宋志平经营企业40年，曾把中国建材集团和国药集团两家“草根央企”双双带进世界500强。《经营30条》是他在企业实践中不断归纳总结、凝练而成的30条至关重要的经营“硬道理”与原则。他是我国企业改革的重要参与者和见证者，他的经营思想在我国企业家和创业者中产生了很大影响，深受大家的喜爱。

今天，我们首发宋志平的《经营30条》，让我们共同学习和理解其中的要义和内涵。

作 者：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

战略

1. 战略是企业头等大事

对企业来说，战略是方向，是旗帜，是头等大事，决定了企业的未来发展。战略的目的是让企业取得竞争优势。一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么。

战略赢是大赢，战略输是大输。企业在战术上常会有失误，战术上的失误一般不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种一生一世的错误，往往没有补救的机会。

做企业最重要的就是思想先行，越是困难，越要花时间研究战略，今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天要为明天想清楚。作为董事长，我整天想的不是怎样生产水泥、玻璃和造房子，因为我不是专业技术人员，而是看宏观形势、行业走向、企业的资源和机会，以及企业面临的风险。

我经常问自己，是否还有没想到的事情，是否还有想得不对的地方，是否还有边界条件没搞清楚。想清楚了再去做，而不应该边想边做。遵循行业发展规律和企业成长逻辑，以正确的战略目标为指引，始终保持清醒的战略定力，一丝不苟地执行战略计划，就可以实现跨越式发展。

2. 战略是一种取舍

战略即选择，俗话说，“种瓜得瓜，种豆得豆。”种的是瓜就不可能得豆，种的是豆也不可能得瓜。企业“不做什么”与“做什么”同样重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要。因为只有放弃了旧有的事物才能进行新的选择。

但坦率地讲，放弃往往比得到更难。有些东西你可能很感兴趣，但是战略却要求你不能凭兴趣和经验做选择。这多年来，我的工作就是战略决策，决策不能拍脑袋，决策要靠大量的调查研究，要靠集思广益，但最后这个决策还是要在我的方寸之间进行，别人替代不了，所以才会有制定决策的煎熬，这是决策者的责任。

我在同时做中国建材集团和国药集团两家公司董事长的时候，每次做决策其实都是战战兢兢的，如履薄冰，如临深渊，从来不是很豪迈的。战略也不是一成不变的，而是需要随着环境的变化进行必要的调整。我过去做决策有时候在最后一分钟戛然而止，因为得到了一些新的信息，或者环境改变了，所以必须调整决策。

3. 战略制定要以目标为导向

制定战略是领导者的首要责任。

在战略制定上有两种完全不同的思路，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。

有什么做什么是以资源为导向的，就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。我们要突破这种思维局限，要从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。

如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即便再努力也只会事倍功半。如果想要成为一家世界级巨无霸企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个细分领域，做到窄而深的经营，结果完全取决于最初的目标。

当然，对企业来说，战略制定不光是领导者的任务，也应是全体人员的共识，战略不光是顶层设计的事情，也要渗透到经营的各个层面。

4. 企业发展要突出主业

如果用一条十字线来看企业，从横向来讲，企业的业务不能做太多，要聚焦；从纵向来讲，产业链不能过长，要深耕。要突出主业，做强主业，业务就要归核化。把主业做成拳头产品往前走，争取进入行业前三名，做成行业龙头或细分领域的头部企业，这样可以找到自己的生存空间，实现效益提升。

企业的看家本领是四大核心，即企业要有核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。

关于选业务，我有一个“四问四不四要”原则。

“四问”：一问在行业里自身有没有优势，二问市场是不是有空间，三问商业模式能不能复制，四问跟资本市场能不能对接；

“四不”：一是产能过剩的业务不做，二是不赚钱的业务不做，三是不熟悉的业务不做，四是有法律风险的业务不做；

“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。

5. 转型不一定要转行

在面对严峻的经济下行压力时，不少企业希望转行，但转行其实是不容易的，进入一个完全不熟悉的行业风险很大。对大多数企业来讲，应该是转型而不是转行。

其实，没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业，没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。

