文 / 吴建国，华为前人力资源副总裁、企业变革与人力资源管理专家；景成芳，资深组织管理和人力资源专家
本文摘编自《华为组织力》（中信出版集团），文章仅代表作者本人观点
很多企业都很重视人才，自然就想到了“以人为本”。而华为却一直强调“以奋斗者为本”。为什么呢?因为“以人为本”是不管干不干活都要以“人”为本，而“以奋斗者为本”强调的是以“为客户创造价值的人”为本。不求进取者，不愿意通过奋斗为客户创造价值的人，会被纳入淘汰之列。
华为的所有人力资源政策，都是围绕“奋斗者”来制定的。无论是成长机会，还是工资、奖金、TUP 和虚拟受限股，以及各种荣誉性奖励，都是围绕着“价值创造”，光有付出不行，做出价值贡献才会有回报。企业不以奋斗者为本，就是对广大奋斗者的严重不公，从而导致“躺平 / 划水”横行，以客户为中心沦为一句空谈。
华为“以奋斗者为本”的人才管理机制基于人性的需求假设， 将管理对象由“具象的人”升华为“抽象的人”;从而让组织摆脱对人的依赖。我们把它归纳为:“五 H”人才管理机制，即高标准、 高认同、高成长、高绩效、高回报。
这五个要素的逻辑关系本质上就是人才创造价值的价值链。“高标准”和“高认同”回答的是人才如何创造价值的问题;“高成长”和“高绩效”回答的是如何评价价值的问题;而“高回报” 回答的是人才创造价值之后如何分配的问题。当这五个要素齐头并进的时候，人才管理的链条就形成了良性闭环，人才管理飞轮就快速转动起来(见图 4-1)。
01
高标准
高标准指企业要有远大的目标，强力牵引人才创造价值，同时对人才还要有高要求，让优秀的人才自我驱动。高标准是人才 管理的起点，只有高标准的企业才能吸引和凝聚最优秀的人才， 通过优秀人才造就优质的产品与服务，优质产品与服务牵引公司更大的发展，公司发展吸引更优秀人才加入。
所谓水涨才能船高，标准高了，人才的水平才会高;人才的 水平高了，组织整体的效能才能高。正因如此，华为设置了极其 严格的人才标准和严谨的招聘选拔程序。华为整个人才标准分为两大块:管理干部的标准及专业 / 技术任职资格标准。在华为只有 8% 的人叫作管理干部，92% 的人走的是专业成长道路。
在创业之初，华为选人、用人的起点就比较高。那时候任正非就是公司人才招聘的第一负责人，到处寻觅各种人才。当时加盟华为的人员主要有两类:一类是邮电系统研究所的 人员，另一类是高校的研究生。这些人才中，有华为早期的二号人物郑宝用，他是华为明星产品 C&C08 数字交换机的主 要研发负责人。还有轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑，以及董事会成员余承东、徐文伟、丁耘等。不管是那些曾经的 功臣，还是今天仍在位的高管团队成员，无疑都证明一个事实:华为在早期选人、用人时就做到了高标准。什么样的总经理叫合格的总经理?华为公司 2008 年通过十几年的海外市场拓展，总结出来一个国家分公司的总经理胜任模型。
第一，制定和执行战略的领导者。你是这个国家 分公司的总经理，你就是公司战略在这个国家的执行人，同时你也是这个国家分公司战略制定的第一责任人。
第二，跨文化高绩效团队的开发者。一个国家分公司的总经理可能要 管几百人，既有当地员工，又有中方员工，你要懂人力资源管理，才能管好这个团队。
第三，资源整合与建设的主导者。要打胜仗，不只是利用中国资源，还要用周边的资源，因此 总经理要有贪污、腐败等风险的管控，要有作风建设。
第四， 全面经营结果的责任者。总经理是一把手，要为收入负责。因为华为是商业企业，不赚钱怎么可能长治久安，所以总经 理要懂财务。
第五，和谐友好商业环境的营造者。华为打的 是持久战，不是打一枪换一个地方，要成为一个优秀的合格的企业公民，总经理要善于与所在国政府打交道，构建一种 和谐友好的商业环境。
