随着企业人力资源管理的发展要求，职级体系成为人力资源管理的重要基础设施，是一个不可缺省的功能模块。然而，在实践中很多企业HR并没有切实掌握职级体系的构建方法及应用。本人在多年管理咨询实践中，不断总结、优化，形成了一套完整可操作的职级体系的构建方法。本文将结合HY建筑科技集团的案例谈谈职级的概念、结构、构建步骤及应用等内容的实际做法。

一

职级定义及相关概念澄清

职级，可以理解为职位层级或职位等级的简称。这里的“职”指的是职位/岗位（职位和岗位在本文通用。有人认为两者是有区别的，本文暂不讨论），而不是指职务、职称、职业等。职级是组织中岗位分类、岗位价值、任职者综合能力及晋升层级（晋升通道）的结合体。它反映了一定的岗位价值，同时更代表着任职者的能力层次，提供了员工职业发展的通道和指引，并与薪酬待遇相关。企业里有不少人认为职级就是岗位价值评估之后根据评估分数高低而划分的职位层次，这种看法是错误的。岗位评估仅考虑岗位因素，不考虑人的绩效因素。

在谈论职级管理或构建职级体系时，职位族（job family）和职位亚族（job sub-family）是两个绕不开的概念，甚至还会谈及到“职位种/职种（job function）”的概念（职种是最小的职位分类单位）。职位族是指具有相近的工作特征、相似的能力范围要求及工作行为（模式）的若干岗位的组合。职位亚族就是职位族往下细分出一个层次。职种就是在职位亚族基础上再往下细分层次，到了具有相同专业科目而具备不同技能的相近岗位的组合。

与职位族对应的概念，在国内的企业管理中说法（用词）很多，也比较乱，比如“职位群/职群、工作群、职位类别/岗位类别、职位束、职位系/职系、职位序列/岗位序列”等等。没有人去说明这些说法之间的区别与联系，多是习惯性地混在一起使用。实际上以上概念都锚定“job family”，应属于同一层次。但在实际应用中，有人把这些不同的叫法用自定义的方式分成两级结构（两个层次）来应用，就出现了“各种各样的叫法”，比如把职系或职位类别叫做一级结构（job family），然后在每个职系下面分别分出不同职位序列作为二级结构（job sub-family），甚至再分出三级结构（job function），如下表的情况。实践中只要把概念的层次交待清楚，不混淆着使用就行。因为在构建职级体系时自定义的概念及结构，不代表业内共识，目前没有形成统一的标准，做法差别很大。

（表中岗位结合了HY建筑科技集团的情况）

上表仅在于说明职位族、职位亚族、职种等分层设计的逻辑性整体框架。这种三层结构的设计方法比较适合大型或超大型集团企业（如世界500强），举例说，培训管理岗，大型集团企业在不同事业群/事业部、子分公司等业务单元（BU）都设置了该岗位，从事该岗位的人员较多，具有规模特征，可能会划分到职种的层次。当然也有很多大型集团企业只采用了两层结构的设计方法，主要目的是避免职级体系复杂化。中小型企业采用单层结构就可以了，既能覆盖各类岗位特征，又简单易操作。

二

岗位序列的划分及其基本假设

澄清相关概念之后，下文将统一采用岗位序列（job family）的说法来叙述。关于岗位序列的划分，市场上有一个基本模型叫“MPAO”模型（分别代表管理、专业、支持、操作），MPAO是基于完成某项职责的岗位功能划分的。按此理念延伸，就可以根据企业的价值链及规模等要素将岗位划分若干岗位序列。比如，中等规模的建筑工程公司与电子制造公司，由于行业属性不同，它们的岗位设置差别很大。但从岗位序列的角度看，它们都可以划分出四个岗位序列，如经营管理序列、研发/技术序列、专业职能序列、技能操作序列等。需要说明的是，尽管岗位序列名字是一样的，但不同企业的岗位序列不能简单比较，因为企业自定义的岗位序列内涵是不同的。HY建筑科技集团就在岗位序列名称之后，附上了详细的标准和释义。

每个岗位序列都有其所包含的岗位特征，以便于将公司某个岗位“对号入座”归入所属序列。比如，管理序列具有如下特征：（1）其任职者通过他人来达成工作目标，任职者的绩效通过团队绩效来衡量；（2）其任职者的主要职责是选拔招募人员、培养人、激励人等，不仅仅是监督；（3）其任职者可以有直接下属，也可以有间接下属（如矩阵制中的项目管理角色）。根据这些特征，总经理、财务部经理、分厂车间主任、项目经理等等岗位都属于岗位序列。同样道理，可以提炼出其他岗位序列的岗位特征描述，这些特征的区别是非常明显的，在此不再赘述。最后全公司所有岗位都将归入到不同的岗位序列，同一个部门的岗位至少分布在两个及以上的序列中。

岗位序列划分的基本假设是岗位工作特征的差异性。实践中最简单的序列划分，只有管理序列（M）和专业序列（P）两个序列，比如某大型互联网公司。并不是该公司的规模小，职位简单，而是他们大跨度定义了岗位特征，极其简化了岗位序列的划分。大多数企业采用的是4~6个序列的划分方法，如分为管理序列、研发/技术序列、专业职能序列、营销序列、辅助支持序列、操作序列等，具体情况要看公司的组织规模、复杂度、价值链类型及管理意愿。HY建筑科技集团划分了四个岗位序列。

