一场成功的高管会议，得做到理性与感性兼顾、相互交织：

理性目的：高效讨论且产生高质量决策——这是个费脑的事儿，属于脑力劳动；

感性目的：要维护好人际关系，营造良好的会议氛围——这就涉及到情绪的把控了，是个情绪劳动；

当然，这些会议一场接一场，也很考验体力，所以首先是个体力劳动。

有些高管会议讨论，执迷于理性目的，忽略感性目的。体力充沛，脑力过剩，情绪耗损；即便“前一秒叫，后一秒跳”，也没产生啥有质量的决策。几次得不偿失之后，大家形成“默契”，有些事涉及到某些人就不提了，有些话到嘴边就不说了。这样，高管团队逐渐把维持“氛围&关系”作为第一目的，凌驾于“决策正确”之上。

理性目的和感性目的如何兼顾？狠抓会议纪律就可以吗？严格遵循讨论流程就能奏效吗？对于简单议题的讨论，也许可行。但是对于复杂议题，这些都是杯水车薪。而高管团队讨论的往往都是复杂议题。

这些年，作为客户企业高管团队陪练顾问，我也积累了经验体会。本文探讨一下有助于兼顾“理性目的”和“感性目的”的重要角色——护场。

“护场”一词，源于戴维·伯姆的提法。他认为团队除了争论，还需要深度汇谈。深度汇谈的必要基本条件之一，就是有一位“辅导员/facilitator”来“护持场境/hold the context”。为了区别于一般意义上的辅导员/引导师，我们把这个角色称为“护场”。

护场这个角色能实现什么功能？

护场角色能和主持人角色合并吗？

谁适合担当护场这个角色？

这三个问题，等我一一道来。

01 护场这个角色能实现什么功能？

不同段位的护场，可实现的功能也有差异。可以粗略分为入门、进阶和高阶护场。

入门级的护场，是氛围担当，主要聚焦于营造良好的讨论氛围。这也是讨论能够顺利开展深度交流的基础。

首先，护场会关注讨论会议的物理环境是否精心布置。例如，选择一个宽敞明亮、通风良好且布置舒适的会议室，合适的温度、充足的照明以及舒适的座椅能够让参会者在生理上感到放松。

其次，在会议开始时，护场会用热情友好的语言欢迎各位参会者，简要介绍会议的目的和议程和遵循的原则，让大家对会议有清晰的预期。还可能会通过一些轻松幽默的开场互动，如分享一个与会议主题相关的趣闻或者组织一个简短的破冰小游戏，迅速打破参会者之间可能存在的陌生感和拘谨氛围。

在讨论进行过程中，护场会密切关注参会者的情绪状态。对于那些表现出紧张或者不太愿意发言的成员，给予鼓励的眼神、微笑或者适当的语言引导，如 “我们很想听听您的看法，您可以大胆地分享一下”。同时，要及时制止任何可能破坏氛围的行为，比如批评、嘲笑或者打断他人发言的情况。一旦出现这种情况，护场会温和而坚定的提醒大家尊重他人的表达权利，强调在这个讨论中每个人的观点都有其价值。

进阶护场，能够积极促进多元视角的兼容。

在会议讨论中，不同部门、不同专业，不同层级的参会者往往会因为自身的职责和经验背景而持有不同的观点。就像盲人摸象一样，每个人说的可能都是事实，但不一定是完整真相。这时候，护场就像是一个桥梁搭建者。当不同观点出现碰撞时，护场不能简单地偏向某一方，而是不断提醒大家，可能因为视角不同带来的观点不同。护场会引导双方深入阐述自己的观点背后的依据和逻辑。

例如，在讨论一个新产品的推广策略时，市场部门可能主张大规模的广告投放，而财务部门可能担心成本过高。护场可以引导市场部门详细说明广告投放的预期收益、目标受众覆盖范围以及市场竞争态势下的必要性；同时让财务部门分析成本结构、资金预算的限制以及可能的风险评估方法。

