002563森马服饰

5月20日鼎锋资产，富国基金，国联安，汇丰晋信，农银汇理，银河基金，中欧基金等59家机构对公司进行调研：

调研详情

1、如何看休闲装市场，公司休闲装业务的发展规划。

休闲服领域存在本土的竞争和国际的竞争，目前是一个存量经济市场。

与国内品牌相比，森马品牌过去通过多方位的调整，相对的竞争优势在强化。

目前，不仅中国的一些品牌在面临成长的压力，一些快时尚品牌也在面临经营的压力。如何适合本土的消费环境，去做国际化的运作，也是工作的一项思考。

从2018年开始，在过去改革的基础上，做了升级。

一是品牌层面，提出“质在日常”，强调品质、强化能够提供给消费者怎样的消费体验。包括时装周、嘉人杂志、史努比IP合作以及接下来迪士尼的合作，都会逐步地强化品牌层面的营销。

二是在终端的体验层面也做了很多的优化和升级。优化产品线，构建新的都市时尚、时尚运动等方面的产品品类升级。通过目前的销售表现来看，在连带率、客单价和收入增长层面都做了比较大的改善。

三是组织层面，目前把全国分成8个大区，在一、二线城市有购物中心和大店的策略，在三四线城市也有相应的渠道优化。街边店的流量下滑是客观的现实，渠道层面的布局要往Shoppingmall和奥特莱斯倾斜。

四是供应链策略，一是提前的商品设计和生产，二是建立了加翻单和快速反应的机制，对时尚有一定的捕捉，通过提高上市速度来满足重点门店的需求。

2、目前国内的休闲装市场竞争格局。

休闲装主要做的是低线市场。

森马通过渠道转型进入到了购物中心，目前这一块的增量比较大。在过去产品改革、形象改善和渠道改善等领域公司都走在了前面。在渠道面、产品面等通过持续的改革，能够建立比较强而稳健的客户团队。

在现在的市场环境下，坚持主业，整体的资金实力是很强的，在供应链端和零售端都建立了很好的生态圈。从目前来看，越是艰难、洗牌的环境，公司越能够发挥前期积累的一些优势。

3、休闲装业务的发展目标以及目标的实现路径。

市场一直比较关心公司休闲装业务的发展。事实上，在发展过程中能够为消费者提供高性价比的产品，是公司的核心竞争力之一。从目前的销售情况来看，中国消费者对品质的要求应该高于海外消费者。另外，通过多年对本土休闲服饰的深耕，森马品牌拥有较强的渠道优势，在三、四线城市都有比较好的客户资源。巴拉巴拉与森马在渠道层面能够形成一定的合力。

4、童装市场的格局及公司的竞争壁垒。

童装市场上，美国也经历过所有品牌都想做童装的阶段，童装会作为一块增量业务去体现。童装行业能孵化出大公司，在美国这样的市场，童装的集中度非常高，美国现在第三的童装在今年年初破产。在美国就只剩下Carter's和两大品牌，分别是26亿、17亿美金，Carter's在婴幼童市场达到11%以上。同样在中国市场，目前巴拉巴拉的份额在5-6%之间。

公司的竞争壁垒在于研发、供应链及渠道整体的先发优势。从渠道的角度来看，像Shoppingmall和奥特莱斯这类新渠道，同类品牌间会有一定的排他性，一般会表现出1个运动品牌+1个专业童装品牌的组合，公司的渠道先发优势会不断强化。

5、童装的增长点。

童装一是增长的空间还是比较大，自身能够获得比较大的发展是有好的资源和平台的支持。早期，大型的童装公司比较少，竞争对手的实力偏弱。

在思考如何为消费者提供更多价值的同时，我们也在思考巴拉巴拉能够成为一个生活方式的品牌。希望在已有的基础上，未来会构建比较好的占有率。一是增强消费者依赖度、让公司的产品发展成消费者的首选品牌等。二是在品类的拓宽和产品的纵深领域都做了比较多的尝试。

6、童装业务的发展定位。

童装是公司的引擎业务，一方面会去发展马卡乐、minibalabala等两个新品牌的市场占有率和业务规模，另一方面也是开始做一些品牌矩阵的丰富工作，2018年公司引进TheChildren'sPlace品牌（到5月开出8个门店），2018年10月公司并购KIDILIZ集团并同步成立中国的合资公司，通过推动两个品牌和Catimini在中国的发展（目前将于6月开出首店，Catimini已经开出了3个门店），希望为消费者提供不同风格和不同定位的产品。

7、KIDILIZ收购的原因以及业务发展规划。

KIDILIZ有50多年的历史，旗下运营了10个自有品牌和5个授权品牌，之所以收购主要看重了多品牌经营的能力以及供应链资源优势。KIDILIZ集团的品牌在研发、创意等方面有比较重要的积累，能够对品牌进行支撑。法国很多年已经没有制造了，在东南亚和中国有比较多的供应链资源，有可以整合的空间和机会。