华为招聘人有三大法宝。一是用人部门主管是招聘工作的第一责任人，要用优秀的人去招聘更优秀的人。面试是管理者人 才选拔能力的重要训练场，招聘质量追溯结果将影响干部能否进入 AT(行政管理团队)。二是实行有效的面试资格人管理。所有 面试资格人都要通过面试流程 / 政策、面试方法 / 工具、面试技 巧的培训，并通过考核合格后才能上岗。如果面试资格人在招聘 质量回溯中没有达到要求，将被取消面试资格。三是用好“五把 刀”、严把招聘入口关。第一把刀:网上筛选;第二把刀:集体面 试;第三把刀:专业面试;第四把刀:综合面试;第五把刀:心理 测试。
02
高认同
高认同是人才管理的核心，同心者方能同路。只有个人高度认同公司的使命、愿景和核心价值观，才会自觉地将个人使命和 组织使命融为一体，彼此信任、相互协作，为自己所做的事情感 到骄傲，为自己身为组织的一员感到自豪。此时，企业就不仅是一个利益共同体，更是一个事业共同体。
华为在招聘人才时，主要考察两个维度:第一个维度是 该岗位的能力素质要求(才);第二个维度是个人的价值观是否和企业的核心价值观一致(德)。在这两个维度上，人和 企业的要求都能契合，这个人就是企业所需要的人才。当应聘者只能适配其中之一时，坚持价值观优先的原则。在新员工加入公司以后，通过 NEDP(新员工发展和融入解决方案) 帮助员工学习、理解并认同华为价值观。有意识地和新员工 达成 5 个认同:(1)行业认同:了解员工为什么加入ICT 设 施或终端行业;(2)企业认同:为什么在那么多 ICT 设施或 终端公司中选择了华为;(3)职业认同:为什么要加入华为来 做这个工作;(4)团队认同:为什么这个岗位会在这个团队里 面;(5)自我认同:为什么认为自己能够胜任这个岗位。
在对人才提出高目标、高标准严格要求的同时，要实现员工的高认同，企业就必须给予员工“高关怀”，否则员工既无法 达成工作目标，又可能在高压力的环境下出现抑郁或焦虑等心理问题。
企业要做到高关怀，主要可从三个方面努力:(1)提供尽可 能好的福利;(2)营造人性化的工作氛围;(3)为员工工作提供系 统的支持和保障。
“肚子饱了不想家”。对于包括员工食堂等在内的后勤保 障体系，任正非 30 多年来一直盯得很紧。任正非明确提出小微、艰苦、高危国家的工作生活标准要高于大国的标准，达 到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花 园、室内或室外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅...... 工作环境也要大幅提高到欧洲标准。任正非到世界各地的代表处，讲得最多的话题之一就是员工食堂、咖啡馆、员工住 宿、办公环境这类问题。任正非明确说过，艰苦奋斗是指思 想上的，并非身体上的，人人都应该享受奋斗的快乐。
华为在关爱员工成长、身心健康方面做了大量工作。寻求多种方式帮助员工减压，发布身心健康系列宣传材料，增 强员工“关注自己、相互关爱”意识，实行战地休假、中国度 假;持续倡导员工实践“四个一”活动:结交一个朋友、参与一项运动、培养一种爱好、阅读一本好书，舒缓压力，促进 身心健康。华为还根据员工的需求和岗位特点，安排了不少 人文、艺术和心理健康方面的培训讲座，帮助员工陶冶情操，提升生活品位和对人生意义的理解。
03
高绩效和高成长
对一家企业而言，持续的高绩效才是人才管理的根本目的。个人绩效支撑团队绩效，团队绩效支撑组织绩效。对华为来讲， 高绩效不仅仅指的是类似于合同额、销售收入、毛利等短期的财 务绩效，还包括员工在战略突破中做出的长期贡献以及在支撑性服务中的贡献。
如何持续地让员工产生高绩效?核心是建立战略导向的目标和绩效管理机制，让员工不断挑战更高的目标。华为用 OKR 进行目标管理，牵引员工设置高目标，为公司创造更大的价值;再用 KPI 来进行绩效管理，基于责任结果和价值 贡献来进行客观评价。面对外部市场环境的快速变化，这样一对组合拳既容易理解又操作简单，能帮助企业更好地识别和聚焦最 重要的事项，极大地激发员工的内在动机和工作乐趣，兼顾了运 营效率和创新效率的双提升(见图 4-2)。
