作为精益生产管理咨询顾问，曾接触过各种不同类型的企业，在生产方面也有着不尽相同的问题：或生产组织职能分散，交叉重叠与缺失错位；或产品交付不完善，信息流的混乱造成及时交付率低，库存高企；或生产流动性差，过程控制能力不足；或物控及供应链管理体系不完善，不能满足均衡化生产；或基础数据管理薄弱，信息化IT技术对生产运营的支撑能力弱。除了一些有着外资背景的企业对生产计划有着一定程度的重视，其他不论民营大中型企业、国有企业或者小微型企业都有着轻视生产计划体系的通病。

生产计划体系的管理应该是整个企业维度去布局安排。从市场或客户的需求，其次到企业整体生产能力的规划，再到各个车间的产能布局、并且需要细化到不同班组的人员或设备的完成度，然后是供应商的支持能力，都是需要纳入计划范围的。因而生产计划体系不仅仅只是生产计划管理部门的工作职责，还涉及到生产运营的各部门，包含采购、各生产班组、材料成品库房、技术工程、质量管理等部门。

生产计划体系构建如下图所示：

生产计划体系应考虑从订单拉动的模式来发起，对于仍有着备货需求的部分企业，同时要考虑从产品的库存来推动生产安排。推式或拉式生产安排应结合企业自身的产品需求方式进行安排。

一、客户需求与市场预测是源头

生产需求计划来源与客户订单需求以及对市场的预测。业务或销售部门提出计划，集中评审后形成。时间跨度一至三年，应定期对其进行更新，周期可为半年或一年。需要确定的是客户需求与企业实际生产间的共同之处。

二、主生产计划是公司主要的生产安排

主生产计划是经过企业生产能力进行初步评估之后的指导生产的纲领性文件；是对市场部门的承诺，也是对各级生产单位的要求；是一个稳定的均衡的有弹性的生产过程。要。时间跨度依据企业实际生产周期，可有3~6个月不同的跨度。

每个季度，或每个月需要对主生产计划进行调整，依据是生产需求计划的变动情况，结合生产实际进度。

三、各级生产计划依层次展开

各级生产单位生产计划依次展开，拉动计划主要是结合车间，班组的设备或人员的生产能力。计划数量维度主要以MRP运算结果。

各个分厂需要提前完成生产前准备工作。至少提前一至两个班次完成。

四、物料需求计划对按时供应的要求

物料需求计划是主生产计划结合材料清单BOM和MRP预算得出的材料需求的数量和时间，是对及时供应的最低要求。MRP运算是建立在BOM基础上的，并需要生产提前期、采购提前期、库存等数据。采购部门应根据要求结合库存安排，制定采购计划、安排供应商的到货计划。避免生产待料或库存积压。

五、准时交付是对生产计划体系的绩效指标

计划执行过程中由于各种原因，计划进度与实际进度之间会有差异，所以需要对计划的实施过程进行监测和控制。主要的考虑因素有市场因素，生产因素，采购因素，其他不可控因素。

六、产供销协调会是生产计划管理重要协调部分

产供销协调会应定期展开，对于客户订单的按时交付非常关键。时间或形式上可根据企业各自状况安排，与会人员需涵盖销售、生产、采购等职能部门的关键人员，内容必须考虑1.订单情况：新订单、在途订单、历史订单、临时订单；2.计划执行情况：已下达计划完成情况，未达成说明，计划调整，需跨部门支持；3.采购情况：供货完成，厂商配合度，紧急采购订单；4.品质技术情况：内部职责质量，重大异常及处理，材料、元器件质量，质量检验实际状况。

作者：祝志高，北大纵横合伙人