三

岗位序列中的职位层级设计

岗位序列划定之后，就要考虑每个序列中的岗位数量、岗位价值的跨度及公司的价值导向等因素。这些因素影响着职位层级数量（也就是晋升通道的阶梯）的设计。在一个中等企业里，从最初级的职级晋升最高级的职级，正常情况下可以用10~15年的时间完成，这样的层级数量设置就是比较合适的。不同企业在这方面的思考有所不同，有的“小步快跑”，有的“质的跃迁”，所以你可能看到规模接近的两家企业，一家可能在技术序列中设置了9个层级（9级台阶），另一家可能只设置了5个层级。9个层级未必多，5个层级未必就是少的。

职级层级数量的设置是高度个性化的，跟公司文化、企业体制、职级跨度含金量等都有关系。下图是HY建筑科技集团根据自身的实际发展需求设置的序列和层级数量。

对于各序列的职位层级表达，有两种方式，如T1、T2、T3…单层表达，也可以用T1-1、T1-2、T2-1、T2-2 、T2-3…等多层表达方式。上图中HY建科集团用的方式是单层表达。不管是单层还是多层结构，都需要对每一个基本层级设定出相应的晋级标准。

四

职级晋升标准建立

晋升标准是相对的，没有绝对的量化，也没有绝对的客观。通过“硬实力”和“软实力”两类指标来设定晋级标准，硬实力包括学历专业、岗位经验、职称/资质证书/技术等级证书等，软实力主要指能力素质、绩效表现（连续绩效考核的结果，包括价值观认同、工作态度、业绩指标达成等）。把硬实力和软实力的要素组合起来，包括赋予各要素不同的权重，结合公司导向的加减分项及否决项，就完成了职级晋升评审模型的构建。

下表是HY建筑科技集团技术序列的晋升标准模型模板

标准所反映的任职者的综合胜任力应和岗位价值的跨度相匹配，并结合公司人才队伍的盘点和人才政策等检验职级标准描述的科学性、合理性。

五

职级体系的组成要素和运行

职级体系最早起源于美国杜邦（ DuPont ）公司，用来解决非管理岗的优秀人才的晋升/升迁，为他们提供在企业内部更多的发展机会。职级体系的结构化本质上是“五级双通道”模型原理的延伸（如下图）。作为体系，各要素之间要组成一个有机整体，才能有效运转。职级体系的组成要素包括岗位价值、岗位序列、职级层级（晋升通道）、职级晋升标准、职级管理制度等内容，缺一不可。这里重点说一下职级管理制度，编写一份完整可操作的职级管理制度，是职级体系有效运转的转子。制度里要把职级管理的组织分工、职级体系的结构、职级标准的描述、职级晋升评审程序及非常规情况处理（各种非常规和例外的情形要逐条表达清楚，这是制度能执行下去的关键）、职级体系的开发和运行维护职责与流程等写清楚。

（五级双通道模型）

六

职级与职务、职称、

薪酬等级的区别与联系

职级与职务不是一一对等的关系。职务通常指的是管理岗的头衔（job title），如**总经理、**总监、**部门经理等，职务越高，在管理序列中的职级可能越高。但相同的职务，却不一定有相同的职级。比如，HY建筑科技集团有12个部室，每个部门负责人的职务是平行的，即职务一样，那么他们的职级是一样的吗？答案是不一定，可能有几个人是一样的，也可能有几个人不一样。职级与岗位和任职者都相关。再比如，在军队中，同样是师长（职务），有大校师长、少将师长，甚至中将师长（如解放战争中的国军74师师长），而大校、少将、中将是军衔（相当于职级）。

职称是大家非常熟悉的概念，通常指某个专业领域的从业人员所达到的专业技术水平、能力的等级称号。如中学一级教师、高级工程师、高级研究员、人力资源经济师等。一般分为初级职称、中级职称、高级职称（副高、正高）几个层次。很显然，企业的职级管理与职称都能反映员工的技能水平，但两者之间不是同步的，不是一一对应的，职级的层次通常都会达到四个及以上。

职级与薪级是最迷惑人的。很多员工，包括HR都认为，职级晋升了，薪级就要提高，就要加薪。这种理解是不恰当的。职级越高，薪酬通常越高，趋势可能是是一致的，但职级与薪级是两套相对独立的体系，晋级并不必然导致加薪。在宽带薪酬体系中薪级和薪档（一纵一横）所构成的薪酬结构表，相邻薪级之间是有重叠度的。职位晋级评审是考察员工的综合实力是否达到标准，晋升之后可能加薪，也可能暂时不加薪，影响薪酬的是一些更加复杂的因素。另外，晋升本身也是一种荣誉和激励。

本文结合了HY建筑科技集团职级体系设计项目实践，简要阐述了职级体系内容及构建方法。这不是一篇完整的学术论文，也不是一套HY集团的项目方案。旨在说明职级体系建设中的关键要点，并以此感受到职级体系在人力资源管理工程中的重要性。

职级体系概括起来就是八个字：序列-层级（通道）-标准-制度。请记住一点，职级不是由岗位价值评估的分数决定的。由于篇幅所限，不再展开叙述，欢迎讨论交流。成文紧迫，错漏之处在所难免，敬请指正。

作者：付致东，北大纵横合伙人