如果卓越运营方法实施成功，它将彻底改变一个企业，解决最为根本的问题。但在从卓越运营项目获得收益之前，企业还必须解决两个关键性的问题：实施企业文化变革；聘用适当的人才。

都优乐表示实施企业文化变革：在企业内推行变革，无论何时都会遇到抵触。由于卓越运营将彻底颠覆当前的企业文化，遇到的挑战也更加艰巨。

“当时我们遇到一些阻力，主要来自那些认为卓越运营是一种‘结构性常识’的人，他们认为自己正在做的和卓越运营是一码事。实际上，他们的改进并没有得以持续，原因就在于没有使用六西格玛的精确方法。在泰科公司（Tyco）也有一些人认为这些改革不可能持续很长时间。我们必须设法证明自己，克服这些怀疑带来的种种困难，”泰科工程产品与服务公司(Tyco Engineered Products & Services)总裁古萨黑尼(Naren Gursahaney，现为安达泰安防全球总裁—编者注)如是说。

在通用电气，卓越运营首先被应用在产品制造中。“但我们希望在三年之内将卓越运营扩展到其他所有职能部门，”迈图高新材料(Momentive Performance Materials)的CEO温凯伟(Wayne Hewett)表示。迈图之前叫GE高新材料集团(GE Advanced Materials)。“我们需要让员工知道，卓越运营并不是一场应景的运动，然后将卓越运营与公司的盈利联系起来。这两点很重要。”

如何应对各自为政的企业文化在惠而浦也是一个棘手的问题。“刚开始在全公司实施卓越运营项目时，比较随意，”阿姆斯说，“但当我们尝试把它置于规模较小、集中管理的部门内部开展，然后逐个部门地去推广时，我们相信自己可以持续将这一流程贯彻下去。”

聘用适当的人手：伴随着越来越多的非工业企业涉足卓越运营，有卓越运营管理经验的人才已经供不应求了。因此，如何留住高端人才同样显得非常棘手。

“高端人才向来炙手可热，”阿姆斯说，“但是，如果企业可以在以下方面进行尝试，留住这些高级管理人员的几率就会大增：制定可行的内部晋升通道；提供诱人的薪金与福利；为他们创造一个做事的环境，包括培训、发展和工作满意度。”

在那些已经实施卓越运营项目的顶级公司中，我们可以发现卓越运营在这些组织成功的因素。

1.高层的支持。公司领导层对卓越运营的支持非常关键。这个项目需要获得公司最高层领导的支持。

也可以通过建立高管理事会或委员会的形式，培养领导层对卓越运营的支持。联合能源就邀请了科克罗夫特参加公司的战略规划委员会；伊顿公司也建立了卓越运营理事会，并邀请全公司的思想领导者都加入进来。正如格罗斯所看到的，“与一帮人争辩要比与一个人争辩困难得多。”

2.将卓越运营融入公司的大政方针。在获得公司领导层的认可后，卓越运营必须明确成为公司策略中的核心组成部分。

3.业务部门之间的协同合作。在卓越运营成为公司战略之后，各个业务部门必须无条件接受新的业务处理方式。因此，负责卓越运营的管理者必须与业务部门的主管紧密合作。

4.统一语言。 所有业务部门在谈及卓越运营时，都使用统一制定的专门用语，有助于增进公司同事对卓越运营概念的理解、接受。

在统一了专门用语之后，公司接下来需要使卓越运营成为员工关注的重点。联合能源通过多种方式，例如影视、晚餐会、颁奖礼等，向员工推广介绍卓越运营。此外，公司还通过内部刊物向员工介绍卓越运营成功的故事、学习到的经验、卓越运营项目的优秀员工，以及相关的职位空缺。

5.卓越运营项目在公司内的可信性。公司高管与业务部门主管的支持对卓越运营的成功实施非常重要，更重要的是，那些在日常工作中实践卓越运营的员工必须为公司其他员工所信任。一般来讲，管理人员在公司的信任度是由他们的个人背景决定的。

在公司内，要让人们相信卓越运营，可以通过分享卓越运营的成功故事，也可以通过实践一些小的项目，获得一点开始阶段的成功体验，然后再逐渐扩展到其他项目。

6.对实施结果进行评测的能力。最后一点就是公司对卓越运营所带来收益进行评测的能力。公司在看到清晰的、让人信服的改进后，就会获得动力将卓越运营运用于未来的项目中。