谢勇自认为是个学习能力很强的人。在2017年入主我爱我家之前，谢勇长期在上市公司昆明百货大楼集团股份有限公司（“昆百大”）任职，昆百大的主营业务是商业零售业。

2017年，昆百大实施重大资产重组，并以发行股份及支付现金的方式收购北京我爱我家房地产经纪有限公司（“我爱我家”）股权。由此，我爱我家成为首个登陆A股的房产经纪公司，谢勇的身份从昆百大董事长，变为我爱我家董事长兼CEO，正式“跨界”进入房产经纪行业。

谢勇对这个行业的研究，是从筹划重组的2016年开始的，但四年的时间仍然显得短暂。如今，经过摸爬滚打，“学习能力强”的他已经有了对行业发展的理解。

我爱我家成立于2000年，是国内最早的房地产经纪公司之一，此后逐渐跻身房地产经纪行业“第一梯队”。登陆资本市场后，公司原有的管理层大部分退出，谢勇一边努力完成对赌协议的业绩要求，一边对公司实施改造，如引进高管、调整管理架构、加强数字化战略，等等。

这期间，中国房地产市场迅速进入存量阶段，房产经纪行业快速扩张。出于各种原因，我爱我家表现得特立独行：不追求规模，追求质量和利润。在这种思路下，我爱我家甚至在去年年初对长租公寓业务“踩刹车”。

到2020年，我爱我家已完成三年对赌业绩承诺。“枷锁”虽然褪去，但谢勇对公司的改造还在继续。在这一过程中，我爱我家被注入了哪些基因？未来的我爱我家，将变成一个什么样的公司？

我爱我家拟将股权激励进一步下沉。-视觉中国

规模还是利润？

我爱我家借壳上市，曾被视为行业的大事件。2014年后，中国房地产市场迈过供需平衡点，房屋增量市场开始触及“天花板”，存量市场迎来巨大的空间和历史性的发展机会。

在此背景下，一些经纪公司受到PE、VC等资本的追捧，并在资本加持下，迅速做大规模。存量市场的其他细分领域，如租赁、资管等，也成为一级市场上资本追捧的热点。融资与扩张，成为行业的主旋律。

我爱我家的路径有所不同，它越过一级市场融资，直接以借壳的方式登陆资本二级市场。

这对公司此后的发展有着关键影响。一级市场要求企业快速扩张，资本可以借机套现；二级市场则强调财务稳健和长远发展，有利于公司治理，但不利于快速扩张。

如何平衡规模和利润，成为谢勇面临的首要问题。“在要业绩的过程中，必然会丧失掉对市占率的要求。或者说，你到底是要规模还是要利润？……总归要有取舍。”谢勇向21世纪经济报道记者表示。

实际上，对赌协议中的利润要求，对我爱我家而言颇有挑战。按照协议，我爱我家需在2017年、2018年、2019年分别实现扣非归母净利润不低于5亿元、6亿元以及7亿元。而在2016年，我爱我家扣除股份支付对价后的净利润为3.22亿元。

为实现目标，谢勇实施了一系列降本增效措施和激励计划。

“以后我出差都坐经济舱，你们看着办。”入主我爱我家之初，谢勇在第一次高管会上如此表态。他表示，这一表态的目的，是通过自己的以身作则，督促大家降低成本。

此外，我爱我家在2018年斥资2亿元，回购公司3486.4万股的股份，用于实施股权激励。此举的目的是“调动公司管理层和核心骨干员工的积极性和创造性，确保公司未来发展战略和经营目标的实现”。

另一个问题涉及公司的投入和发展。“前面的股东更多是想变现走人，所以对企业长期发展的投入是不足的。”谢勇说，这种投入包括人才、技术、管理等各方面。

近几年，我爱我家引入了更多的专业人才，公司的高层和中层管理人员也有一定的变更。2018年9月，曾就职于IBM的刘东颖加入我爱我家，担任副总裁兼CIO（首席信息官）；2019年8月，原国资委新闻中心主任助理卢俊加入我爱我家，担任副总裁，分管集团营销与品牌中心。

“今天中国的商业竞争，（要求你）必须得不断去学习，要求你必须更加专业化。”谢勇如此解释其用人逻辑：当房产经纪行业从“小作坊”变成数字化、协同性的生产方式，对人的要求必然会提高。

警惕资本“绑架”

谢勇自己也在不断学习。只身赴京后，他在公司附近租了间房，每天早出晚归，出差也经常选择当天往返，工作强度比以往大大提升。“我做了CEO之后，一天都没有休息过。”

从业三年，谢勇对房产经纪行业的理解不断深入。他认为，房产经纪是个高门槛、高壁垒的行业，“经纪人的管理是一个非常复杂的、专业化的管理”。

“这个行业的壁垒是，如何让经纪人的作业更有效，如何让他有组织的归属感。你要给经纪人提供更好的工具，同时也要约束、规范作业流程，让客户觉得这是一个放心的服务。”谢勇说，“核心还是要把效率提高。”

