ESG部门若想摆脱边缘化，必须跨越“自证价值”的初级阶段，成为连接战略、业务与数据的枢纽。在这条路上，既需要老板的格局、工具的升级，也需要ESG人自身的一场“领导力革命”。

2025年3月13日，虎嗅ESG组发起了主题为“ESG部门，如何在企业内部高效推进工作”的闭门沙龙。商道咨询、妙盈科技、首科绿汇等机构的专家发表了主题演讲，蔚来汽车和西门子中国的ESG负责人分享了企业经验。此外，还有十余家企业的ESG负责人参与研讨和互动问答。

在三个多小时的讨论中，企业一线操盘手们直面ESG部门普遍面临的“边缘化困境”，围绕资源不足、跨部门协作难、价值论证难等痛点，展开了一场关于方法论与实战经验的深度碰撞。

郎华：生意即ESG，ESG即生意

“既要高举理想主义旗帜，又要在骨感的现实中找到生存法则。”商道咨询副总经理、合伙人郎华道出了企业里ESG从业者的困境。

她引用Deep seek对ESG四类从业者的画像，揭示了行业的集体焦虑：

理想派布道者：论坛上高谈气候变化、能源转型、可持续发展等宏伟的话题，回到办公室却发现自己什么也改变不了，连企业的碳数据都很难收集完备。

Excel战士：大量时间耗在数据收集上，每天都和Excel打交道。但数据往往要么缺失，要么质量层次不齐，很多时候只能用合理化估算来保障完整性。

报告流水线工人：每年Q1没日没夜赶报告，报告越写越长，但经常会被吐槽，“报告有什么用？”，“为什么评级又没提升？”。

斜杠救火队员：从财务、人力资源、公关等各种职业转型而来，但企业的ESG既需要懂战略管理，又需要具备综合技能，很挑战。

郎华认为，ESG部门普遍面临“四重分裂”：长期价值VS短期业绩、管理提升VS合规贫路、花钱投入VS省钱收益、战略转型VS品牌镀金。她还指出：“ ESG本应是风险管理工具，通过更全面的管理风险，让企业经营更具韧性。让ESG回归本源，这些两难的问题就不再是分裂与冲突，而是互为促进与兼顾。”

基于百家企业的咨询经验，她提炼出ESG部门如何提升内部管理效率的六步走策略：

价值论证：站在生意角度，以可持续发展为目标，做好利弊分析，优先布局“高商业价值+低实施难度”领域，率先获得老板的认同与支持最关键。

量化突围：筛选实质性议题作为重点ESG管理领域，基于此设定有明确期限的量化目标，并分解目标，推动公司在统一的评价体系和框架下共同优化可持续管理效能。

管理中台：建立跨部门指标追踪体系，用数字化工具实现“目标—执行—考核”闭环；

胡萝卜+大棒：将ESG纳入绩效考核，奖惩并施，建立每个人参与ESG管理的企业文化。

低成本试点：从节能节水，包装简化等 “负担可预见或可控”的领域切入，快速验证价值；

价值外化：测算项目综合效益（如某节能工程年省300万+提升品牌溢价5%），持续影响决策。

“制定目标时，ESG部门要当‘头羊’；落实目标时，要当‘啦啦队’。”郎华引用了一位资深同行的观点来形象地定义ESG部门所应承担的角色。唯有真正理解“生意即ESG，ESG即生意”，才能结束ESG人的身份焦虑，而ESG部门也才能真正成为企业的核心管理部门，推动部门间的高效协同与参与。

刘庆：率先完成数字化转型者将占据先机

“ESG部门每天都在和数据搏斗，但大量时间耗在Excel里，最后发现一些数据还是错的。例如，员工总数多于按性别统计员工人数总和，参与培训的员工人数多于员工总数。”妙盈科技产品与服务高级副总裁刘庆的发言，揭开了企业ESG数据管理的残酷真相。

ESG数据管理，是多数企业的“阿喀琉斯之踵”。从数据孤岛到标准混乱，从人工填报误差到供应链管理盲区，ESG数据管理的低效正在吞噬企业的合规红利与市场信任。

刘庆提出了“AI+ESG系统”的解决思路，以“指标库+AI分析+系统集成”为核心，为企业提供破解ESG数据管理困局的钥匙。

第一把钥匙：动态指标库打通标准壁垒。

系统深度整合GRI、ISSB、ESRS、TCFD等全球主流标准，自动生成符合企业需求的ESG指标体系。通过“指标血缘图谱”，企业可一键追溯数据来源与计算逻辑，实现从合规披露到战略洞察的三层穿透。

