聚在谁身上？

按照美剧逻辑，第二季必须得带点儿小逆转。所以，在第二季开始，我陷入了由进化论学者古尔德、硅谷大神KK、商学院叛徒加里哈默共同构建的观念迷宫之中。我不自量力的试图在互联网和传统产业之间建立一个从思维方式到方法论的“桥”，但是却头晕目眩。甚至关于这个“桥”的企图也被某些互联网原教旨主义者批判：“你这还是商学院逻辑，你太不互联网思维了！”

不过，第二季的我已经敢乍着胆子回嘴了：“互联网思维？别拿朋友圈里看见的小米和牛腩说事儿，你倒是给我干一个看看啊！”

是的，这就是我在第一季学到的一个重要教训：必须要能够在五分钟之内把“互联网观察家”和“互联网实干家”区分开来，必须要能够在半小时之内把时髦的公司和创新的公司区分开来。

商业从来就是个江湖，江湖必然是名利场。而像互联网这种浪尖上的名利场，必然能够把全世界的冒险家吸引过来，特别是中国互联网独特的德性，每个人都十分傲娇的自称“屌丝”，其中，要拆穿多少个投机客的伪装才能见到一个真实的人，实在是人艰不拆。

在这个名利场里，人人都想做乔布斯和扎克伯格，以至于我十分建议除了“夫妻相”之外，百度百科应该再收录一个词条“偶粉相”。可是，就大多数人而言，除了他们的人际关系像乔布斯而社交礼仪像小扎之外，实在看不出任何的相似之处。

因此，当人人都说互联网思维要改造传统产业的时候，不难发现，这两个阵营的人们，彼此间充斥着羡慕嫉妒恨，而常识与共识，则被“傲慢与偏见”揍得夺路而逃。

2013年，互联网思维改造传统产业已经成为两个阵营里各种论坛的主旨。而在每一个论坛上都不难看到，所谓跨界创新，实际上大多数人只不过是想跨到别人的界里把对方的钱挣了。当我们在讨论一个问题的时候，往往对这个问题的内涵、边界和定义都是不一样的，而我们也没有时间和耐心停下来去确认这些“常识”；在这样的基础上，共识，自然成了最稀缺的东西。甚至，连我们在谈论“互联网思维”这个概念本身时亦是如此。

所以，我忧心忡忡的看到，几乎所有自称“技术商业”、“科技新闻”的媒体或者自媒体，百分之九十的注意力都聚焦在互联网领域，什么最热门的十大科技公司的榜单往往全是互联网企业，而基因科技、太空科技、材料科技等等这些也许对人类生活产生更深远影响的领域，被偏狭的隔离在聚光灯之外（所以虎嗅抚摸节上请来华大基因做闭幕演讲时我简直感动了一下）。我不禁冒昧的猜想一下：互联网思维之所以这么热的烫手又这么招人嫉恨，是不是跟产业的特性决定了话语权本身就掌握在互联网人自己的手里有关？所以，当人们置身其中时，是否因为距离为负，而缺少了一种独立的审视和反思？甚至，因为注意力所在，我们忽略了在这个圈子之外，还有若干个更为真实、庞大、以及原始的市场存在？——就像，微博内外是两个中国一样？——那天我和一位毒舌投资人聊天，说起来从工业思维进化到互联网思维确实很难，他一撇嘴：“你太乐观了，即使互联网圈里的好多人也还是农业思维呢！”

幸运的是，在第二季里我有机会近距离的观摩了罗辑思维的运作。罗胖是个伪装很深的坏人：在人人都以为他是个互联网演讲家的时候，其实他是个实干家；整天鼓吹互联网对传统知识生产方式的消解，其实他是我认识的读硬书、读老书最多的人之一；整天宣称自己不社交、没朋友，其实他是个灰常仗义热心以至于经常替别人把胸脯拍肿了的傻老爷们儿。特别是前后两次会员招募，打通了我对于“社群运营”和“魅力人格体”的理解，也从而彻底对我那个被商学院营销理论洗过十年的左脑进行了一次重整。有人又要说“这个产品和实体产品不一样”，是啊，实体产品要玩儿这两样确实很难，但是，世界上还有什么比卖“没有”更难么？如果你看过罗辑思维会员招募的声明，你就会知道，丫恰恰卖的就是“没有”啊！

另一个幸运之处就是，我发现了若干个在组织内部进行变革的样本。对于大多数中国公司而言，挑战在于，公司不仅仅在经受着互联网模式的冲击，职场成员的代际变化与冲突、政治环境与社会环境更趋复杂、行业性的增长放缓甚至负增长，这些因素同步在左右着公司的组织运行。这些问题，不仅是中国公司从来没有遇到过的，甚至在全世界也没有现成的母本可抄。你很容易在产品上对标一个中国的FACEBOOK甚至中国的亚马逊，因为反正就是个PR噱头你随便说，但是，没人敢在组织管理上标榜自己是中国谷歌吧……

但是，恰恰是对组织的深层变革与创新，保障了亚马逊、谷歌、甚至IBM/GE/3M/杜邦这样的老牌公司们能够在第一桶金之后，保持住不断发动业界革命性创新的能力。传统企业的自我革命，必须深入到组织本身的解构与重建，才见到曙光。但最困难之处在于：人不能提着自己的头发脱离地球。