为提高效率，谢勇尝试重塑我爱我家的业务流程。“我来了之后，觉得每一个业务的流程还都是要从底层重新发起。相当于人家已经迭代了多少代的流程，我们得学习、得训练，一个一个去重塑。”

同时，科技化也在提速。2018年和2019年，我爱我家在数字爱家战略的投入分别为9000万元和2.5亿元，2020年的预算已增至4.2亿元。目前，总部600多人，有400人是IT系统，今年计划继续扩充。

“未来每一个企业都是一个科技公司，都是数字化的，只是说你必须要用互联网和系统来武装自己的所有业务动作。”谢勇认为，IT系统的投资规模大、回报周期长，但随着行业流程逐渐走向线上，以及助力平台化发展，持续投入仍是必须的。“当下是不是马上出利润，不是我特别关注的点。”

谢勇还对资本的“绑架”颇为警惕。近年来，大量资本投入房产经纪行业，一些公司在资本加持下强势扩张，但也有爱屋吉屋等失败案例。租赁行业也一度潮起，近几年则出现洗牌。

“有些资本追求短期的规模增长速度，这是我非常反感的一个指标。这么干的企业大概率都会失败，当然，也有少数成功的案例，但那不是谁都能复制的。”谢勇说。

空·白研究院创始人杨现领向21世纪经济报道记者表示，对于房产经纪行业来说，资本是加分项，但并不是决定因素，核心是企业自身的持续增长能力。他认为，通过资本快速实现扩张的阶段已经过去了，今天对企业的要求更高，经纪人的专业度、服务的品质、消费者的要求等，没有一件事是可以快速实现的。

正是出于对快速扩张的警惕，从去年年初开始，我爱我家对旗下的长租公寓业务“踩刹车”。通过清退低质量的到期房源，将其长租公寓产品“相寓”的规模，从30.5万套减至27.6万套。这也使得公司在新冠肺炎疫情期间的受损降到最低。

谢勇认为，靠融资和补贴客户做大的商业模式必将消亡，只有将运营效率做到极致并实现有质量规模扩张的企业才能在竞争中胜出。长租公寓行业的逻辑在于，客户的租金支付能力的刚性程度极强，依靠大量品牌和营销资源投入实现品牌溢价的幅度有限，并不会在租金端形成议价能力差异。而真正的差异化优势，是不同品牌的运营能力和效率。

“二次创业”

2019年，我爱我家实现归母净利润8.27亿元，过去三年实现累计扣非归母净利润18.75亿元，超额完成业绩承诺。

业绩“枷锁”解除后，我爱我家的发展思路也在调整。至于公司是不是要走上“快车道”？谢勇谨慎地说，“原来是以利润为主，现在开始是发展为主。”

目前，房产经纪行业的集中度偏低，70%小微中介完成了市场50%以上的交易额。近些年，互联网技术的应用推动传统经纪企业在经营思维和业务模式方面的全面创新，资本的介入打破了业内企业难以规模化的限制，有望培育大型龙头企业。对于头部企业来说，发展的空间仍然很大。

对于我爱我家发展的愿景，谢勇谈及三点：市场足够大；头部房地产经纪公司有限；每个公司的发展阶段不同，我爱我家仍处于“创业期”，目标是留在第一阵营中，而不是和其他公司去做比较。

谢勇将对赌后的发展心态称为“二次创业”，并把这一点灌输给管理团队。“以前这个公司只属于老板，跟各个骨干都没有什么关系，现在是公众公司了。”

按照“创业公司”的惯常做法，我爱我家拟将股权激励进一步下沉。今年，我爱我家计划在3000多个门店中，挑选500个店长实施股权激励计划，激发基层员工的积极性。

对于管理层，在业绩对赌完毕后，我爱我家也将制定新的股权激励方案。

在2019年年报中，我爱我家发布了新的“战略规划（2020-2025年）”，明确了未来公司目标是成为“入口级多元一体化居住平台运营商”。这也意味着，正如链家推出贝壳找房，我爱我家也计划打造自己的居住服务平台。

据悉，我爱我家正在搭建内部的平台系统，其中，租赁系统已经搭建完毕。但对于平台的开放，谢勇谨慎地表示，平台化涉及到系统测试、组织优化、管理提升等问题，不是一个短期的过程。至于对外开放，还要等合适的时机。

谢勇说，目前的当务之急，仍然是抓住市场机会，推进经纪业务和资产管理等核心业务的发展。

“第一，未来我们还是一个（多元业务）一体化的公司，这是不变的。第二，在内部，我们是希望各个业务线都能够独立去发展，比如我们刚刚给相寓制定了‘三到五年独立上市’的目标。”