作为一个中国公司，去收购一个有悠久历史的法国公司且有一定的亏损，短期的整合有压力。未来会启动新的战略定位。一是进行品牌压缩，集中资源发展优势品牌。二是进行供应链的调研，去整合和输出供应链团队。

8、法国公司的存货情况，公司存货计提情况。

2018年法国公司并进来8亿存货，与法国业务发展的体量是匹配的。

超过2年的存货基本上是全额计提，在1-2年之间利用“可变现净值”与“账面价值”进行对比，整体的计提是比较充分的。

9、法国童装品牌的扭亏计划。

需要通过业务模式的调整，来构建以品牌为主导的管理链条。包括发展全渠道，推进以法国公司为主的品牌布局在欧洲的扩张，同时优质的品牌在中国市场扩张。同时，希望在供应链能力和研发能力能够得到比较好的发展。

法国公司在2018第四季度和2019第一季度合并的亏损规模都在3000万左右。公司在一些品牌上的投入会减少，也不排除会在一些品牌上进行瘦身。方向上是2021年在实现项目的盈亏平衡，2022年利润上实现正增长。

10、电商行业高增长出现瓶颈，公司线上表现比行业强很多，为什么能够保持优势。

电商从2010年到2018年行业是在高速发展，到现在这个时点，也在从增量市场转向存量市场。目前基本上消费者都已经实现了触网，电商想持续维持一个高速的增长不是很现实。

在市场从增量转向存量市场的时候，会对于整个的竞争格局形成比较明显的影响。基于公司的优势，现在的竞争对公司来说反倒是一个优势点，公司仍能够维持一个相对高速的增长。

从2018年开始，公司电商业务团队提出了要打造三个核心能力：低成本、高品质、用户导向。（1）低成本不是低价格，其实是对企业最重要的要求。（2）高品质，从消费者的角度来看，消费升级是一个必然，但是它不代表我们会花更多的钱去买更贵的东西；现在的消费者更愿意用低成本去买好的东西。（3）用户导向，线上相对于线下来讲，有更好的搜集和运用能力。

11、电商渠道战略层面的变化体现在哪里。

希望电商是森马服饰战略转型的发动机。电商业务的定位，从最早的消化库存、线上专供款到线上线下结合，后续整个趋势是要把电商作为新品发售的平台，另外也启动了跨境电商的业务，目前已经进入了东南亚泰国和印尼市场。早期跨境电商1.0采用的是铺货模式，后续跨境电商的发展，是靠过程中积累起来的运营能力和对消费者的洞察能力。目前来看，挑战在于海外的基础设施建设相对来说是比较薄弱的。

12、阿里渠道占比。

从渠道结构来看，阿里占线上的比例大概40%。

13、面对国际品牌竞争的时候，有没有什么核心打法。

我们最近一直在思考一个问题：“卖给消费者什么样的价值，品牌能够给消费者带来什么？”

一个是狭义的品牌，要带给消费者质感，要有好的品质、好的性价比。公司希望能够去做整合、做协调，还是有很多消费者在低线市场能公司提供了发展机遇。目前公司可以在一些核心的品类上，去做一个好的、极致的单品带来好的体验。另外，需要在品质上做到更好。中国的消费者对品质的要求其实是更高的。

14、目前闲散资金的理财情况。

目前资金的运用计划主要以低风险银行理财产品为主，基本上收益率在4%左右，不会做高风险高收益的相关投资。在经济周期相对困难的阶段，我们认为持有足够的现金还是非常重要的策略。

15、森马未来3-5年的发展目标。

公司要成为行业领先，既需要有业务板块头部地位的巩固，也需要有新业务突破的增厚。例如马卡乐，如果这些品牌能够冲出来的话，会形成比较快速的突破。另外，新收购品牌在中国的发展机会以及在东南亚的扩张，都是有可能的。

此外，在管理方面，公司一直在通过打造供应链及物流等全方位的效率优势去强化。

16、管理架构建设。

公司构建了以职业经理人为核心的管理层。同时，构建以事业部为主体经营的组织。森马事业部的总经理由原事业部常务副总经理晋升；巴拉巴拉事业部总经理由事业部原常务副总经理晋升。

2019年初，公司招聘了副总裁兼首席人力资源官，推进人力资源战略升级。

最近，公司招聘了CIO首席信息官，构建数字化体系。

17、Shopping mall与街边店渠道的差异点。

早期 Shopping mall渠道有一定的稀缺性，对于品牌的议价能力更强。早期，品牌定位于专卖店品牌，在店铺形象和时尚度层面都有比较大的差异。

现在 Shopping mall渠道出现了一定过剩的趋势，对本土品牌的接受度在提升；另外，本土品牌在自身的产品形象、店铺形象等方面做了优化，竞争力也是在增强的。

例如，西安市场目前有30多个购物中心店铺，整体的盈利基本持平，呈上升趋势，发展趋势良好。