2016年年初，受到查尔斯·汉迪“第二曲线理论”的启发，结合实际，我提出了中国建材产业升级的“三条曲线”：

第一条是现有产业的转型升级；

第二条是发展新技术、新产业，打造新的利润支撑点；

第三条是发展新业态，即积极探索服务业，不断培育新的经济增长点。

按照三条曲线的布局，中国建材构建起基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，创造了一大批新技术、新成果和新模式。

企业转型的方向有“四化”，即高端化、数字化、低碳化、服务化。

高端化，就是向产业链高端跃升，提升产业链的整体价值；

数字化，就是提高作业精准度，提升产品质量，优化生产效率，提升效益；

低碳化，就是做好现有企业的节能，大力发展绿色环保产业和新能源行业；

服务化，就是要增加服务要素在生产经营活动中的比重，实现价值链和商业模式的重构。

创新

6. 创新的本质是一种新组合

企业的创新并不神秘，创新的本质是一种新组合，目的在于创造出全新且与众不同的价值和客户认同。

如何理解新组合？比如我们现在的新能源汽车，它是把电池、电机、电控组合起来。电池也是组合，把正极材料、负极材料、电解液组合起来。企业里的创新，诸如机制创新、科技创新、商业模式创新、管理创新等也都是各种要素的新组合。

再如互联网经济这种新模式，实际上就是互联网要素和实体经济组合在一起，我们把线上检索下单和线下产品结合在一起，通过物流快递等方式进行新组合，这颠覆了以前传统的实体店、大市场模式。

今天在新组合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企业家能力的重要维度就是能不能把科技这一要素组合进来，科技创新是企业创新的核心，但也并非只有高科技才是创新，中科技、低科技，甚至零科技的商业模式创新也都是创新。

7. 要进行有效的创新

今天是个创新的时代，但创新又是有风险的事情，人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。那么，怎么把握好创新的度，进行有效的创新呢？

创新要有良好的效益，如果没有效益，或者不产生市场价值，再好的创新，企业都不能轻易做。在创新上还要量入为出，量力而行，假若盲目创新，则会导致巨大的风险。

为实现有效的创新：

一是要有目的地创新，明确创新的目的、树立创新的目标后，有目的地创新可以使风险降低90%；

二是在熟悉的领域创新，重要的创新一般对行业要有深刻的洞察，大多数创新要走在行业的前沿，不是多年积累的内行，根本不知道风险何在，哪些路是走不通的；

三是开展有组织的创新，创新不能靠单打独斗，任何创新都在一个系统组织中进行，有效的创新需要系统支撑；

四是善于把握创新机遇，尤其是新技术、竞争、时尚潮流等变化带来很多的机遇；

五是掌握有效的创新方法，根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用；

六是开展有效的管理，创新做得再好也不能替代管理。

8. 企业家是企业创新的灵魂

创新的主体是企业，领导企业进行创新的是企业家，企业家是企业创新的灵魂人物。

企业家的特征有两点，一是要有创新精神，二是创造了财富，创新并创造了财富，这才是企业家。如果只创新而没创造财富，或者只创造财富而没有创新精神，都不算是企业家。

企业家或企业家精神的本质就是创新，企业家既是创业者，也是创新迷，更是痴迷者，是熊彼特讲的那种对成功充满了渴望的人。最高领导人指出：“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”

我认为，企业家身上最主要的是有创新、坚守、责任这3种精神。

创新，指的是要敢为人先，敢于第一个吃螃蟹，当然也要控制风险；

坚守，指的是想做好一个企业，没有十年、二十年不行，想做到极致，总要三四十年时间。大家问我：“宋总，您是怎么算出来的？” 其实，我是做出来的；

责任，指的是企业家不仅要会赚钱，还要知道怎么花钱，多主动承担社会责任，才能得到社会的认可和尊重。

做企业是九死一生的事情，对成功的企业家，我们要表扬；对一些失败的企业家，不能墙倒众人推，因为企业家是人并不是神，我们要能宽容失败，给予关心和关怀，支持他们总结经验教训，东山再起。

