对于一家创业公司来说，除了融资之外，更重要的是如何打造一支能够推动公司发展的团队。但是，公司处于不同的发展阶段，对于人才的需求和招聘人才的方法也不尽相同，领导者应区分对待。

文/周航 顺为资本合伙人

很多优秀的企业家都是很有领导力的人，但是他们是如此不一样的人，每个人有着不一样的个性，因此并不是只有一个模式的领导力。

比如，我看《腾讯传》，觉得是马化腾对失败、失误的包容造就了腾讯。如果没有对一些边缘化部门的包容，比如QQ邮箱的包容，就不会有后来的张小龙，更不会有现在的微信，所以“包容”这个词可能是马化腾所塑造的领导力。

但我的朋友告诉我，事实不完全是这样，虽然从最终结果看，是马化腾的包容带来了创新，但实际上，马化腾是一个做决策比较慢的人，尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时，他往往不知道怎么弄。这时，他就不去处理，也就得到了一个结果：他对边缘化部门的包容。

这个例子让我突然意识到，领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词，比如勇敢、果断等，一个决策很慢的人也可以非常有战略眼光，非常有领导力。

因此，获得领导力的第一个秘诀就是要做自己，尽可能全然地做真正的自己。

接下来的一个问题是，我能领导谁呢?我有两个选项：能领导爱你的人，还是你爱的人?

当你认为你能领导爱你的人，并用这种模式去获得领导力的时候，就会异化，会刻意扮演别人眼中那个“好”的你。在不同的人面前，越来越多地扮演一个不真实的自己，这就跟“做自己”相悖。所以我毫不犹豫地否定了前者。

我后来思考的答案是：你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人，决定了你领导力的边界。爱人的能力、爱人的范围决定了我们领导力的边界。

尊重内心的真实感受，自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在与你所匹配的事物上予以发挥。不管是一个公司，还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。

打造团队三步走

对于一家创业公司，除了找钱之外，最重要的任务就是找人。

公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观;

有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转;

等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。

1. 长心：寻找志趣相投的合伙人

第一阶段肯定是寻找合伙人。合伙人是创业公司的核心。一般情况下，寻找合伙人几乎只能在自己身边找，找认识的、志同道合的朋友。

好的合伙人关系没有统一的模式，却有一定的逻辑。例如，美团的王兴、携程的梁建章，都建立了“追随型”的合伙人形式，在团队中有较为强势的地位。凯叔讲故事的凯叔和朱一帆，尽管两个人认识的时间不长，却形成了“背靠背”的合伙人形式，各自负责各自的领域，也合作得很好。

一个坚实的合伙人关系，是奠定整个公司组织发展的精神核心，这点不容小觑。

那么到底是志趣相投更重要，还是能力互补更重要?以前我认为毫无疑问是能力互补，比如我会技术，就找一个产品型的人合伙，再找一个销售型的人。但现在我可以大胆地说：相互喜欢比什么都重要，尤其是最开始的核心团队，如果还不够喜欢，就要花很大的精力去培养。

但志趣相投并不意味着性格一致。就好比跟你关系好的朋友，有可能是性格迥异的人，但一定是以共识和相同的爱好为基石，这个基石就是志趣相投。与合伙人之间互相欣赏，才可能互相信任，这一点非常重要。信任，是合伙人之间的必要条件。

2. 搭骨架：寻找信任你的初创员工

有了合伙人以后，就要开始一起搭骨架，寻找初创时期的员工。很多人在找创始员工的时候，都希望找“最好的人”。

易到最初创业的时候，我也是这样的想法。后来发现，这就是一个妄念。

因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么要选择我们公司?找合伙人，要找你相信的人;而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。

初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。

哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，整个团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多。

3. 长肉：学会留住牛人

公司融到资，业务也有了一定的发展，团队就要扩张。这个阶段应该怎么招人呢?

这时候就没必要再局限于小圈子里找人，而是需要进行下一步的转化。这时候，需要用更专业的方式，请专业的猎头机构帮忙，请他们充分地mapping即地图式搜索每一个领域中有可能会适合自己公司的优秀人才。这样，人才与公司的匹配精准度会更高。

更重要的，是把自己想要的人才真正签下来。要知道，优秀的人才，选择未必只有一个，主导权在他们手里。那么，优秀人才选择企业的标准是什么呢?

首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。很多创业公司往往会回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。

在我看来，无论事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬，而不应该以“创业公司钱少”作为理由。即使这个人真的被你降薪“忽悠”来了，他心里一定会有牺牲感，会造成心理失衡。没有人要理所当然地陪创业者吃苦奋斗。

其次是态度。对于应聘者来说，一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司至少会起到50%的作用。

人的感染力甚至可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置，这就是一家公司选择创始合伙人以及核心员工如此重要的原因。他们对人才是否渴望，对人态度是否温和，会对后期招纳优秀人才起到决定性作用。

最后是帮助人才尽快适应公司。这时，挑战才刚刚开始，这意味着你需要倾注比以往更多的精力。

帮助人才在新的公司环境中“活下来”，本质上是一个共同成长的关系。很多公司不注重这个阶段，把大量的精力都花在做事上。用一个项目去试一个新人，如果他能成长，当然很完美，但这样的概率也许只有5%。而代价往往很高：一方面，公司需要付出很大的代价去留住这5%的人;另一方面，在公司能够活下来的人寥寥无几，等到公司真正业务大发展的时候，就会发现人才捉襟见肘。

而我们的责任是让更多的优秀人才有更高的成功率。把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们。

整合团队核心方法

对于团队成长，最好方法是做复盘。复盘应该像吃饭一样——大事复，小事复，月月复，天天复。并不是凡大事才复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，但它是一个时时刻刻都需要进行的动作。

复盘不仅针对事件，还有感受——哪里好、哪里不好。复盘其实并不复杂，最大的问题是，沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。

比如，我问大家觉得团队怎么样。很多人可能都会回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗?并不见得。

我们每个人都在渴望真实，但又怕被真实灼伤。因此，一个团队在初期建立的氛围非常重要。一个新人，抱着对职场惯有的戒心来到一个新环境，却发现这个职场有着意外的真实和友好，他就会很高兴，就会很快融入，这才是整合团队的捷径。如果处理不好，公司会就此平庸下去。

还有一个深层次的问题：当我们在思考公司需要什么样的人的时候，也许很多人心里最想说的话是：我们公司需要一个更称职的CEO。

这对领导层来说是一个更大的挑战，可我们需要直面，并且深层追问下去，反思为什么会出现这样的情况，最后给员工一个真诚的回应。

一个公司的发展，除了战略和资金，最重要的就是人。对于一个企业来说，无论时代发展变化多快，都必须为企业做好长久打算，尤其在“人”的考虑上，之后再慢慢走。只有这样，所做的一切才会是为了企业的长久发展考虑，而不是只看到短期效益。