文 / 郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席组织与人力资源专家
战略对企业至关重要，但到底什么是战略？相关理论有很多。现代管理学之父，彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为，企业战略就是企业的事业理论。
01
德鲁克的战略三问
一是我们的事业是什么？包括谁是我们的客户？他们在哪里？我们给客户带来的真正价值是什么？企业价值创造的原点在哪里，给哪些客户创造什么样的价值，直接导致了整个公司的价值创造点的完全不同。
二是我们的事业将是什么？我们需要先回答一个问题，什么叫价值？价值是对他人的有用性，所以价值跟客户是硬币的正反面，如果我们谈论价值的时候脱离了客户，价值是没有意义的。我们服务的对象是客户，包括内部客户和外部客户。在实践中我们经常听到一些企业、一些部门说我们做的这个事情特别有价值，但这个价值是谁的价值？不应该是你自己以为的有价值。经常有老板说，我把这个事做成以后对国家、对社会有什么贡献，问题是判断主体不是你自己，而是要看别人是否认同，所以说价值是他人给的勇气。
我们都知道客户在发生变化，外部环境在发生变化，当我们确定在特定时期给特定客户创造特定价值之后，我们发现范式也在发生变化。比如现在KTV开不下去了，因为90后00后社交方式发生了很大变化，他们不去唱歌了。白酒销售出现巨大瓶颈是因为90后00后的消费习惯发生了巨大变化，他们也不喝酒了，出去吃饭都是自带饮料，所以现在各式各样的饮料品牌层出不穷。这种变化会带来企业事业领域的调整和变化，企业如果不能顺应形势、调整战略，就不可能实现可持续发展。
所以，我们的事业将是什么，这里面包括外部环境如政治、经济、技术、竞争等在发生什么变化？市场如客户和客户需求在发生什么变化？应该如何投入心力于市场的种种变化？满足哪些客户未被满足的需求？外部这些变化对于企业的事业、使命、目标造成了哪些不容忽视的冲击？
当年红极一时的小灵通一夜之间消失了，为什么？因为技术创新。手机有没有可能一夜之间也不存在了？有可能。产品只是满足客户需求的一个手段和方法，好比客户需要的是把画挂在墙上，至于你是用钉子去挂，还是不粘胶去挂，他们并不在意。对于企业来说，关键在于满足客户的需求和方法，比如要去判断技术创新会出现什么趋势等。外部变化对企业的目标、使命和愿景形成不容忽视的冲击，判断趋势变化是制定战略的基本依据。
三是我们的事业应该是什么？在变化莫测的情形之下，我们应当坚守什么？这就涉及企业的核心能力，所以我们经常讲战略定力，就是在战略中有不变的东西，哪些机会可以去开创，哪些事业需要有计划地放弃，也就是说，做什么不做什么是战略需要考虑的最重要的问题。
02
战略定位，决定企业对事业的选择
在同一个时间点上，保时捷是1.1万员工，实现销售收入64亿美金，利润是6亿多美金，大众是34万员工，实现销售收入890多亿美金，利润也是6亿多美金，这两家公司哪家更成功？我们认为两家都是成功的。同样地，我们在给国内企业海尔和方太提供服务时，发现两家公司的价值取向与保时捷和大众是一样的。海尔白色家电的定位是要让所有人都能享受先进科技带来的生活便捷，方太是针对特定客户人群提供高端服务。
因为定位不同，公司的追求也不一样。保时捷的战略定位很明确，就是坚持自我、不断创新、追求卓越，传承赛车精神，不仅是汽车制造商，更是追求卓越与激情的艺术品创造者。所以我们从保时捷的目标追求和战略里面能看到几个特点：第一个是赛车精神，第二个是艺术品味，第三个是卓越和激情，这是它对特定客户价值创造的选择。也就是说，保时捷不是针对全体客户的，你不会开着保时捷去上班、去买菜，它的定位就不是这样的。那么大众呢？大众汽车德语是Volkswagen，Volks在德语中意思为“国民”，Wagen在德语中意思为“汽车”，全名意思是“国民汽车”，也就是说，大众汽车在它的品牌里就界定了“国民汽车”的定位，战略选择很明确，就是让大多数人都能买得起车。所以不同战略选择造就企业对不同事业领域的选择。