做企业家是不容易的，我们要保护、爱护企业家。

9. 创新有模式可循

提到创新，许多人觉得很难，感觉摸不着边际，无从下手。实际上，创新不是天才的专利，也不是靠个别人的“灵光乍现”。企业的创新既有规律可循，也有模式可依。

企业常用且在现实中行之有效的5种创新模式分别为自主创新、集成创新、商业模式创新、持续性创新、颠覆性创新。自主创新与集成创新是当今创新的主流。

做企业要在商业模式上动脑筋，学会在价值链或价值网中思考问题，通过改变商业模式的构成要素或组合方式，用不同于以往的方式提供全新的产品和服务，不断提高价值创造能力和盈利水平。

颠覆性创新，往往是小企业在大企业和中型企业意想不到的地方或不愿意涉足的领域，有了新的突破，最后颠覆了整个市场。

对大企业来说，在做好持续性创新的同时，应克服惯性思维和阻碍创新的内部机制，“另起炉灶”开展颠覆性创新，以增加抗风险能力。需要我们注意的是，创新成功者不要反过来阻碍新的创新。

10. 科技与商业的创新融合是大势所趋

创新是个意识问题，与企业规模大小无关，与文化和价值观有关，我国已进入创新经济时代和企业家社会，大企业创新顶天立地，中小企业创新铺天盖地。如果要开展大型的科研项目，比如神舟飞船，小企业就承担不了；但是很多新的东西确实是小企业创新发展起来的。

我们要从创新的实际规律来看待各类主体在创新中的不同作用和相互融合。科学家创新是发现未知的东西，而企业家创新是创造出新产品、新服务或新模式，科学家的发现并没利益企图，而企业家的创新则必须要有效益，这是个硬约束，企业家创新要承担一定的风险。

技术是科学的发明，这些发明又会带来巨大的企业创新。过去企业家与科学家的创新有分工，但现在也有越来越多的科学家直接做成了企业家。商业与科技的紧密结合，使企业有成为一流企业的可能。

世界上的那些一流企业大部分都有自己的国家重点实验室、研发中心以及庞大的科学家队伍，企业的长远发展离不开科技的支撑。现在的企业家也得懂得科技，科技和商业的进一步融合，是今天这个时代的一大特点。

经营

11. 经营是做正确的事

随着管理水平的普遍提高，今天企业内部的主要矛盾已不再是管理问题，而是如何应对外界环境的变化和技术进步等不确定性并做出正确选择的经营问题。现在，我们要从管理转向经营，不是管理不重要，而是经营太重要。

其实，我是工厂厂长出身，在北新建材当过十年厂长，非常热衷工厂管理。而现在，企业的经营者是做正确的事，必须眼睛向外，关注市场，主要目的是提高效益。管理有人能帮你，但经营没人能帮你。

企业领导者首先是一个经营者，还要是经营的行家里手，要思考盈利的方法，要能为企业赚钱，赚钱的不一定是好企业，但不赚钱的一定不是好企业。

经营能力是企业领导者的核心能力。做有效的经营者，主要有5个方面的任务：一是正确选择，二是有效创新，三是创造价值，四是整合资源，五是共享机制。

12. 整合资源比创造资源更重要

今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。做企业的资源并不一定都是自己的，也不必凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。

企业确定目标后，先要找到实现目标所需的资源，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起。环境变了，企业的成长方式也必须改变，在经济全球化、经济从高速发展转向高质量发展的今天，企业要关注系统资源的集成能力与优化能力。

其实，当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起的时候，就会产生集聚效应，企业还要关注存量整合形成的资源集聚效应和综合价值的提升。综观全世界的大企业，大都是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。整合资源，也是产业结构优化、产业升级的必由之路。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，是企业必须选择的路径。

