“现在是一个变化剧烈的时代，我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上，但经营的原点，在于彻底地做好基本工作，唯有确实做好基本工作，才有可能应对变化。”
如果不是有意粉饰太平的话，线上的互联网巨头们早就点燃了对于改造实体零售的硝烟。阿里的“新零售”、腾讯的“智慧零售”、京东的“无界零售”……即便是在定义概念方面，几家公司都表现出了不愿给对手“铺路”的独立性。但无论怎样去定义，本质都在表明，实体零售被无可避免的卷入到时代变革当中。
大概自2013年起，线下零售不止一次被人唱衰，而线上玩家们则纷纷携新业态来到线下，试图完成自己的零售生态闭环。线下的想往线上走，线上的想布局线下，但结合点在哪?这大概是最重要的一个问题。
在采访7TT以前，我们也学互联网巨头们一般，对7TT在定义上做独立性区分，是便利店，还是餐饮?但我们后来发现，这些并不重要。
那重要的是什么呢?
实体零售业关店高潮下的战略
牛煜的经历很奇妙，念财务、修哲学，就职过快消行业的可口可乐，也做过高门槛行业的生物科技，并是个为数不多的，把创业当成职业来干的人。今天的7TT，其实是他的第三次创业了。牛煜这个团队此前做过线上电商，做过生鲜O2O，也做过类似联想投资的21CAKE的欧式蛋糕。但经过几次尝试和试错，他发现这几条路都走不通。原因是，O2O线下环节中的配送站，是重资产、高成本，是个不产生收益的基础投入。在没有资本烧的情况下，非常不利于创业公司。所以他当时考虑，要降成本。“想了很多办法都没有用，最后想干脆把线下做成收益平台，让O2O的线下基础设施本身产生收入，这样线下环节就能挣钱了。”牛煜回忆到。
巧的是，自2011年起，中国的实体零售行业开始受到线上冲击，到2013年最为明显，线下大卖场的销售数据急剧下滑，迎来实体零售业的关店高潮。但这事实上也意味着，中国的零售已到了一个线上与线下融合的黄金期。这是牛煜在2013年看到的，并定下的公司新战略。来年后，看似实体便利店的7TT成立。正如硅谷顶尖风险投资家、著名博客作者Fred Wilson在《CEO该做什么》一文中提道，一位CEO其实只需要做好三件事就够了：定战略、找人、找钱。对于第一个问题，牛煜的思维显得很哲学。
牛煜
“7TT的本质逻辑有两点，一是效率，二是分配。”学财务与哲学的牛煜认为，其实世界也是如此。“看战略就是看自然规律，违背自然规律的一定不是趋势，遵循自然规律的一定是趋势。所以第一，依循中国零售行业前往线上线下融合的原则，而这个原则的本质，就是线下为什么要融合线上?就是要解决线下的效率问题。第二，企业要解决的终极目标，除去效率外，还有一个就是分配。这就是7TT在做的事。”所以某种程度上说，便利店只是7TT的表现形式，而长期给人以特色印象的鲜食餐饮，也是表现形式。
如果以今天的眼光去归纳零售行业，牛煜觉得他们的本质都是一致的。“最早如永辉从农贸市场发展而来，就是农贸市场加超市，叫农超;第二代是百货公司、购物中心等，叫百超;现在像盒马鲜生等新形态，是餐饮加超市，叫餐超;说到底，这都是复合。”
——中国零售行业发展三阶段 来源：易观
按照牛煜的逻辑来看，近年来火热的新零售业态，本质就是更小空间的复合，他把这个命名为“小零售复合业态”。这无疑是未来的趋势。随着人们要关注的事物和爱好越来越多，对于事物的注意力也会越来越短，那相应在消费领域，人们就需要在出行过程中最便捷的消费形式。有人认为它可以抵抗电商的冲击，因为它针对的是马上就想喝的一瓶水，急用的一包纸巾等即时性消费，谓之“便利经济”。
黄金三角商品结构
“+餐饮”，其实并非便利店特长，在2017年6月，无印良品开餐厅一事也引起过业内关注。为什么是餐饮，实则大多便利店玩家们早已会意于心。用7-11日本加盟主的一句话来类比：“加盟7-11就是选择了对的人生”。可能同样，“+餐饮”，就是选择了对的新零售。
在便利店行业中，非标鲜食是其形成差异化、增加到店频次的关键。按照以前商超百货的商品结构，只售卖标准化产品、单纯赚取零售差价，导致利润并不算丰厚，行业毛利维持在25%左右。但像日资便利店中，提供的那些自主研发的鲜食产品，饭团、关东煮等，毛利可达到40～50%。
7TT的鲜食
7TT目前的毛利维持在40～55%区间，而在具体的鲜食商品结构上，他们有套“黄金三角”的规则。