两家都是成功的企业，设想如果保时捷换了一个CEO，他突然说我们的客户定位不应该是35岁左右追求时尚追求美追求速度和激情的中产阶级，我们应该是面向大众的，为什么60岁和18岁的人不能开保时捷？保时捷为什么要卖这么高的价格？我们还得推出一款15万的车，肯定能卖得很好。这个CEO的决策是对还是错？企业的战略定位一旦确定下来，要违背这个战略定位就会出现巨大的认知偏差，不仅企业内部员工不知道该怎么做了，外部人群对它的认知也会出现很大的问题。前两天有一个客户给我讲了一个故事。他们给香奈儿、古驰这些奢侈品公司供货，说香奈儿新出了一个包，外表像一个大编织袋，卖的很好，但这其实在他们内部引起了很大争议，就是我们的产品是不是真正地秉承了我们的战略方向和战略选择。所以说，战略本身没有对错，坚持战略不是一件容易的事。
03
真正的战略，一定是对企业核心理念的坚守
任何一家企业都是有生命周期的，每一个产品、每一类客户也都有生命周期，企业追求可持续发展就要对业务进行提前谋划，正如俗语说的：要吃着碗里的、看着锅里的、盯着田里的。
企业要追求第二增长极，就要提前储备核心能力，提前选好未来的生存赛道，但问题在于企业的基石业务H1、成长业务H2和探索业务H3之间的内在逻辑是什么？一个卖冰棍的明天要去造导弹，那是不可能的吧？内在逻辑是公司选择的，是战略思想选择的，就像保时捷要永远秉承赛车精神，给客户以卓越和激情的享受，做的车是要作为一件艺术品，给客户获得美的体验一样。既然是这样的定位，那么这个车是电动的也好，烧油的也罢，将来是悬浮的飞船也好，还是水里的游船也罢，都不重要，我在所有领域都是这样的定位，这就是在变化的环境中坚守不变的核心理念，这才是真正的战略。
如果保时捷去造电动车也没问题，这是大趋势。苹果电车卖的不好，实际上我一度是很看好它的，因为它更吸引眼球，并且把与手机交互的工具在时间和空间上做了更大的延展，这肯定是方向。真到了那个阶段，每家手机制造商的定位会不会发生变化？但是不管形式如何变化，都不能把保时捷的理念变成大众的理念，什么都去造。在战略中有变化的东西，比如技术会变、外部环境会变、客户的消费习惯会变、需求会变，但不变的是企业自身的战略意图和战略选择。所以我们说战略是企业不犯错和不错过，要始终处于战略状态。
04
战略体现的是企业对未来的系统思考
这里包含四个方面：
一是战略是什么？战略就是取舍、谋划。就像保时捷不是针对所有客户提供产品，不是自己企业的客户就不要去做，要坚守自己的理念。
二是战略有对错吗？走对了才能证明战略对了。所有的企业我们看到的都是其光鲜亮丽的一面，因为传世下来的都是成功的企业，失败的企业已经被历史的车轮无情地碾压过去了，所以我们看到的战略好像都是对的。实际上错的战略很多，IBM历史上几次犯错，错过了PC端的兴起，后来在IT服务方面找回了自己的主场，但经过几十年奋斗后，在云计算和人工智能方面又犯了战略性错误。伟大的企业和伟大的企业家也经常会犯战略性错误，所以在他们选择的瞬间，很难说清方向是对还是错。企业只有走对了才能证明战略是对的。