13. 打造企业的综合发展优势

企业既要重视产品市场又要重视资本市场，用户是产品的客户，股民是资本的客户，都是企业的上帝。在资本市场上，企业既要重视直接融资，又要重视间接融资。

目前，我国企业大多选择的是银行贷款这样的间接融资，今后要加大多层次的直接融资。直接融资大致分为3种：一是通过企业间相互持股参股的方式进行融资，二是通过私募基金，三是通过二级市场上市。

要想降低融资成本，重点是要加大企业直接融资的力度。资本市场可以发现价值，并提前实现价值，企业通过市场价值去进行快速扩张。再优秀的企业家，假定没有资本的支持，也很难做大做强。资本市场不仅支持了我国国有企业和民营企业的改革与发展，还极大支持了企业的科技创新事业。

美国经济发展的特点就是“创新+资本”。美国的一些高科技公司，大多是靠纳斯达克等资本市场的培育发展壮大的。德国等欧洲国家、日本经济发展的特点则是“技术+管理”，它们把产品做到了极致。

我们的企业应该吸取这两种模式的优点，既搞创新与资本运营，加快企业的发展，也注重技术与管理，确保企业的竞争力。传统企业要加大创新，科创企业要加强管理，用“创新＋资本”结合“技术＋管理”的新模式，让企业充分发挥出创新发展、资本运营、经营管理的综合优势，这也是我国建设制造业强国的必由之路。

14. 按照常理做企业

未来是不确定的，但无论环境怎样不确定，我们做企业还是按着常理去做，我把这些常理归纳成了三大主义，就是务实主义、专业主义和长期主义。

关于务实主义，就是要扎扎实实、一步一步地探索，逐渐找到规律，光靠高谈阔论没用。做事情从点点滴滴、细微处做起，从做好企业的清洁卫生做起。对企业的一些关键经营数字要倒背如流，要靠数字说话，心无旁鹜，干好自己的活，做好自己的事。

关于专业主义，我本人就是专业主义者，做中国建材和国药时，中国建材只做建材，国药只做药，不敢越雷池一步，离开专业我们可能知道得有限。任何一个集团可能都会有不同的业务，但集团下面开展业务的平台应该是专业化的，力争做单打冠军。这么多年，我有一项很重要的任务，就是寻找那些精通专业的痴迷者型的企业一把手。

关于长期主义，做企业需要一个漫长的过程，不可能一蹴而就，有学者认为伟大的企业必须要有50年以上的历练，短时间成功的企业不能被称为伟大企业。目前，我们大多数企业还没经过50年的历练。我做40年企业，做了两个世界500强，开始也没有这样的目标，就是扎扎实实地做事，干一行爱一行，而且长期地做。我们要始终相信自己、相信直觉、相信常理、相信未来。

15. 风险与危机处理要损失最小化

对企业来说，风险是客观的，如影随形。做企业要尽量防范风险，让风险出现之后可控、可承担，这非常重要。企业家做企业，在小的时候还可以说它是个人的，当企业做大之后实际上就属于社会了。不管企业大小，倒掉了都会影响社会，无法独善其身。防范风险，我觉得是企业家应有的担当、责任和情怀。

在防范风险方面，有几点要注意：

一是要注意周期、研究周期。经济发展是有周期的，不少行业也是有周期的，周期上行时企业可能走得快一点，周期下行时企业要走得稳一点。同时，周期上行时，我们要考虑周期下行的应对之策；周期下行时，我们要考虑周期上行的发展之策，一定要辩证地来看待；

二是要学会应对危机。风险大了就变成危机，面对危机一定要去认真解决，解决的原则就是一定要抓早抓小，把损失降到最低，快速切割风险点，不能因为一个点而影响到全局，更不能等到小危机酝酿成大危机再去解决，那往往为时已晚。

