当企业发展到一定规模以后，人多，事情多，要做到对员工的有效管理，推动员工对工作的有效执行，就必须要进行规范化。

简单看待规范化，就两句话：

1．每个岗位，具体要做哪些工作。

2．每件工作，具体应该怎么来执行。

都要建立明确的标准，完整的说明。不仅仅是某个管理者知道，或是某个员工知道，而是通过建立明确的说明文件，公布出来，让所有人都知道。接下来，以此为基准，对每个员工进行测评、辅导和考核。

一、缺乏规范化会导致的问题

1．分工不清晰，有些工作没有明确的归属，容易互相推诿。

2．领导在分配工作时，因为没有明确的工作范畴划分标准，员工会认为这是领导的个人意志在分配工作，其中或有不公。

3．有些工作的出现频率较低，员工在入职前期没有接触过，以为与自己无关，后期有指派到自己身上时，员工则会认为这又给自己增加了新的工作，待遇又没加，吃亏了。

4．在具体的工作方法上，因为缺乏统一标准，员工只有各自发挥，执行水平高低不一。同样一件工作，不同的员工有不同的执行办法，必然带来管理上的混乱，同时也让外部客户的感觉很不好。

5．公司里对各项工作没有建立统一的执行标准，也就难以评测与指责员工的工作能力有问题。

6．绝大多数公司没有系统化培训体系，新员工对职业技术的掌握，更多是来自老员工的传帮带。由于没有统一化的标准，只有靠老员工各自发挥，教出来的新员工也是各式各样，甚至是一代不如一代。

7．没有统一的工作执行办法，也就很难实施内部调动，或是轮岗。

8．员工的成长和经验方法积累，更多是通过工作中的失误，公司承担了损失，也就是付了学费，但员工会把积累下来的技术方法，作为自己的私人财产，不会分享给其他员工，离职也就带走了。

二、解决方案

1．通过建立岗位说明书，明确每个岗位的工作范畴，以及对应的职业技术标准。

2．通过建立工作执行说明书，明确每件工作的具体执行方法。

3．每个岗位，包括若干项工作，也就是每个岗位说明书，包括若干本工作执行说明书。

4．建立基本岗位说明书，分配工作就有了一个明确的标准，避免出现推诿工作的情况。

5．每个工作具体的执行方法确定了，以此可作为对新员工的培训标尺，同时也是对员工工作能力的量化评测标尺。

6．员工在工作中总结出来的新方法，确认有效后，可填充到对应的工作执行说明书里，使得工作执行说明书内容越来越丰富，实用性越来越强。

7．基于岗位说明书和工作执行说明书，调动轮岗才能成为可能。

三、常规做法

由管理层来负责起草，或由外部专业机构来进行内容编撰，在定版之后，内部颁布，告知员工。貌似也就做完了，其实，这个工作只做了一半，只是建立了框架，没有持续内容填充机制，没有颁布更新，没有导入落地，没有定期评测。最终，只是落下一堆纸面上的文件而已，没有真正的用到工作中去。

五、建立过程

1．先做岗位说明书，再做工作执行说明书。

2．岗位说明书，可参考外部专业机构提供的基本框架，由公司管理层进行主要内容条目的起草。

3．把初步成型的岗位说明书框架，发给各岗位员工（所有员工都要参与），由本岗位的员工，结合实际工作情况，进行实际工作内容的填充。毕竟，每个岗位具体要做哪些事情，只有本岗位的员工最清楚，即便是一些鸡毛蒜皮的事情也要算上，甚至是一些发生概率极少的工作，也得算上。

4．从员工手里收回填充好的岗位说明书，由公司管理层组织人事部及各部门主管，进行内容的整合、合并、修正、提炼等工作，形成最终版本。

5．做好岗位说明书之后，再来做工作执行说明书，基本流程与岗位说明书类似，也是公司管理层确定好各类工作的科目，列出基本操作流程，然后向员工征集具体的操作方法，回收后进行整合定版。