我在近期发布的民营企业500强榜单里看到，我的老东家新奥集团排名退后了几十名，退后的原因之一我认为就是战略问题。当年国家能源局和发改委对于能源供给有争议，一方认为中国能源是西富东贫，经济是西贫东富，所以全国性的能源调配是不可避免的，另外一方认为我们应该学习欧洲和美国，采取分布式网络，就地取材，阳光充足的地方就要多用太阳能，临近大海就多用潮汐能，靠着山体就多用势能，这样能源应用才能更加绿色化，更具安全性，两派意见争执不下。新奥认同后者，认为西电东输、西气东输等全国性能源供给系统耗费太大、危险系数太高，对当地发挥资源禀赋不够高效，未来分布式将会成为主流，也就是说坚信中国的能源供给将会像欧洲和美洲一样，从集中式走向分布式是它的战略假设。也因此它走上了一条现在看来是错误的道路，失去了20年主流路线发展的时机。当时电力能源调配面临的最大问题是电力损耗难以解决，但是后来我们通过技术创新把26%的损耗率降到了5%，问题解决了。这个例子说明，企业只有走对了才能证明战略是对的，但这不妨碍新奥会成为一个伟大的企业。我相信不管IBM还是新奥，这两家企业将来都还会有重新爆发的一天，因为它们的基础能力是到位的，只是战略方向有偏差。
三是战略的价值是什么？是不犯错和不错过。为什么企业要花那么多时间和那么大代价在战略上，因为其他方面的成本都是小成本，但是战略上犯错付出的代价要比企业运营花费的所有成本都要多得多。
我们讲降本增效分三层：
第一层是运营层面的降本增效。现在企业讲的降本增效都是运营层面的，就是在现有战略、现有运营模式和现有业务流程不变的情况下，怎么压缩成本、提高效率。
第二层是策略层面的降本增效。如果我们能够拓展业务生态，把公司的经营业态做大，就能更好地摊薄将来的成本。比如，我们以前经常说企业要尽量聚焦在自己的核心能力上，能外包的业务尽量外包，所以我们就把供应链都外包了。这样做的好处是企业把自己能做好的事情做到极致，但是会带来另外的问题，就是有些行业的供应链规模足够大、供应商足够多，他们相互竞争形成优势，降本增效比企业自己做更好。但另一些产业外包，行业里的供应商只有一两家，无法实现降本增效，这时只有把供应链全面拉通才能产生规模效应，这叫策略层面的价值增加。
第三层是战略层面的降本增效。重新定义业务，重新定义公司，企业要明确到底用什么方式去满足客户需求。战略的核心价值之一是不犯错，就是企业在大趋势下能够跟上历史潮流，顺水行舟而非逆水行船，只要踩对了点，企业发展就成了大概率事件。战术上犯点错误，影响的只是企业在大趋势里快或慢、早或晚的问题。企业要在战略层面实现降本增效，第一重要的是不犯错，能够明晰地看到未来趋势。不犯错的另一层意思是，企业的决策点尽量不要出现大的偏差。企业里边最大的成本其实是战略决策成本，战略决策错了付出的代价比所有的企业运营成本都要高得多。
四是为什么要关注战略？为了达成团队共识和进行能力建设。战略在当期决定的时候都认为是对的，就像当年IBM认为不应该在人工智能上投入巨大的资源，新奥认为战略方向应该选择分布式能源而非集中供给式能源，否则企业就不会做出这样的决策了。但是战略只有通过5年10年甚至20年的实践，才能验证到底是对的还是错的。
既然当期做战略时无法判断对错，为什么还要对战略投入如此之大的注意力，让所有人都去关注？分布式能源和集中供给式能源到底选择哪条路，扔硬币和拍脑袋选择，正确的概率都是50%，既然如此为什么还要关注战略？关注战略目的不在战略本身的对与错，而是为了达成团队共识，实现企业能力建设。IBM、新奥或者海尔，这些在一定时期战略选择出现偏差的企业，我们认为它依然是一家伟大的企业，未来还有腾飞的可能，因为它们都坚持努力打造自己的能力，形成具有良好执行力的团队。