管理

16. 管理是正确地做事

管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，是眼睛向内，主要目的是提高效率。企业既要“做工厂”，又要“做市场”，广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理，即要外抓市场、内控成本。

一方面要立足于“早细精实”，即早谋划、早下手；细化目标，把工作做细、管理做细；要精心组织，精益生产；重落实和实效，扎扎实实，埋头苦干。

另一方面还要做好“四个紧抓”与“四个紧盯”，即紧抓市场、紧抓管理、紧抓创新、紧抓服务，还要紧盯客户、紧盯订单、紧盯产业链、紧盯资金链。

我常讲的三精管理有两点，一是主张精细，二是管理是个大管理概念，涵盖了组织、管理、经营的内容，可概括为组织精健化、管理精细化、经营精益化。

管理的主要任务是发挥而不是控制，要让每一个人的优势都得到充分的发挥，这才是提高效率和效益最重要的手段。管理的秘诀是持之以恒，把我们熟知的管理信条与注重的那些管理工法真正付诸长期实践。

17. 组织要不停地“剪枝”

一家企业在成长过程中，如果不去干预它，它就会疯长，甚至得大企业病。我把大企业病的特征概括为6种现象，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部有之。企业一旦得了大企业病，组织效率就会越来越低，最后轰然倒下。

企业的逻辑是成长的逻辑，一方面，我们必须让企业长大；另一方面，在企业成长过程中，我们要对企业进行“剪枝”，就像对果树剪枝一样。剪枝可以减少养分的浪费，让果树多结果实，但果实也不能太多，也要打掉一些，防止果树被坠死。

我以前插队时做过农业技术员，学过给果树剪枝，天下万物原理是一样的，企业既不能疯长，也不能被累死。企业也需要“剪枝”，就是要控制层级、机构、家数、人员。比如传话游戏，如果十几个人逐个传话，最后信息很难不会失真，企业也一样。企业层级可控制在三四个层级，不能再多，再多就会引起效率降低。

18. 对标优化是降本的有效方法

做企业不仅要学习理论，还要学习并掌握一定的管理方法。降低成本的重要方法或简单可行的方法就是对标优化。对标，实际上是美国施乐公司最早在20世纪70年代提出的，后来得到广泛应用，是一种非常有效的管理方法。

对标优化，包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长补己之短，不断改进提升。

在水泥行业，中国建材坚持与海螺水泥、拉法基豪瑞等优秀企业进行吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨修理费等各项成本指标持续对标，不断降低成本，取得了很好的成效。

同一集团内，在对标优化的带动下，伯乐相马会变成赛场赛马，哪家企业有节支降耗的好做法，其他成员企业就会快速借鉴并复制，哪家企业做得不好，就会成为“帮扶对象”。

这样既是一种激励，又是一种鞭策。谁做得好，就和它反复对标来降低成本，这实际上是一种定量对比的管理方法，很有效，能使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳步提高企业效益，降低企业发展风险。

19. 质量管理要贯标

我们常讲精细管理，精者质量，细者成本，无论企业的科技含量有多高，商业模式有多新，如果产品质量做不好，成本降不下来，最后还得失败。质量的管理控制不是最后通过检验员把废品检出，其实，如果到了这个阶段，就已经造成巨大浪费。

所以，要进行全过程、全员的管理，这就是TPM和TQM。我们还有其他一些管理标准，如ISO9000、卓越绩效评价（PEM）方法，质量管理不光是严和宽的问题，还是要建立一套管理标准体系。

质量是有成本的，在物美价廉难两全的情况下，企业应该走优质优价路线，遵循“质量上上、价格中上、服务至上”的十二字原则和“技术要优、质量要优、服务要优、价格要优、利润要优”的五优原则。