人才的高成长，首先要以业务的快速发展壮大为前提，没有不断“打硬仗”的实践机会，再优秀的人才也无法成长起来。反 之，道理同样成立，没有一群高成长性的人才做保障，长期打胜仗也是天方夜谭。
企业在选对人之后，创造一种高成长的组织机制就变得至关重要。华为在以下三个方面的做法值得借鉴:
1)坚持选拔制，而不是培养制。华为强调所有学习责任在个人。每个员工，特别是干部，一定要对自己的学习和成长负责。
2)选拔制不代表不培养，培养可以加速个人成长。百战归来再读书。华为用最优秀的人培养更优秀的人，围绕员工工作的全 生命周期，建立了多路径的职业发展通道、训战结合的赋能体系， 如新员工入职培训、新干部上岗的 90 天转身、专业能力提升项目、 中基层干部 FLDP 项目、高管研讨班、战略预备队等。华为内部培训机构 2019 年以来开放了 2900 门课程。
3)在对待人的问题上，华为非常慎重，评价不是由上级主管一个人说了算。专业人才的任职资格评价体系中，采取管理干部 和专家相结合的小组式评议;对于干部，则由人事管理经验丰富的管理团队(比如代表处的管理团队)集体对员工做出评价，以 确保评价的客观公正。
随着行业趋势的演进以及外部环境的快速变化，华为业务类型越来越复杂、多样化。一方面，华为需要所有员工进 行能力转化，面对未来需要非常多新的能力;另一方面，面 对未来机会窗，华为需要快速培养接班人和后备干部，激活整个公司的干部和专家。面对这样的战略和业务需求，华为 的战略预备队发挥了巨大作用。战略预备队人员采取选拔制， 有三个来源:第一类是排在前 25% 的优秀员工;第二类是业务收缩后多出来的人员;第三类是结构改革后的富余人员。这些人员是混合联队建制，即将不同专业、不同职级、不同 年龄的人组成联队，以便于互相学习、取长补短。培训采取场景化训战结合方式，重要的是实践而不是理论。战略预备 队是实战训练模式，把学员投放到“战场”上，做一两个真 实的项目，在实际的工作中去应用所学的工具和方法。
04
高回报
为客户创造的价值越高，就应该获得更高的物质和精神回报。高产出与高回报的匹配，让价值创造变得可持续。正如任正非所 说:“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。价值分配系统必须合理，使那些真 正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的 活力。”华为从来不空谈艰苦奋斗，不仅擅长给员工画大饼，更重要的是每次画的饼都变成了现实，让员工获得业内有竞争力的回报，从而让华为员工坚信:只要我能创造出高绩效，就一定会得到高回报。
华为的人均高薪酬一直是社会上的热点话题。以 2016 年为例。在华为心声社区网站上曾有一篇文章——《华为日益富贵化，福兮祸兮?》。这篇文章把华为和谷歌、微软、爱 立信等做了个薪酬对比。通过比较发现，华为的人均薪酬比 爱立信高，爱立信是 8 万多欧元。本来爱立信的薪酬高于华 为，但随着欧元的贬值，爱立信的人均薪酬开始低于华为。最高的是谷歌，人均薪酬达到 11 万多美元，其他几家的人均 薪酬都在 9 万多美元，和华为差不多。数据显示，华为的人均薪酬已经进入世界顶级 ICT 公司的行列。正是这样的薪酬 水平，才能吸引全世界的顶尖人才。但是，9.5 万美元只是平 均数，在内部按贡献拉开差距同样极其重要，卓越员工的薪 酬远远高于这个数字。
员工获得高回报之后，会以更高的标准要求自己，对公司文化和管理机制会更加认同，这样就驱动员工继续高成长，创造更 高的绩效。员工每天都处于这个价值创造循环之中时，就会奋斗不息、冲锋不止，创造出企业成长的奇迹。
人才管理飞轮快速转动起来之后，个人就变得不那么重要。跟上组织发展的人就会被选择、提拔或重用，而无法跟上的人就会被调整、降职或淘汰。卓越的人才机制，能够让企业良将如云， 优秀人才源源不断。