记者 | 徐 弢

很难想象，日常生活中常见的不干胶标签，可能成为快递盒、塑料瓶等包装材料在回收时的阻碍。例如，PET材料的塑料瓶上，当拥有良好黏性的不干胶贴纸标签无法与瓶身完全分离时，这些不干胶标签将污染再生PET碎料，使其质量下降。

美国材料科学公司艾利丹尼森（Avery Dennison）设立了“2025年可持续发展目标”，其中一项是帮助客户消除70%由公司的不干胶材料所产生的废料。在艾利丹尼森标签与包装材料大中华区副总裁兼总经理高国华看来，标签行业的可持续发展面临着行业认知、法规、产业链和综合成本等多方面的挑战。

高国华是艾利丹尼森公司大中华区标签和包装材料业务副总裁兼总经理。艾利丹尼森公司1935年在美国创立，专注于设计和制造各类标签和功能性材料。

Yi：YiMagazine

G：高国华

Yi：今年的疫情对供应链产生了比较大的影响，艾利丹尼森在最近几个月时间里做了哪些事情来应对？

G：从两年前那场疫情开始，每次在有了危机之后，我们都会重新复盘，看看未来可以怎么做。2020年复盘以后，我们当时已经在生产的两个环节做了些布局。我们开发了比较多的外在特许加工商，也就是分切中心供应商网络，来分散物流的风险。还有一部分是最后一公里服务，我们在过去两年里也布局了20多家最后一公里服务商，它们添置了新的设备。当昆山这边供应出现问题的时候，我们的其他工厂、合作厂商以及下游的最后一公里服务商都起到了很大的协助作用，让我们把供应链短暂的困境的影响降到最低，最大范围提升了产能。

在5月的复盘过程当中，有一点很重要，就是确保内部沟通流程的优化。因为早上的信息跟下午的信息不一样，如果出现多点沟通的话，内部会有回旋，再往下游传递的时候，可能客户端得到的信息就会变味。

Yi：你在艾利丹尼森公司经历过不同的岗位，这给管理团队带来了哪些经验？

G：我从基层做起，对很多事情很了解。到工程里面绕一圈，我便可以看出很多问题，这些可以促进管理及操作的优化。我认为管理主要就是三方面：第一，你想要达成什么样的目的；第二，通过什么样的人帮助你达成目的；第三；你有没有完整的流程，让这些人能够遵循这些流程达到目的。这里面涉及管理经验，管理团队需要授权，需要激励，也需要挑战。

Yi：2014年重返艾利丹尼森时，你接手东南亚地区标签和包装部门的销售业务，这为你的职业经历带来了什么？

G：2012年离开艾利丹尼森时，我就是不想在一个领域做得太深、钻得太深。我当时跟公司说，我觉得我自己不适合担任某一个职能部门的领导角色。2014年公司重新找到我的时候也有担心：你从来没有做过销售和市场，怎么去管理呢？我当时的回答是，我做过采购总监，跟很多大公司的销售打过交道，无非是你坐在对面，看人家是怎么做销售的。后面我也证明了我能做这件事情。

当时接手的销售工作补上了我的短板，帮助我向下一个目标前进。真正管好一个公司需要内外平衡，要知道自己的临界点和内部的真正痛点。只做总经理，往往由内而外看得多，想的都是里面的事情。只做销售，看到更多的是由外而内，会催促生产部门、供应链部门，但忽略了内部的很多挑战。

Yi：2020年转到大中华区担任标签和包装材料业务副总裁兼总经理，这对于你理解不同的市场有怎样的帮助？

G：在东南亚做总经理比在中国做总经理容易得多。在东南亚，我需要敦促每个员工往划定的框框外面跳。但在中国，你需要画个框，否则往外跳的人很多，都想创造性地做事情。东南亚是一个混合市场，有像新加坡这样的成熟市场，也有像越南这样的发展中市场。管理成熟市场跟管理增长市场是两种方式。中国是不是单一市场呢？也不是的。华东、华南、华北跟华中、华西是不一样的，西部类似于发展中市场，东部比如上海地区更类似于成熟市场，在管理上也有很多可以借鉴的东西。我在东南亚的四五年是中国国内电商发展最快的四五年。跟20年前相比，现在的国内市场竞争更加激烈，变化非常快，业务机遇点的出现频率比东南亚快得多。

Yi：在中国的标签与标示材料行业中，最近新的变化是什么？

G：最大的变化是使用量、人均消费量的成倍增长。25年前，很难想象给一个鸡蛋、一个橘子贴上标签，现在这是普遍现象。尤其是过去几年电商的蓬勃增长，带动了不干胶行业的快速增长，国内的竞争对手也在增加。我认为至少在未来10年时间里，这个行业有四个趋势。第一是可持续发展。随着国家的标准逐渐落地，包括双碳目标的制定，可持续发展是个大趋势。第二，数字化。越来越多的客户在询问电子标签，因为现在的消费者讲究跟品牌线上线下的互动。第三是本土化方面。以跨国公司为例，过去不干胶行业的材料95%以上是进口的，现在进口比例不到10%。除了材料，设备、生产都在本土化。最后一个是标签的安全，它跟可持续发展属于同一类方向。国内的消费者在标签安全上的认知还不够，他们不一定会关注到。

Yi：艾利丹尼森的客户在可持续发展上的难点是什么？

G：可持续发展中它们遇到的障碍是成本，回收产品带来的就是成本上升。我们想尽量解决这个痛点。我们通过公司内部的创新撬动经济杠杆，让下游企业更快地引入这样的新产品，也让消费者接触到这些产品。CleanFlake就是一个很好的例子，它与原来的普通胶水等价销售，客户接纳它的可能性就更大。

Yi：艾利丹尼森2015年时提出了8个可持续目标，这些目标在中国市场落地时有哪些挑战和机遇？

G：我先讲机遇。国家层面的推动比较明显，双碳目标，即碳达峰、碳中和非常明确，我们也在往这个方向做。这可以更好地帮助我们引领上下游标准的建立，我们提出的目标明确了是要跟客户共同达成的，也有助于我们在行业里面协调及推动标准的设立。

挑战主要就是两点。第一，可持续发展的目标很多时候跟成本概念有点冲突，它需要更多的技术突破。成本这部分其实是综合成本的概念，也就是业务增长过程中带来的上下游的其他效益。目前在降低成本方面存在挑战，需要以不增加成本来实现的案例。其次，大家对可持续发展的认知是参差不齐的，宣传也非常重要。把这两点有机地结合起来，通过创新把产品成本尽可能降低，推动行业标准的建立，推动环保知识的普及，才能够让可持续目标更好地落地。

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