现在，我国企业比较重视装备的现代化，其实先进的装备、工匠精神和管理缺一不可，只有这三点都具备才能做出卓越的产品。

20. 做企业要现金为王

现金是企业的血液，现金的正常流动确保了企业的稳定持续经营，支撑了企业的健康发展。我们要追求有利润的收入，有现金流的利润。财务里的资产负债表、利润表、现金流量表，这三张表都很重要，但是最重要的是现金流量表，现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额，就是看经营活动里有没有现金流量净额。

企业要尽量压缩应收账款和库存资金这“两金”，集团公司要归集所出资企业的资金使用，要把无效资金占用降下来，力争实现“两金”最小化。事实上，企业的致命问题最后出在现金流上，资金链断了，企业就会死亡。今天倒掉的那些企业，大都是资金链断了。

企业要想有更多的自我流动资金，还要有“价本利”的理念，在市场中主动掌握定价权。过去的“量本利”，就是在市场短缺的情况下，通过大规模生产降低每个产品单位的固定费用，从而降低成本。而现在是市场过剩的情况，大量生产不但不能降低成本，还会占用大量的流动资金。

“量本利”失效，就要“价本利”。要想争取更多的流动资金，那要稳定价格，降低成本，取得利润，能保量的就保量，保不了量的适当减量都可以。

改革

21. “央企市营”是一条市场化改革的新路

我做央企一把手18年，我的基本做法就4个字：央企市营。

在央企市营里，“央企”是我们企业的属性，主要包括4个方面的内容：一是坚持企业中党组织的领导作用，二是带头执行党和国家的方针政策，三是主动承担政治责任和社会责任，四是创造良好的经济效益，为国家保值增值。

“市营”就是市场化经营，主要包括5点：一是股权多元化，二是规范的公司治理和法人治理结构，三是职业经理人制度，四是内部市场化机制，五是按照市场化机制开展运营。

国有企业要在市场竞争中生存和发展，就要完全按照市场规则开展企业经营。现在，不少国有企业都改制为上市公司了，央企总资产的70%都在上市公司里。我们常讲“此国企非彼国企”，正是央企通过市场化改造，引入了市场化机制，才形成了今天的活力。

22. 要进行有机的联合重组

以前的管理理论把企业成长分为两大类，它把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方式称之为有机成长，而把并购重组称之为无机成长。企业如果想要快速切入一个新行业，若发现这个行业中有企业在重大创新上有了突破或形成了一定的核心专长，就要迅速重组它，用资金支持它发展壮大起来。

如果重组对象能赚钱，那就是一只会下蛋的“老母鸡”，可以多给一两个月的鸡蛋钱。对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润，这就是我提出的“老母鸡理论”。

全世界解决过剩的办法也是进行联合重组，提高市场集中度，进而解决市场的恶性竞争和无序竞争，使企业经营更加有序化。

重组过程主要遵循四大原则：一是服从战略，二是具有一定的规模效益和潜在价值，三是能与现有企业产生协同效应，四是风险可控和可承担。

在重组后还要进行深度整合，业务整合、机构整合、管理整合、文化整合，能让重组企业迅速进入规范管理与发展的快车道，并能真正实现1+1>2的效果。如果联合重组经整合能真正发挥出协同效应，这也可以说是一种有机的联合重组。

23. 混合所有制改革的关键在于“改”

混合所有制是国企改革的重要内容，是我国基本经济制度的重要实现形式，也是联合重组的重要途径。较为合理的混合所有制结构，是国有资本作为实际控制人，与两三家非公资本组合形成公司的战略投资人，即积极股东，其余由财务投资人和股民持有，这样既能保证企业有负责任的股东，也能使广大投资人有合理的回报。

我曾总结过一个公式：央企的实力+民企的活力=企业的竞争力，混合所有制要做到优势互补，把国企的规范化和民企的市场拼搏精神融合在一起。

混合所有制并不是一混就灵，也不能一混了之，核心是通过混合所有制引入市场化机制，以混促改，用“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字”混改方针，“混得适度、混得规范、混出效果”的混改原则，走出一条 “国民共进”的市场化改革和行业结构调整新路。

