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传统的组织模式包括职能制组织、事业部组织、矩阵制组织等。职能制组织层级明显，结构稳定，层层授权，层层汇报，关注控制、协作和效率的平衡，为稳定经营的企业所采用。事业部组织是以某个产品、区域或客户为依据，将相关的研发、采购、生产、销售等部门形成一个相对独立的业务单元所表现出来的组织结构形式，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。矩阵制组织是由纵向的垂直部门和横向的小组相结合而组成的一种组织形式。企业从垂直部门中抽调有关人员，组成为完成特定任务的项目小组，小组成员一般都要接受两方面的领导，即在专业方面接受原部门的垂直领导，而在执行具体任务方面接受项目负责人的领导。

一

平台型组织概述

平台型组织是随着市场需求的快速变化和数字技术的迅猛发展而涌现出的一种新型组织，平台型组织具备以上三类传统组织模式的优点，既有强大的职能平台（职能制组织的优点），又有灵活的前端小组（矩阵制组织的优势），前端小组是独立的核算单元并且具备充分的自主权（事业部制组织的优点），而且是一个开放的、多元的平台，能与外部机构形成生态型合作联盟。因此，平台型组织是数字化时代的一类新型组织，其表现形式为：大平台+小前端+共生态。

二

平台型组织的特征

平台型组织拥有大量的自主小前端。小前端组织是距离客户最近的一线组织，数量众多且规模较小，作为独立经营的组织单元，实行市场化承包，独立核算，自负盈亏。

平台型组织具有数字化支撑能力的大平台。支撑平台建立标准且简洁易用的界面，使每个职能模块化；形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力，构建“为一线输送炮火”的支撑体系。通过专业赋能和支撑服务，促进前端组织的能力提升和业绩提升，让重点工作任务在细分市场有效、扎实落地。

平台型组织拥有开放的、多元的生态体系。数字化时代将有越来越多的外部机构作为平台参与者，如代理商、渠道合作商、模块供应商等外部机构与平台一道，共同探索平台化、生态化的平台治理模式，最大程度上发挥平台参与者的合力，使体系内的企业能够互相影响，协同治理，相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。

平台型组织拥有自下而上的创业精神。体现为项目、产品、创意等由小前端启动，平台使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。

三

平台型组织出现的驱动因素

市场需求的快速变化。在组织外部，用户需求正在发生快速变化，个性化消费逐渐兴起，市场的不确定性与日俱增；与此同时，用户希望通过市场交易满足一揽子多元化需求，而不仅是满足独立的需求；此外，共享经济发展非常迅速，改变了用户满足需求的方式。随着基本消费需求的满足，今天中国相当数量的消费者，已经发生了如下显著的变化：孤立分散-相互连接；孤陋寡闻-见多识广；千篇一律-与众不同；消极被动-积极主动。

技术突飞猛进的发展。技术的突飞猛进为其它领域的革新提供了基础和保障。新技术及其应用，不断降低交易成本，以大数据、云计算为代表的开放式架构技术也初露峥嵘，降低了交易成本，引发各行业对于共享和协作的无限遐想。另一方面，大数据能够将日常行为中沉淀的数据转变成对消费者图像的描述和对消费行为的研究，实现各业务之间的数据共享，从而不断实现交易的精确化，更催生新型交易。

新一代员工的价值需求。在组织内部，相较于前辈，新一代的员工希望在较短的时间内提高自我成就，实现自我价值；因此，他们会希望老板扮演“辅导者”的角色，要求上层能够充分放权，赋予其更大的灵活性。新一代员工已经被新兴技术所赋能，他们能比过去的企业员工掌握和处理更多的信息，这就使得企业必须要把决策权进一步向市场的前端去转移。华为“让听得见炮火的人来决策”所指的正是这样一种情形。

因此，通过打造“大平台+小包区+共生态”的平台型组织，敏捷应对市场需求和环境的变化，通过前端组织低成本试错而探索创新的可能性，通过前端组织的创业氛围可大大提升全公司的团队积极性，实现规模的快速增长，是数字化时代组织变革的新趋势。

作者：周健，北大纵横组织发展研究院院长