所以，战略的核心价值是形成团队共识，打造组织能力。企业有了一支坚强有力的队伍，哪怕99次选择错了，只有一次选择是对的，也能迅速赢回自己的地位。如果没有锻炼出这样的队伍，即使99次选择都是对的，有一次选择错了，队伍就散了，更何况你不可能连续99次选择都是对的。这就是战略选择和组织能力建设之间的逻辑关系。战略是企业对未来的系统思考，这里不要把战略规划和战略执行混同起来。战略规划包含公司未来的定义和定位，是企业的宗旨、使命、愿景和价值观，这些决定了企业到底是“保时捷”还是“大众”。既然定位了是保时捷，就永远不可能朝着大众的方向去发展，否则就不是保时捷了。
05
从战略到执行，企业里普遍存5个问题
战略包含公司的战略定位和目标、业务布局，以及要成为、怎么能够成为什么样的企业，要在哪些业务上进行有效布局，增长方式和商业逻辑是什么，基本的策略是什么，核心能力是什么，发展路径和举措是什么等等，这是企业整体战略规划需要思考的内容。任何组织如果没有结构化的战略思考，只有上面那些具体的问题，这个企业的战略就是空的。比如我们经常看到企业给自己制定类似“成为全球一流的某某企业”的战略方向，说起来战略是明晰的，但如果要问一下你准备怎么做、通过什么方式做，很多企业都说不清楚。
有一次给客户咨询，他们说要“5年成为行业头部企业，行业国际一流公司”，我说那咱们就来算算账，老板说战略还要算账啊？我说当然了，咱们行业头部的企业有哪几家，现在的体量分别是多大，假设它每年的增长率大概是多少，数据可以查得到吗？倒推三年，就算它的增长率是在衰减的，每年是不是也能有大概3%的增长，咱们企业假设每年有30%的增长，我们来算一下5年能追上多少？结果一算5年只能追上行业的第15名，这还是假设公司没有犯任何错误，假定行业排在前面的十几家企业没有爆发性增长的情况下。实际上，从现在往后算，每年增长30%太困难，但是要按照三年目标从后往前算，发现每年增长30%还不够，这就是战略需要选择的原因。
我经常听到很多公司老板说，我们公司其实不缺战略，就缺执行。我问他，那咱们公司的战略是什么？全都是诸如“3年翻三番”，“5年再造一个某某企业”之类的说法。那么这些说法是不是战略？没有完成结构化思考的都不叫战略，只能叫一些特定的战略思考。
从战略到执行，企业里普遍存5个问题：
一是战略无共识。各级管理者，甚至领导团队成员未能就战略达成共识，战略定力与执行坚决不足。比如新奥集团，当时高层领导之间对未来的战略选择是存在巨大分歧的，各级领导尤其是领导团队成员。如果对战略没有共识，这个战略的定力也就是执行的坚决性就会严重不足，这也是最近几年一些公司的高管团队普遍存在的问题。因为现在外部环境出现了大的拐点，人工智能、数字经济扑面而来，国际环境出现前所未有的巨变，产业发展也出现了巨大的调整。
二是规划不完善。企业战略目标与方向是清晰的，但具体到业务布局、实施路径、阶段目标等层面不够完善，导致无法执行。比如，抗日战争一结束，黄克诚将军就提出要迅速去占领东北，因为这里既是国民党的薄弱环节又与苏联接壤，在苏联红军撤离时缴获了大量武器装备和军用物资，这个战略举措使得解放战争提前一半时间结束。
三是解码不系统。公司级的战略目标(CSP)是清晰的，但各经营单元、各职能系统目标与之不匹配，导致全公司难以“上下对齐、左右互锁”。举个例子，前两天我们在客户公司咨询，公司已有业务已经实现了全球第一，现在面临的最大问题是新业务的突破，原有业务就算全球第一也就是几十亿的市场规模，企业要想冲击百亿乃至千亿规模，需要开辟新的战场。新业务要形成突破，那么具体到人资系统必须要做的事情是什么？显然是优秀人才的获取，因为靠企业自己培养人才实现新业务突破是断无可能的。我们翻看人力部门的工作计划，发现在高端人才招聘上，公司没有投入足够的资源和能力。我问谁在负责这项工作，结果发现公司还是按照传统管理办法，安排一个招聘经理带着一个招聘专员，负责招聘各个层级的人才。公司在新业务面临瓶颈的情况下，这样安排显然是没有把高端人才招聘摆到战略位置上。我给他们出主意，设置3~5个人力专岗，负责搜寻行业里最优秀的工作人员的信息，花三个月时间把行业现在有哪些竞争对手、哪些研究机构、哪些科研人才、哪些专家摸清楚，该约面谈的赶紧去谈。