第二把钥匙：AI驱动的数据治理革命。

DeepSeek 实现了三大核心突破：首先是智能校验，通过预设阈值与等式自动校验数据准确性，某化工企业因此发现大量能耗数据异常；其次是实时预警，对子分公司数据收集进度进行红黑榜排名；再次是异常识别，通过历史数据与行业基准比对，自动标记异常指标并生成根因分析报告。

第三把钥匙：全链路系统集成。

系统直连企业OA、财务、供应链等30+内部系统，实现70%定量数据的自动化采集。某电力集团通过API对接智能电表，实时监测3000+节点的碳排放数据，将数据更新频率从年度提升至分钟级。

ESG不是成本中心，而是价值引擎。数字化不是工具，而是新商业文明的操作系统。刘庆指出：“在这场ESG数据管理的升维竞赛中，率先完成数字化转型的企业，将在未来的可持续发展赛道中占据先机。”

高艳辉：ESG是一把手工程

首科绿汇ESG业务负责人高艳辉在发言中，指出了很多企业推进ESG的普遍困境：大多数企业ESG治理架构并未有效运行——董事会未讨论ESG有关的议题，高管KPI与ESG无关；部门负责人忙于业务、无暇配合ESG工作； ESG工作简化为一份报告，甚至认为是可以随意应付的“作业”……

“ESG是一把手工程，老板不重视，事倍功半。”高艳辉在发言中点出企业ESG工作推进的首要难点，所以破局的第一步便是“洗脑”。这里的‘洗脑’不是贬义词，而是指统一思想，建立决策层、管理层、执行层对于ESG的共识，而这需要价值观的长期渗透。”为什么要做ESG？他认为，可以从三个角度回答这一问题：

政策推动：国际、国内陆续出台的、越来越严格的政策，推动ESG向前发展。企业可以从政策的演变进程中，感受到推动力的加强，以及找准在企业里落地ESG工作的切入点，比如，不管是国际政策、还是国内政策，应对气候变化、碳排放信息披露，都是ESG管理工作的重中之重。

投资拉动：企业践行ESG和披露ESG报告、ESG评级机构对企业进行评级、企业因为优秀的ESG评级记过获得ESG投资和绿色金融的支持，这个链条随着ESG基金和绿色金融规模的增长惠及更多的企业。

价值链传导：国际、国内的头部企业在践行ESG的过程中，其供应商管理这一议题的实践逐步影响更多的上游企业，带动着价值链协同推进可持续发展、绿色低碳转型。

践行ESG，企业面临着种种实际困难，比如资源投入有限。因此，破局还需要聚焦“最小可交付成果”。“ESG在三大方向上涵盖20多个议题，在资源有限的情况下必须做减法、集中资源在高优先级的议题上。”高艳辉提出“三级聚焦法”：

聚焦实质性议题。实质性议题分析是ESG管理中的一个关键步骤。从“对企业的重要性”和“对利益相关方的重要性”两个维度筛选出高优先级的事项，例如对于新能源车企而言，产品质量与安全、能源低碳转型是企业最重要、优先投入资源要提升绩效的议题。

聚焦“紧迫性-易出成果”。在资源特别紧张的情况下，企业可能需要进一步聚焦，从“紧迫性”和“易出成果”两个维度，给企业排出议题的优先级提出了另一个参考。

打造“共赢清单”。企业的内部管理总是充满了复杂性，选择认同度高、执行者意愿强的项目，用“共赢”的工作成果鼓舞士气，赢得进一步的支持，推动ESG工作进入良性轨道。

ESG不是一场运动，而是一次企业经营理念和管理i体系的重塑。从管理层的认知革命，到资源的精准投放，再到团队专业能力的持续提升，每一步都需打破旧有惯性。高艳辉说：“当碳排放开始影响订单，当绿色为产品带来溢价，那些提前布局的企业，将在新一轮商业变革中掌握主动权。”