通过这种方式，让不同视角的观点都能够充分展现在大家面前，并且促使参会者尝试从他人的角度去理解问题。

进阶护场擅长提出一些引导性的问题，如 “如果我们站在对方的立场，会如何看待这个策略呢？”这样有助于打破部门壁垒和思维定式，让参会者认识到多元视角的融合能够为决策提供更全面、更完善的依据。在这个过程中，护场还可以将不同的观点进行整理和归纳，以可视化的方式呈现出来，比如在白板上绘制思维导图或者列出观点对比表格，让大家能够更直观地看到各种观点的异同点。

最后我们再来说说高阶护场，他能洞察“推论阶梯”带来的冲突。

推论阶梯是哈佛大学教授克里斯·阿吉里斯提出的。该理论主要用于描述人们在思考和决策过程中，是如何从可观察到的 “数据” 开始，一步步在头脑中构建出自己的结论和信念，并且采取行动的。这一理论帮助人们认识到在认知过程中可能存在的主观性和片面性，尤其是在组织和团队的沟通、协作以及决策场景中，提醒人们要对自己的思维过程进行反思，以避免误解和错误的判断。

高阶护场往往具备敏锐的洞察力，能够察觉到“推论阶梯”带来的冲突。例如，一位资深员工可能根据以往的项目经验认为某个方案不可行，而一位新员工则基于新的市场趋势和创新理念提出了这个方案。资深员工可能会因为自己的经验而对新员工的方案产生抵触情绪，这种抵触并非基于对方案本身的深入分析，而是基于自己的“推论阶梯”。

高阶护场在这个阶段会引导参会者反思自己的推论过程。当冲突出现时，护场可以暂停讨论，让双方重新审视自己得出结论的依据、所依据的信息是否全面准确、是否存在思维定式等。可以采用提问的方式，如“您是基于哪些具体的信息和经验得出这个结论的呢？有没有可能存在其他的解释或者情况？”通过这种反思，让参会者从自己的“推论阶梯”上走下来，重新以开放的心态去探讨问题。这样能够避免因为无端的误解和过早的判断而导致的冲突升级，将讨论引导回对问题本质的探索上。

02 护场角色能和主持人角色合并吗？

有人会问，这些“护场”的功能，是不是由会议主持人担任就可以了？为什么还需要多此一举，出现一个新的角色。

会议主持人通常侧重于会议流程的把控，确保会议按照预定的议程、时间安排有序进行。他们主要负责开场致辞、介绍发言人、掌控发言时间、引导会议环节的转换以及进行会议总结等工作。

而护场的核心任务是营造深度交流的环境，关注参会者的心理状态、观点的交融以及冲突的化解。例如，主持人会在一位发言人超时的时候提醒他结束发言，以保证会议进度；而护场则会在发言人被打断时，维护其继续表达的权利，并引导大家尊重他人的发言。

在一些小型的、内部氛围较为融洽且会议主题相对简单的企业会议中，会议主持人和护场的角色可以由同一人兼任。如果这个人具备良好的沟通技巧、情绪管理能力和对会议主题的一定理解，他可以在把控流程的同时兼顾氛围的营造和冲突的协调。

然而，在大型的、涉及多部门复杂利益和多元观点碰撞的重要会议中，将这两个角色分开往往更为合适。因为同时兼顾流程和护场需要极高的精力和多方面的能力，一个人可能难以做到尽善尽美。例如，在企业战略规划会议上，既要确保各个部门都有足够的时间阐述战略规划方案，又要处理不同部门之间因为资源分配、市场定位等问题产生的复杂冲突，如果由一人承担，可能会顾此失彼。

03 谁适合担当护场这个角色？

在实际场景中，谁担任护场这个角色比较合适？企业创始人或CEO是不是合适的人选？

企业创始人或CEO担任护场确实有其独特的优势。

他们在企业内部拥有权威和强大的影响力。因此，他们担任护场时，能够迅速引起参会者的重视和尊重。他们所提出的会议规则、引导的讨论方向往往更容易被参会者接受和遵循。例如，在强调开放交流、鼓励不同声音时，创始人或 CEO 的一句话可能比普通员工的多次呼吁都更有效果。

他们通常对企业的整体战略、市场定位、长期发展目标有着深刻而全面的理解。在护场过程中，可以更好地将会议讨论的话题与企业的战略方向相契合，避免讨论偏离企业的核心利益。比如在讨论新产品研发方向时，能够从企业的品牌形象塑造、市场份额拓展以及长期竞争优势构建等战略层面进行引导，使讨论更具深度和前瞻性。

