作者：zwwjx66

东莞作为为“世界工厂”，主要原因在于地处广东省中南部，珠江口东岸，距省会广州仅59公里，距深圳仅99公里，距国际大都市香港仅140公里，地理位置得天独厚，基础设施完善，交通便利。

如今的东莞经济出现衰退趋势，老板被迫关闭工厂，工人含泪离开。其中涵盖着多方面的原因。老任做以下简要分析：

东莞的工厂在短短的十几年内得到迅猛发展，制造型工厂和服务型工厂是起到了主导作用的，同时携带了部分商贸型企业的发展。众所周知，加工工厂是东莞市的头牌，也是东莞发展的重头戏。那么加工工厂急需的是庞大数量的工人和高新专业技术工人，东莞如今却面临着外来工人大量流失与难以吸引外来工人的状况，工人的不足直接限制了工厂发展，导致许多中小型工厂经营不善而倒闭破产，大型工厂也选择朝东南亚、非洲等地区迁移。外来务工工人和投资者都不再选择东莞，大量的工厂也就随之而倒闭了。

一、从工人的角度来看

曾经号称世界工厂的东莞可谓是十步一小厂，百步一大厂。为广西、四川、湖南、湖北、贵州等周围省份提供了大量的就业岗位。大量的待业人员涌向东莞。在这一批工人中是鱼龙混杂的。有艰苦拼搏，勤俭持家的创业者，其中也含有少量游手好闲，无所事事之辈。形形色色的人皆涌向东莞，给当地的治安带来了极大的考验，去过东莞的人都知道那里偷窃，抢劫时有发生。色情行业服务泛滥，被众多网民调侃为莞式服务。且当地的严打力度又不够，治安条件不佳，是大量工人外流不可忽视的重要因素。

与此同时，东莞工人的薪资待遇较低，普遍集中在2000到4000左右，工作的时间长，许多中小型企业还不依据劳动法的有关规定给予工人相应的权益，劳动合同也是有名无实。外来工人便选择去往江浙一带，那边的薪资待遇更高，治安环境较好。

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二、从工厂的角度上来看

在面对外来人员流失、招工困难问题上工厂是无能为力的。加工型的工厂需要的是大密度的廉价工人，如果没有足够数量的工人是根本不能运营的。在薪资待遇上工厂又很难给工人一个大的提升，从而陷入僵化的局面。大型的工厂便迁往用工成本更低，工人更加充裕的东南亚、非洲等地区。在落后的非洲地区虽然面临着基础设施不完善的状况，但工人成本仅为东莞工厂的1/5。出于长期的战略发展考虑，大型工厂毅然选择迁移。大型工厂的外迁直接导致了大量小型加工工厂无单可接，无路可走，进而走向倒闭。陷入恶性循环之中。

能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！

从人性的角度来看，我永远相信：

利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。

物质利益是绝大多数人的第一驱动力。

只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。

人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；

人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！

所以：

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。

业务人员的激励机制

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例，某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

二、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！