能够支持公司业务的做法才叫人力资源的战略举措。现实中很多公司是跳着脚走路的，头部和身体不协调，就是因为大家的劲儿没有使在一处，这就是解码不系统。千万不要把解码理解为是落实到一张纸上，而是要落实到具体行动中去。
四是执行无管理。没有形成数字化报表、定期复盘等管理机制，导致战略执行过程无管理，战略周期结束后缺乏系统评估，经验教训未能及时总结，于是重复犯错。
五是激励无效果。由于战略执行系统不完善，导致业绩评价难以精准，评价与激励不得不予以内部平衡，钱花了不少效果却不佳。
以上是很多企业在战略制定和执行没有贯通时非常容易出现的问题。
06
战略执行必须贯通整个战略流程
贯通从战略到执行，就是要打通战略、计划、预算、绩效、激励这五个模块，使其成为完整的体系与流程。《财富》杂志调查发现，70%的首席执行官不是因为拙劣的战略，而是因为糟糕的战略实施导致失败。调查还发现全球只有10%的企业能把自己的战略实行下去，90%的企业战略和经营是两张皮。意思是老板慷慨激昂讲的战略，比如明年公司要进入什么领域、要打下什么市场、要获得什么增长等，公司经营计划在每个层级组织的绩效考核中有没有体现，就是人力资源战略规划SP和经营计划BP之间没有打通，所以战略就只是停留在高层的口号上了。
这对公司具体执行的人来说就是，我不管战略是什么，你要收入我就给你划拉收入，要利润我就给你搜罗利润，反正不管什么渠道得到的收入和利润都一样，于是公司就形成了迎合老板的局面，中层干部甚至一部分高管都是专门讲老板爱听的话，讲完以后下面自己该怎么干就怎么干，认为战略和自己没关系，回头还会说“老板，谁给你出的主意，这个战略无法执行、无法落地”。这个10%的比例不是只有我们中国企业这样，而是全球的企业都这样。
《财富》还做了更深入的调查，到底为什么只有10%的企业实行了战略，另外90%没实行的是什么原因导致的？发现问题首先出在战略理解上，只有5%的员工理解了企业战略；其次是人员障碍，只有25%的管理人员享有与战略相关的激励，也就是说，战略实施只考核几个高管；第三是管理障碍，85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一小时，因为觉得战略跟自己没关系；第四是资源障碍，60%的组织没有将战略和预算联系起来，反而越是战略性投入，管得越严。企业的基石业务是赚钱的业务，大家觉得投入越多就越能获得收益，战略性业务事关企业未来发展，但因为结果不明确，反而不敢投入。
不仅是职能系统的人，就是高管甚至老板有时候也不敢在战略性举措上投入。对老板来说，全力以赴地投入一个领域，失败的概率极大，事关企业生死存亡，需要极大的魄力。山东有一家餐饮企业叫净雅，曾经是中国餐饮第一品牌，高端消费，现金流非常好，就是因为在新领域资源投入过大而倒闭了。从资产平台角度来看，当时国家需要更新过度陈旧的炼化生产线，于是出台一个政策，鼓励民间资本投资置换，谁投资收购旧的炼化生产线谁就可以置换对等的出口贸易权，比如你把收购一条60万吨生产线的钱投资给国企，国企拿钱去做置换，你可以获得60万吨石油的进出口贸易权。净雅张老板投入大半身家，最后两头落空。
资源障碍的关键问题是度的把握，所有战略最后其实是掌握平衡。那么企业如何规避这个问题呢？任何问题都不是非此即彼的，既然资源是有障碍的，60%的组织都没有把战略和预算联系起来。那企业以后就在战略方面大量地投入行不行？投入过度了净雅就是鲜活例证，所以高管们谨慎的态度是对的。但是过度谨慎又导致战略无法突破，想要实现平衡，就需要整个战略执行体系的建设，控制企业运行的风险，把企业正常运行和战略性创新进行有效地平衡。
