作者：朱翊，原文标题：《什么是刺猬概念》，题图来自：AI生成

今天给大家分享一个商业小概念，希望可以对你们有启发。

古希腊诗人阿基洛科斯写道：“狐狸知道很多事情，但刺猬知道一件大事。”刺猬概念将此应用于商业世界。

它将企业分为两种类型——第一种就像狐狸一样，知道很多事情，非常狡猾，并设计出无数复杂的策略来对刺猬发动偷袭。第二个就像刺猬，他们只知道一件简单但至关重要的事情——卷成一个完美的尖刺小球，并战胜狐狸。

刺猬概念是由吉姆·柯林斯开发的，他开始发现是什么让一些公司在长期取得卓越成果的同时，表现远优于行业。吉姆研究的公司在15年多的时间里回报率是市场平均水平的三倍多。

吉姆五年的探索产生了许多令人惊讶和与传统智慧相悖的见解，并揭示了一个组织从好到伟大的想法框架——其中之一是刺猬概念。虽然本文讨论了刺猬概念，但吉姆发现的其他框架可以在他的《Good to Great》一书中找到^[1]。

刺猬概念是什么

刺猬概念可以作为战略制定工具，以明确作为企业该做什么和不该做什么。这是关于将所有挑战和困境简化为一个简单的刺猬想法。

刺猬概念的核心有两件事：一个基于对三个维度的深刻理解（成为最好的、寻找经济逻辑和发现激情：见插图）的战略，并将这种理解转化为一个简单的结晶概念，可以指导所有组织努力：

在什么方面，你能成为世界上最好的？

每个组织都拥有独特的优势，并且在某些领域真正表现出色。与此同时，有些领域是一个组织根本无法获胜的。关键是知道在哪里玩。

这可能很棘手，因为一个组织最擅长的事情不一定与其核心能力相同。相反，它可能是世界上最好的领域，可能是它甚至没有参与的领域。

例如，在20世纪60年代中期，制药公司Abbott Laboratories ^[2]和Upjohn ^[3]在收入、利润和产品线方面都相同，同样落后于制药业的其他部分。然而，到20世纪70年代中期，Abbott在接下来的十五年里产生了四倍于市场的累计回报，是Upjohn的五倍半的累积回报。

关键的区别——Abbott开发了一个刺猬概念，基于它可能最好的东西，而Upjohn没有。雅培意识到，由于多年的研发被忽视，它失去了成为最佳制药公司（其核心能力领域）的机会。因此，雅培将其业务转向医院营养产品和诊断设备，最终在这些产品和诊断设备方面表现出色。

应用刺猬概念的组织必须了解一个微妙但至关重要的区别——“成为世界上最好的”不是目标、战略或意图。这是关于对一个组织最好的事情有敏锐的洞察力和无自我的清晰感知，形成深刻的理解。同样重要的是，了解一个组织不能做到最好的事情。

获得这一权利的公司建立了严格的卓越标准，并将资源分配给那些他们有可能成为最好的公司的少数领域。以下是一些公司建立伟大业务的例子，它们深入了解它们最擅长的是什么：

是什么驱动着你的经济引擎？

一个组织不需要在一个伟大的行业来产生伟大的结果，但拥有一个伟大的经济引擎很重要。它必须对如何产生强劲和持续的现金流，并使其盈利和有效，有敏锐的洞察力。

要做到这一点，它必须找到对其经济影响最大的单一最有效的措施（称为“每x利润”）。这有助于准确跟踪对底线的改进，并指导行动。

例如，沃尔格林，它是美国第二大连锁药店。沃尔格林使用每家客户访问的利润作为其关键指标，这与行业标准的每家商店利润指标形成鲜明对比。

在这一措施的指导下，沃尔格林选择了一种独特的增长和盈利方法。它没有减少商店数量和选择更便宜的地点，而是优先考虑客户的便利性。通过战略性地将其商店设在黄金地段，它能够吸引更多客户并提高每个客户的利润。这种非常规的策略大大提高了公司的整体盈利能力。

对大多数公司来说，选择每x利润或准确反映成功的单个分母可能很困难，因为这种衡量标准通常是微妙和不明显的。然而，正是选择过程迫使人们对经济引擎的关键驱动因素有更深入的了解，并刺激了激烈的对话和辩论。