他们对高管团队和员工的能力、性格特点、工作风格等较为熟悉。这有助于他们在护场时根据不同成员的特点激发其参与度，平衡不同成员的发言机会，协调可能出现的冲突。例如，知道某位高管在某个领域有独特的见解但较为内向，就可以主动邀请其发言，确保其观点能够得到充分表达。

但企业创始人或CEO担任护场也有其明显的劣势。

团队成员可能会因为创始人或CEO的职位权威而产生心理压力，在表达观点时有所顾虑。即使创始人或CEO倡导开放讨论，成员们潜意识里可能还是会担心自己的反对意见会被视为对领导权威的挑战，从而影响自己在企业中的职业发展。例如，在讨论一项重大决策时，成员可能会对提出与创始人或CEO不同的意见而犹豫不决，导致深度汇谈难以真正实现。

创始人或CEO既是决策的关键人物，又是护场，在讨论过程中，可能会出现角色冲突。当讨论的方向不利于自己预先设定的决策方向时，可能会不自觉地利用护场的身份引导讨论回归自己的想法，而不是完全以促进深度汇谈、挖掘多元观点为目的。这就如同既是裁判员又是运动员，难以保证绝对的公正公平。

考虑到“正确决策”是创始人或CEO最该关心的问题，我们建议护场另选他人。

能力出众的人力资源中高层（比如：首席人力资源官CHO）是个不错的人选。HR对团队成员的个性、优势、工作风格以及团队内部的人际关系有着深入的了解。他们在日常工作中就负责人才管理、组织发展等事务，擅长营造积极的团队氛围。而且优秀的HR通常具备出色的沟通和协调能力，这使他们能够有效地引导讨论。他们可以运用自己的沟通技巧鼓励那些不太爱说话的高管发表意见，同时也能巧妙地处理可能出现的冲突。此外，在大多数战略决策讨论中，HR相对来说处于一个较为中立的业务立场。他们不像业务部门负责人那样可能会过度关注本部门的利益，而是更注重团队整体的协作和人力资源的有效配置。这有助于他们在引导讨论时公正地对待每一个观点，避免因业务竞争而产生的偏见。

优秀的运营综合管理人员（比如：首席运营官COO）也是护场很好的人选。COO负责公司的日常运营，对业务流程和工作环节有着清晰的把握。在引导讨论时，他们可以凭借对流程的熟悉，确保讨论有序进行，避免出现混乱或偏离主题的情况。COO在工作中需要与各个部门密切合作，协调各方资源。这种跨部门的工作经验使他们能够理解不同部门高管的关注点和利益诉求。在引导讨论时，他们可以更好地平衡不同部门的观点，促进跨部门的深度交流。此外，COO通常更注重实际的运营和执行情况，在引导讨论时能够促使高管们将抽象的战略想法与实际的操作步骤相结合。这有助于防止讨论过于理论化或理想化，使讨论成果更具有可操作性。

当然，护场和职能专业、职位层级和职务头衔没有必然的联系。并不是所有的CHO和COO都适合做护场，也并不能否认其它高管团队成员也能做好护场。主要还是看视野、能力和风格。

此外，除了内部人员，高管团队外部顾问也是可能的人选。他们具备独立客观的视角，多元化的行业经验，也有作为引导角色的习惯。

高管团队成长伙伴，是首席组织官的定位之一。我们在为客户企业高管团队提供陪练服务的过程中，形成了自己的工作方法，“护场域”就是其中之一。

建结构：帮助高管团队形成方法论/思维框架

给素材：提供优秀企业实际案例作为参考

护场域：促进高管团队形成“生成性场域”

作蓝军：提出挑战性问题从而提升决策质量

促创作：助力高管团队创造性的解决问题

04 总 结

高管们穿梭于各个会场之间，这些会也许需要“护场”，帮助高管们实现“高质量决策”的理性目的，兼顾“和谐氛围&关系”的感性目的。

能否顺滑的切换于体力劳动/脑力劳动/情绪劳动之间，也是决定高管人生质量的一件不小的事情！

不知道你所在的高管团队，需要哪一阶护场，入门？进阶？还是高阶？