07
战略执行需要一套完整体系与流程
什么叫战略执行体系？其实就是由战略管理、经营计划管理、预算管理、绩效管理、激励管理这5个模块构成的一套完整的体系。战略执行体系与流程完善的标志，是在战略、计划、预算、绩效、激励等每个环节，都有明确的流程责任人、时间节点、工具方法、输入条件、输出成果、服务客户、创造价值等，实现流程贯通。战略执行体系越完整，流程越明晰，从战略到执行的效果越显著。
给大家展示两家企业的战略执行体系，一个是华润的6S战略执行体系，包含业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系/内部审计体系三个部分，在执行阶段有组织绩效考核体系（即业绩评判体系）和个人绩效考核体系（即经理人考核体系），这样就形成了六大体系支撑的6s战略执行体系。另一个是新奥的战略执行体系，新奥早期和华为同时导入BLM模型，战略规划SP新奥称为“三年规划”，战略执行是“三一计划”，年度业务计划BP为“一年计划”，这样就形成了一个特定时段的流程。这两家公司分别获得了全球“战略执行明星组织”奖，这个奖项是由平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿（David P. Norton）组织的。战略执行型组织的国际评选标准有五条：
第一条是战略传达。《财富》调查只有5%的员工理解公司战略，所以战略执行型组织的第一个评价标准，就是通过使命、愿景、战略地图、平衡计分卡等战略举措，层层分解，把战略传达到公司的上上下下，让大家都能明晰公司的战略方向、目标和举措。有家公司每次开大会，老板都提出要“突破千亿”，有一回我问他，你跟普通员工讲“突破千亿”他们能理解这个事吗？他们会不会觉得和自己没关系？老板说我就让大家挂在口头上，让所有人都知道我们未来的目标是什么，这就是战略传达。
第二条是组织整合和统一。企业所有组织的设置和分工都要围绕战略目标进行，这叫战略导向型组织。
第三条是管理层的领导。首席执行官带动管理团队执行“新的管理方式”。形成对战略负责和以业绩为导向的文化。刚才提到只有25%的管理人员的激励跟战略有关，也就是说只有25%的管理团队在讨论战略，这会导致什么问题？战略中心型组织的所有管理团队一定要以业绩为导向分层对战略负责。以前的组织考核和个人考核是组织考核包含个人考核，现在二者是分开的。组织考核的是正常经营，比如企业正常情况下的增长是20%，发挥效能之后超出正常增长部分的增长才是组织绩效。个人绩效是考核变革和创新，如果子公司增长20%跟总经理的工作没关系，那他就是没有贡献的，他要是能让公司从20%增长到40%，这部分才是他真正的贡献。变革项目考核管理者、考核干部，正常经营考核组织项目、组织绩效两条线。
第四条是持续的流程。这是刚才我们讲的把整个主流程打通，也是大家现在经常听到的诸如要学习华为的PEST流程、BLM方法等。
第五条是把战略变成每个员工的工作。这就是赫赫有名的战略解码，包含两层意思。一层意思是把战略目标转化成可衡量的指标和行动计划，就是我用什么方法去达成战略目标；另一层意思是从公司目标开始，都要转化成一层一层的单元目标，这是我们讲的战略执行体系。
战略执行型组织（SFO）的五条标准已被平衡计分卡协会（BSCoI）和其全球授权机构应用于全球数千家组织，并且他们已经造就了很多明星组织。这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡取得了突破性的财务成果。