24. 规范治理是更高级的管理

经营的目的是获得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。公司治理是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基，是一种更高级的管理。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心，要按《公司法》和企业章程、制度治理企业。

现代企业制度的核心就是公司制度，公司制度的核心是有限性和独立性。有限性是保护股东的，股东只对公司承担出资限额的有限责任，但如果股东超越股东的权利侵害公司的利益，就要承担无限责任。为确保公司的独立性，要做到控股股东、实际控制人与投资企业的资产、人员、财务分开，机构和业务独立。

公司治理要发挥好董事会的作用，伟大的公司需要伟大的董事会。董事会伟大之处在于在发展和风险的两难中做出决策，如果只重视发展而忽视风险，企业可能轰然倒下；如果只重视风险而忽视发展，企业可能止步不前。要发挥董事会中外部董事和独立董事的作用，要确保他们的独立性并重视他们的意见和建议。

公司治理还要重视企业社会责任，要积极推动ESG工作。中国有句古语“义利相兼，以义为先”，企业在经济效益和社会效益之间，要尽可能优先考虑社会效益，积极承担社会责任。

25. 共享机制打造利益共同体

随着第四次工业革命的兴起、疫情在世界范围所带来的冲击，周围越来越多的企业家意识到，企业的生存和发展要与周围的环境、社会、员工等利益相关者和谐共存、共同发展，我们要做共享型企业，建立共享机制。

所谓机制，就是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程，旨在建立股东、经营者、员工的利益与企业效益之间的正相关关系。做企业把利益分配好，这既是一种社会公平，也是企业真正的动力。财富是一个增量，而不是常量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基础上分享财富。

我们既要承认金融资本，也要承认人力资本，让人力资本在一定程度上能够参与财富分配，把效率和公平结合起来。企业利益相关者的共享，有助于扩大中等收入群体，形成橄榄型分配结构，进而让社会更加公平与和谐。机制改革考验所有者的选择，需要开明的“东家”和科学的设计才能构建起真正高效的共享机制。

文化

26. 企业要以人为中心

在企业里，人是最宝贵的财富，一切要以人为中心，企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。

在企业里，谁能找到调动员工积极性的方法，谁就找到了管理的真谛。从表面上去看一家企业，看到的是厂房、设备、产品；再往里看，看到的是技术、管理、人才；而最深层次的则是涌动在人内心的文化与愿景。

做企业从根本上就是做人心的事情，做企业文化。文化的竞争是企业竞争的最后一场决赛。

员工、团队、企业的价值观很重要，因为企业是靠价值观把大家凝聚在一起的，企业员工的共同价值观就是企业的文化，是一种精神信仰。好的文化最核心就是尊重人、理解人、爱护人。

在中国建材，我们努力建立起包容的文化，为大家极力打造“三宽三力”的人文环境。其中，三宽是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，三力是向心力、亲和力、凝聚力。

我们还要非常重视人才的自我培养与培训，选人用人时要牢牢把握住两个标准：一是要德才兼备、以德为先；二是选专业主义者、痴迷者，不要选“万金油”式干部。

27. 东方文化照样可以做出世界500强

西方管理思想多注重量化分析、科技创新等方面，而东方管理思想多注重企业哲学、工匠精神和服务意识等方面。其实，中国传统文化及理论的精华非常有益，甚至能解决现代市场竞争理论所不能解决的问题，稻盛和夫做了两个世界500强，用的就是东方的哲学思想，这也引起了我的深思。

这些年我们先是读美国和日本企业家的书，后来又读韩国企业家的书，现在也该读一下我国企业家的书，这种状况是到该改变的时候了。回想自己多年做企业的经历，可以说就是“半部《论语》做企业”，用东方文化也将两家企业带进了世界500强。

孔子生活在一个生产力不发达的时代、一个信息落后的时代，他的思想大部分集中在治国理政、人际关系、组织行为等方面，更多的是讲修己安人的哲理，因此《论语》等著作无法回答我们今天的所有问题。