之前我很奇怪，为啥高端大气上档次的互联网公司都不大爱探讨管理问题。直到我的“灵魂警察”毒辣端庄说了句得罪人到家的真理：“别跟科技公司聊管理，因为大多数公司到不了重视管理的时候，就已经死球了！”

但是，这恰恰给了传统企业一点机会，不是让你喘息的，是让你系紧鞋带赶紧撒丫子跑的。有人认为传统的组织架构和团队是公司转型沉重的肉身，但是，别那么极端：出来混，总是要还的，组织变革这一课，哪家公司都得上，有教训总比没经验好，有紧迫性总比没紧迫性好。

前几天见到伊藤忠商事东亚区的老大，该公司今年的收入是9000亿人民币，他说，如果伊藤忠156年的历史能够让自己学到什么的话，那就是每隔15年左右，公司都必然会遭遇一轮重大的生死存亡级考验，因此，作为管理者，唯一能踏实的，就是踏实的为应对下一次危机做准备。而他介绍这家百年老店的“未来战略”的两个关键词是：进攻态、低重心。所以，别东张西望，保持进化，不断自我改造，就能活下去。

因此，在2013年，我花了大量的时间去搜罗那些在组织变革上有创新之处的公司，经过我在他们门口的各种抓挠，很幸运的获得近距离观察和参与他们的变革试验的机会，而对我来说，这个研究具有非常重大的意义——在被互联网虐了这么久之后，我终于欣喜的发现我又变成一个有用的人了。我的原则是：这些公司必须与我没有任何业务往来以保持研究的独立性、他们必须愿意把内部管理的一切完全打开让我翻腾、他们的变革目标必须是系统性的而非局部的、他们要允许我发表我的研究所得并且不能干预结论。当然，与浩如烟海的公司数量相比，我找到的变革样本实在还是少的可怜，因此我更要谢谢这几位老板的智慧和勇气。也许在今天还不能公开他们的经验，但是，当加里哈默在《管理的未来》中一口气推出三个重大的管理变革案例时，我们中国公司咋也得稍微能拿的出手不是吗。

音乐，起：向/命运的左右/不自量力的还手/直至死方休。

概念如浮云一般多，我不知道哪一匹草泥马会变成神马。请允许我乍着胆子说说第二季的学习心得：社群商业是真的——时下大热的互联网教育、互联网金融、互联网农业、美学电商可能都会以社群为基础才能做久做实，因此微信这样的通道可能会比阿里那样的平台变得更有用；品牌革命是真的——过去品牌重要的是会说“我是谁”而今要会找“你是谁”、即从神格化变成人格化；视频大爆炸是真的——4G到来必然导致信息传递方式和内容产品的形式更替，新一代的ICON会诞生；组织解构是真的——团队离散化程度加剧、超级大公司的时代结束、公司越来越像俱乐部、人们必须学会依靠专业协同工具来跨越价值观差异与陌生人合作；泛O2O是真的——互联网改造传统产业这个话题退出舞台，因为没有人再是纯粹的传统公司，人人都在跨界，在这个过程中不是谁改造谁的问题，而是哪个O更善于整合资源，哪个O掌握主动权。当然，这一切的背后，创始人越来越难做更是真的——互联网是个加速器，红也红得快，死也死的早。每个创始人都要做好向死而生的准备。

文艺青年总是爱拿鸡蛋和墙打比方并且选择站在鸡蛋这头儿，但是，我猜互联网与传统产业的关系更像面粉和酵母，水啊乳啊交啊融啊，因此也就不存在站哪头儿的问题。所以我选择欢快的扑进面缸里，努力做一个和面小能手。

其实，我真是没啥资格谈论这些，因为虽然这一年的饭局几乎全是和互联网圈的人吃的，但是我的屁股确实还坐在传统行业这一边，就像我的合伙人王老急提醒我的：你别忘了是谁养活你！但是，我想，与传统行业的从业者相比，我可能已经算是更客观和积极一些的了，因此，我的困惑与苦恼，也许能够拿出来供准备改造我们的新贵们参考一啪。

2013年的大多数时间，我都在为自己通往一个孤寡老人的命运而忐忑，同时还整天操着这产业那产业会不会被互联网小将革了老命的心，硬书读的太少，脏话骂的太多，清醒的太晚，糊涂的太长。“还未如愿见着不朽/就把自己先搞丢”，是生的伟大活的憋屈的一年。因此，2013就要过去了，我将一点都不怀念丫。

2014年就要到了，我的首要计划是老老实实的回归自己的本分，陪着我们这些夕阳产业的老伙伴们再冲一回浪，看看自进化这件事究竟能不能在我们这一代经营者身上发生。第二个计划是和某某某一起做个社群学习的小实验，看看能不能当个贵圈的实干家。第三个计划是活学活用开源精神，赶紧生个娃，最好再用众筹模式养大，今天的硬科技毕竟还没能解决我和更年期赛跑的问题。

以上计划，均欢迎合作者。

条件是你也“终于敢放胆/嬉皮笑脸/面对/人生的难”。

此致

鞠躬

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（平平安安多活一年就是中了大奖，特此致上获奖感言：高调鸣谢毒辣端庄、梧桐诸子和四位生死之交的合伙人，谢谢你们又一年不眠不休的小毒嘴儿和你们为我操碎了的金刚玻璃心。谢谢每一位和我吃过饭喝过茶的互联网人对我的教诲。谢谢每一个知道我在内心谢谢你的人。谢谢李岷允许我借虎嗅的宝地胡说八道。新年快乐，善哉善哉。）