08
什么是战略绩效系统？
战略执行是一个系统，我们来看一下里面的主要概念：
第一个是战略（strategy），源于希腊语strategos，意为“军事将领”或“地方行政长官”，这个词最初指的是军事将领指挥军队作战的谋略，后来逐渐演变为军事术语，用于描述为达到战争目的而制定的计划和策略。随着时间推移，战略的概念逐渐超越了军事领域，被广泛应用于政治、经济、社会等各个领域。在现代管理学中，战略被定义为一个组织为了实现其长远目标而制定的总体计划和行动方案，它涉及到组织的资源配置、市场定位、竞争优势等多个方面，是组织成功的关键因素之一。
第二个是战略规划（Strategic Planning），这个词组在英文中广泛用于描述企业或组织为了达成长期目标而进行的系统性、前瞻性的规划过程，它涉及到对组织内外部环境的分析、目标的设定、策略的制定以及计划的安排与实施等多个方面。
战略是企业的发展方向，BLM模型是帮助企业进行战略规划的工具，不是战略模型而是规划模型，是在企业有了比如三年目标后，它来保证这个目标的执行和落实。规划英文是Planning，指的是长期的规划，就是企业有了目标后怎么一步一步地去实现，PSTE流程是帮助企业实现规划的工具。我们经常说缺乏规划支持的战略是空中楼阁，是没办法落实的，各种工具就是用以支持战略落地的。
第三个是计划管理（Plan Management），计划英文词是Plan，指的是一系列管理工作的总称，通常指通过计划的制定和执行来组织、指挥、调节和监督整个活动或项目，以及协调各环节的相互关系。在企业管理中，计划管理涵盖了长期经营计划和年度经营计划的具体化和实施方案。Planning意为规划，更多的是指长期的安排，Plan意为计划，指的是对短期目标的确定，比如人力资源规划英文是HR Planning，人力资源计划英文是HR Plan。所以SP（Strategy Plan）指的是战略规划，BP（Business Plan）指的是业务规划，也就是经营计划。
第四个是预算管理（Budget Management或Budget Control），这两个词汇都用于描述企业或组织对预算的编制、执行、控制和评估等管理活动的总称。
第五个是绩效管理（Performance Management），指企业为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
狭义的战略指的是企业的选择，是用一句话就能说清楚的，如果你不能用三秒钟把战略说清楚，说明你的战略是不清晰的。普鲁士军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》里面讲，战略是为了赢得战争胜利的手段和方法。五丈原上司马懿坚守不出是战略，他攻打诸葛亮的战略是“耗”，一个字就说清楚了，“耗死你”是他的战略动作，因为虽然我作战能力不如你，但是我的后期供应链比你强，所以我就跟你耗。
抗美援朝志愿军跟美军作战时，前期把美军打得一塌糊涂，因为只要是防线上正规的硬碰硬，我们都打不过美军的机械部队，但我们的部队机动灵活性非常强，采用穿插战术，散而不乱，用游击战把对方的防线搅乱。美军在第四、第五次战役时反败为胜，是因为他们发现了我们的作战特点，采取了“礼拜攻势”，第一个星期战略是“耗”，第二个星期战略是“反”，而且他们在反攻的过程中还学习了中国志愿军的穿插战术，机械化部队穿插比我们的穿插更强，所以后来我们打得很艰难，损失很大。