“所谓黄金三角形就是：面包、餐、乳。第一个面包是差异化，它是新鲜出炉现做的面包糕点。第二个餐是高毛利，其实是用餐饮的思维改变便利店，用便利店思维改变餐饮。餐饮有两个痛点，一是损耗较大，二是营业时间受限，只有早中晚三个时间点，而在便利店里，它就是24小时。乳其实是牺牲品，除去餐，最大的卖点就是它。除了生活必须，下一步就是健康。第二，它的行业毛利率很低，意味着它是价格高敏感性商品，便宜1分钱大家都会察觉。第三，它可以做成统一性标品，我在全国开店，热干面没法做，牛奶却可以做，做一个固定的消费者全国性认知，它是最佳的选择。在形成固定思维后，‘在7TT买牛奶就是便宜’，我再孵化自己的品牌。”
在商品结构上，近年来最特色的玩家，可能要属胎生于阿里的盒马鲜生。谈及不同，牛煜表示，“盒马鲜生瞄准的金字塔尖10%的人，高客单价的海鲜为其特色，而7TT看重的是底层90%的人，做民生老百姓的一日三餐，就是MINI版的盒马鲜生。小零售复合业态的最大的灵魂是便捷，便捷的核心是中国未来的发展，而7TT解决的，就是最基础的生理需求。”而这个最基础的生理需求，事实上也在做着为传统餐饮业赋能的逻辑。
近日，2.0版本的7TT在光谷金融港开业，以一个全新的形象和大家见面。这家号称“7TT升级后的2.0版”店，秘密就在于，除了便利店里常见的标品，有四个售卖热食的档口，尤其引人注意。
这间7TT新店面积高达260余㎡，与一家中型餐厅旗鼓相当，座位间距宽松舒适，入座后有种这究竟是便利店，还是餐厅的恍惚，两者之间融合到最佳，难分彼此。这或许又产生了一种新的生活方式，无数上班族的工作餐，能吃的更舒适体面。在竞争激烈的武汉便利店市场能有一席之地，并非易事。7TT结合自身优势，以鲜食作为突破口，总会给人眼前一亮的感觉。
这次亮相的全新7TT，结合了时下流行的复合业态，将餐厅与便利店融合到一起，更大程度提升了差异化与辨识度，瞬间与普通便利店区分开来，带来了一种新的消费、生活方式。
年轻人都进了园区
当然，鲜食的难点自是人尽皆知，近年来无数生鲜O2O玩家尽数退去，也在于此。供应链的不匹配，导致目前这个行业的竞争门槛也相当高。所以这也是7TT在今年4月引进中百集团战略投资的重要原因。
牛煜说，“竞争这个事既要靠认知与模式，也要靠资源，线下是一个资源驱动性的事，我在线下有几千个店几百个中央厨房，你再有钱我不卖你也没用。”而在供应链的上游供给充分后，下一步便是如何选择合适的载体，去拓展和规模化复制自己的下游。在选址上，7TT有些巧妙。牛煜避开了“人满为患”竞争激烈的商圈，而选择了在中国近年来新兴起的一块区域——园区。“中国的园区经济不是区域性的，而是全国性的，园区是中国最近20年来新的城市转革。现在中国人口流向的状况是：老人都进市区里的老社区了，年轻人都进新园区了。如此以来，就比较聚焦。”所以有留心过的用户会发现，目前7TT的70多家店，全在园区。
“结合来说，我们改变了日式便利店对于中央工厂的依赖性，我给所有工厂释放产能，你不需要开店，我帮你开店。所以定位是综合运营商、未来园区的综合服务业解决方案者。园区目前的特点是，房租成本低，他们的目的是把配套做好，所以很欢迎我们。而在面积上，100平方以下的空间位置上竞争最为残酷，房租也最高，反过来，150到300平的地方没人要。这都是我们的机会。”牛煜说。
全国各地正在新增中的园区越来越多
回过头来，这不单是牛煜的机会，也是中国整个零售行业的机会。在马云2016年提出“新零售”的这几年来，这里越来越开始变得像一个可以真正落地的方向性启示，并不断涌现出大批玩家为之附和投入其中。
如果去回顾这两年来的行业热点，整个2017年，要数“无人零售”这个新概念把零售业搅得无比热闹。如自称“智能便利店”的小麦铺在两个月内融到了2.45亿，以办公室无人货架为主的猩便利，则用4个月时间融到了5亿元。而当新零售玩家们忙于制造“无人零售”创新样板的同时，三大日资品牌7-11、全家和罗森正沿袭他们的惯有思路——谨慎的选址和扩张。7-11在2017年6月首次进入杭州。而全家则借助易果的供应链，于两个月前开始在上海的门店卖起生鲜。
或许，这里的生意一定是下一个可以真正落地的方向性启示，但这里的生意恐怕并非“+生鲜”、“+科技”、 “+线上”那么简单。
按照大多买方研报中的观点，新零售行业中主要竞争要点有三：区域选址、商品结构和运营绩效。在确立前两个问题后，如何真正赋能传统零售、运营出最出色的效率与业绩，可能才是行业内所有玩家要终将面临的最大问题。就像7-11之父铃木敏文曾在《零售的本质》一书中写到，“现在是一个变化剧烈的时代，我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上，但经营的原点，在于彻底地做好基本工作，唯有确实做好基本工作，才有可能应对变化”。
作为整个商业社会的基石，或许在零售这个行业里并没有什么新鲜事，虽然新的零售时代来了，但零售的本质从未变化。