但是，孔子思考人性与人的价值，他的思想极具有超越性，可以成为企业管理的一份指南。作为企业管理者，对东西方文化和管理思想应当兼容并蓄，真正做到洋为中用，古为今用，在企业内实现和谐统一。

28. 像办学校一样办企业

我一直提倡要像办学校一样办企业，也要像办企业一样办学校。做企业是一门“功夫”，必须持续学习、反复操练。要想做好企业，只靠经验不行，只靠读书学习也不行，要理论联系实际，知行合一，只有既学习又实践的人才能做好企业。

企业领导者要积极面对新形势带来的新任务、新挑战和新考验，树立终生学习的理念。但企业的学习，只有企业领导者爱学习不行，还要把企业变成一个学习型组织。学习型组织属于组织动力学范畴，不是每人拿一本书来读，而是大家要深度互动和交流，碰撞出心灵的火花。

另外也要重视商学院的作用，有必要把干部送去培训，但商学院应是理论加实践型的，既要有老师又要有“教练”。我信奉管理是教育，我们应该把时间用在学习上，把心思用在工作上。学习者掌握未来，只有掌握了学习能力的企业，只有学习型组织，才能不断进取、自我更新、持续完善。

29. 要学会从竞争到竞合

企业的竞争优势来自企业为顾客创造超出产品和服务成本的那部分价值的能力。如果企业能让自己在某一方面或某些方面拥有独特之处，消费者愿意为此支付溢价，这样企业在竞争中就会脱颖而出，这种竞争就是差异化竞争。

今天是过剩时代，企业如果想继续用扩大规模来降低成本，进而取得优势，已经非常困难，应该综合运用差异化竞争进军市场，着重在产品设计、特色服务和品牌塑造上取得优势，像苹果手机就是典型的例子。其实，品牌工作是一把手工程，质量是品牌的基础，但品牌也需要投入，酒香也怕巷子深。

企业的竞争，有好的竞争与坏的竞争之分，比如有一种好的竞争，就是企业能做到不“包打天下”，而是可以“三分天下”。做企业不能吃独食，独行虽快，但众行远，我们除了要有分地盘的思想外，还要有与人分利的思想。

做企业应该追求包容式的增长，追求四大和谐，即与自然和谐，与社会和谐，与员工和谐，尤其是与竞争者和谐。在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合的伙伴，要从竞争走向竞合。

在过剩行业中，重要的不是哪个企业能做好，而是如何先把行业这个系统做好，行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏在行业利益之中。产业链、供应链、价值链上的企业们，要共同维护行业的健康，让大家都有效益。我们的方向是共生、共赢、共享，有钱大家一起赚，社会才能更美好。

30. 企业的目的是让社会更美好

企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须要有效益，企业的社会目的就是要为社会服务。

过去近半个世纪由于大家在企业目的的认识上有偏颇，当时认为企业的唯一目的就是股东利益最大化，这导致企业发展误入了歧途，出现了一系列不好的结果。现在重新审视企业的价值观、目的与使命非常重要，我称这种审视为“觉醒”。

那种不顾企业长远健康发展和相关者利益，一味单纯实现个人巨额财富的做法并不符合商业的真正逻辑，企业应该成为员工、所有者以及所有相关者共享共赢的平台，现在我们就是要做这样的觉醒企业。

企业的三大责任包括经济责任、政治责任、社会责任。对于经济责任，企业有三张表、有财务体系指标来衡量；对于政治责任，则有审计体系指标来衡量；对于社会责任，则是依靠ESG评价体系。

欧美许多发达国家要求上市公司都必须披露ESG报告，在我国香港已是不披露即解释，实际上也是强制性的要求。我们H股的上市公司每年都要做ESG报告，内地的上市公司现在越来越多地开始披露ESG报告。

一个好企业的标准，就要投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善。归结起来就是，一要有效益，二要治理规范、合规经营，三要承担社会责任。