狭义的战略要一句话就能说清楚，广义的战略则是一页纸讲清楚，要把战略目标具象地刻画出来，包括策略是什么，用什么衡量，什么时候用什么方法、采取哪些行动去完成战略，谁来负责，完成和没完成的标志是什么等等，把这些梳理完成就叫战略规划，就是一页纸的战略。
09
强大的战略执行系统，从三个方面打造
企业归根结底是在满足客户需求的基础上获得自己合理的回报，所以企业所有的活动都是围绕着这一点一层层分解下去的。有很多企业说自己有多少条流程线，比如华为有16条流程，我们家是6条，为什么是16条？为什么是6条？背后的逻辑是什么？其实，所有企业经营都有三条零级流程：
第一条是做强业务，是针对客户的流程，回答我们用何种手段创造什么价值的问题，也是企业最核心的流程，即通过产销研满足客户需求，获得相应的回报和利润，所以要研究生产分解流程、运营分解流程、销售和服务分解流程。
第二条是做大价值，是针对投资人的流程线，回答的是企业的顶层设计和事业理论。公司做大价值之后，对未来怎么规划，也就是战略怎么确定，未来怎么发展。
如果狭义的战略选择是对的，是让人认可的，狭义的战略规划执行也是能够让人信服的，这时候外部不仅会认可公司现有的价值，也会认可公司未来的价值，这就是为什么很多企业虽然经营上还在亏损，但是投资者却趋之若鹜的根本原因。这也是我们经常说的，你到底是想做一家值钱的企业，还是想做一家挣钱的企业。挣钱的企业是每年获得多少利润，现实的PE估值是多少，值钱的企业是投资者对我们的未来预期特别好。以前有一段时期，这两条线是分离的，现在拐点出现后，投资者要求企业既要挣钱又要值钱，两条流程缺一不可。战略规划是要在这里发挥作用。
那么企业经营的主线是什么？就是把公司的战略定位落实到每年的经营计划中去，然后通过战略解码逐层分解，形成复盘检查的落实，再进行激励反馈，最终进行整体评价之后，年复一年日复一日地运行。一方面是要把这个流程持续做强，另一方面是把规划持续落实和执行下去。
这两条流程线直接创造价值，帮助企业获得收入、利润和资金。一条流程是产品和服务的收入来自客户付款，另一条流程是帮助企业获得投资。
第三条是做深管理，回答我们为谁创造什么价值的问题，也被称为企业战略执行的底线。这条线本身不直接创造价值，是针对各种管理者把所有管理活动和管理组织有效地整合在一起，使其发挥整体合力的流程，也就是我们在讲的战略执行。
战略执行实际上也是组织能力的一部分，战略执行型组织需要深入思考三个问题：
第一个是战略思考和战略规划如何做好，也就是战略要想透、思考要系统，要从战略定位、产业布局、增长方式、策略方法和实施路径等方面形成创新的、系统的思考。
第二个是把战略执行做好，能力建在组织上，要从组织形态、组织流程、组织运营等方面理清“事”，使得组织分工与协同、授权与管控处于最优平衡状态，要从干部领导力、员工专业能力和企业文化三个方面理清“人”，使得员工队伍能力持续提升，不依赖于某个单个的个人或者团队，能够支撑企业战略的实现。
第三个是让员工始终属于激活状态，要从价值创造、价值评价与价值分配三个方面建立起企业的公理体系，激活激发员工激情。
能做到这三条的企业，其主业的战略执行系统一定是做的比较好的。
狭义的战略是选对方向，选好公司的未来目标。广义的战略是战略规划，是说企业不仅要把目标选定出来，而且还要有一系列的策略、举措、路径和布局来保证选定的方向和目标是能够实现的。
坦率地说企业确实是老板的事，CHO更多地是战略执行，是要参与到战略的思考和制定过程中去，所以我们要知道从战略到执行是一个体系、是一个流程，是系统化的东西。这个系统化的东西，在IBM叫方法论，就是干什么事情都要讲究方法；华为叫流程，就是做事要有方法和路径；新奥叫体系，就是做事情要成体系化、系统化。
归根结底，战略规划是首尾相接、系统运行的一套东西，从战略到执行的核心是要把事情打通。