以下是一些公司过去使用的经济分母，这些分母导致它们从好到伟大，并取得了惊人的成果^[1]：

你对什么深表热衷？

激情是刺猬概念中的第三个圈子，虽然看起来很奇怪，但一定是战略框架的一个组成部分。公司不能制造激情或激励人们感到充满激情。发现是什么点燃了那些为公司工作的人的激情，这需要有意识地努力。

不幸的是，领导者面临的挑战是，对于如何建立、利用和衡量员工的激情水平，没有正式的管理理论。它基本上属于“当你看到它时就会知道”的模棱两可的类别^[4]。

研究表明，伟大的公司并没有选择对它们正在做的事情充满热情，相反，它们选择了做它们热爱的事情。

例如，在90年代，吉列可以安全地用一次性剃须刀进行低利润率的战斗。但它反而选择构建复杂、相对昂贵的剃须系统，如Sensor Excel和Mach 3。此举在很大程度上是因为吉列高管对廉价的一次性剃须刀感到兴奋。

吉列从不满足于仅仅拥有创新产品。尽管Sensor Excel取得了成功，但吉列在开发和营销Mach 3剃须系统方面投资了近10亿美元，该系统融合了尖端技术和无情的消费者测试，花了七年时间才开发。到2000年，该公司在美国和欧洲都拥有72%的市场份额^[5]。

对于许多公司来说，激情不一定与业务机制有关。这同样可能与公司所代表的东西有关。

例如，很少有银行高管对贷款包装的文书工作充满热情，但他们可以非常积极地帮助所有阶层、背景和种族的人实现拥有房屋的梦想。

重要的是拥有深刻而真诚的激情，无论它是关于组织做什么还是它代表什么。

狐狸和刺猬的区别

内化刺猬概念的公司认为它们的世界简单而清晰，而狐狸（那些不认为的人）继续认为它们的世界复杂，笼罩在迷雾中。这主要是由于以下原因：

狐狸没有问正确的问题，而刺猬被三个圈子强迫质疑基础知识，并处于获胜的位置。

刺猬的目标和策略是由对其现实的更深入理解塑造的，而狐狸则让勇敢指导它们的行动。

因为狐狸正在无意识地追求增长，它们将体型视为衡量成功的标准，并冒险进入任何发现增长潜力的领域。因此，它们的努力和注意力分散了，导致了次优的结果。

相比之下，刺猬围绕对其实力的简单、清晰的理解来建立业务，取得持续的进展，并随着时间的推移建立势头。尽管增长不是它们的主要目标，但刺猬表现出的持续、有利可图的增长远远大于将增长作为其口头禅的狐狸。

如何成为刺猬

尽管刺猬概念至关重要，但试图匆忙采用刺猬概念可能被证明是一个可怕的错误。这是因为把它弄好是非常困难的，而且需要几年时间。平均而言，公司们花了四年时间才发现它们的刺猬概念^[1]。

这个过程本质上是迭代的，需要让合适的人就三个圈子提出的残酷事实和问题进行激烈的对话和辩论。作者Jim Collins提出了一个四阶段周期迭代周期，组织可以利用该周期来深入了解：

为了迭代这些步骤，一个组织必须首先建立一个理事会——一群关键人物，他们能够解决组织面临的重要问题和决策。该委员会必须具有以下特征：

它必须存在，才能更深入地了解组织面临的重要问题。

它必须由首席执行官（CEO）组装和使用，通常必须由五到十二名成员组成。

成员必须具备争论和辩论的能力，以寻求理解。意图不应该是赢得争论或提出观点。

相互尊重至关重要。

虽然每个成员可能都有一系列观点，但每个成员都必须对组织或其环境的某些方面有深入的了解。

它必须有管理层和执行成员的混合体。

它必须是一个常设机构，而不是为特定项目而组建的特设委员会。

成员每季度必须至少开会一次。

寻求共识并不重要。目标是提出明智的观点，而最高行政人员可以做出实施的最终决定。

理事会必须是一个非正式机构，没有列在组织结构图或任何正式文件中。

通过遵循上述准则，大多数公司，无论这个过程开始时有多糟糕，最终都能发现如何成为刺猬。

本文来自微信公众号：朱翊你知道的，作者：朱翊