生产速度下滑,企业经济效益低下,已经是困扰经济正常运行的突出问题。产生这些问题的直接原因,是产品结构性的疲软,如何解决这些问题，已经成了所有品牌商不可忽视的问题。
数字化时代背景下，消费者的消费观也发生着一些改变。从原来市场的供方决定需求，到现在的需求决定市场。风向的转变不近带来了各式物欲的飞速发展，有的品牌商借着东风把自己打造成了行业爆款；也有的企业被固守自坚，走不出曾经的辉煌。
但是我们发现，能走出自己镀金过去的企业，都能准确的找准用户需求。熟悉并把握住互联网的特性：
互动参与意识增强：当前的消费者已经不习惯进行单项沟通，双向的沟通已经成为新的沟通模式。在有产品需求的时候，已经不是被动地接受，而是主动地了解。对于新产品来说，如何能够让消费者参与已经成为产品成败的关键。参与可以是产品策划过程，也可以是上市后的活动推广，总之要让消费者感觉和自己有关系。
个性化消费逐渐增多：独立意识的觉醒，让当前的消费者呈现出多样化的特征，这就为个性化消费提供了条件。一般情况下个性化消费分为两类：一是定制式的个性化消费，比如私人定制式的产品。
如2014 年12 月，概念设计师巨刚做的“巨刚众酒”，私人定制的纯手工酿制陈年绍兴黄酒，单瓶黄酒99 元，获得巨大成功。二是个性化人群的消费，比如新希望乳业的“城市记忆”系列酸奶，用传统工艺的产品口感，和视觉上所表达出的年轻人的小清新，获得消费者的青睐，成为当前最成功的酸奶产品之一。
更加注重产品价值：消费者会主动了解产品的各方面的信息，然后运用自己的知识和经验对产品信息进行分析和判断，力求用最低的价格买到最大价值的产品，“比较”成为消费者的重要消费特征，这也是淘宝网能够获得成功的重要原因。
互联网时代的产品特征必须和消费者同步，不仅要能够满足消费者对于自我价值的体现，还需要有个性化的产品概念特征来满足消费者的需求。
确定方向，并深耕
紧跟市场流行，满足消费者的个性化需求，一般人都会说这句话，但对于经销商来说，很难去改变厂家的战略决策，那么就需要进行产品的筛选。流行的产品一定也是消费者所需要的，特别是定制式的个性化产品。
性价比高的产品，满足消费者对价值认同的需求：原来消费者会货比三家进行产品的购买，无法看到其他人对产品的评价，而在当前的互联网时代，消费者会通过搜索，就可以看到其他消费者对于自己所购买的产品的评价，而这种评价将会影响到消费者购买。基于此，经销商在选品的时候，要考虑两个方面：一是相对的没有可比性，比如进口食品，和国内的产品相比就有相对的独特性；二是高性价比，消费者通过比较，在品牌价值、产品价值上高于同类产品。
完成结构调整
梳理现有产品线，确定优胜劣汰机制；产品线的梳理主要看几个指标：
1、看销量：通过对自己所经营的产品的销售数据的汇总，可以看出各个品类、各个单品的销售量是什么情况，通过分品类、分单品的销售数据的排名，可以找到“拖后腿”的产品。
2、看增长率：增长率可以分为两个指标进行分析：一是同比增长，去年同期和今年同期相比，看看增长了多少，如果增长得高，说明此产品今年可能是“黑马”产品；二是看环比，这个指标主要看当年的新产品，通过环比增长率的分析，可以知道这个产品的销售趋势，如果每个月都有超过公司平均增速的产品，说明此产品是潜力产品，需要重点关注。
3、看占比：经销商要对自己的产品进行归类，同时要知道每个品类、每个单品占总量的比重是多少，根据占比，确定每个单品的重要程度。当然，占比高的产品不一定就是公司的重点产品，因为有些产品销量高，但利润低，这是公司里的跑量产品，是维护渠道和降低企业边际成本的产品。
4、看趋势：通过以上三个方面的综合分析，经销商的产品情况基本可以判断出来，但这并不能作为淘汰、优化产品的最终决策，还需要根据消费者特征，结合市场的发展趋势和消费者的偏好，根据这些要求进行综合判断，最终可以做出产品线的梳理。
步骤二：确定产品结构，明确产品职责；根据产品线的梳理，经销商要进行产品的优胜劣汰，最终确定各类产品的职责，并确定产品结构。市场竞争需要企业的每一个产品都要有其市场作用，除了销量提升的要求外，还有另一个要求就是和竞争者如何进行竞争。
通过产品职责的明确，经销商可以清晰的知道哪些产品是维护渠道的（跑量产品），哪些产品是赚钱的（利润型产品）等等。
步骤三：梳理补充产品，完善产品结构。前两个步骤主要是对现有的产品通过梳理，确定产品的结构，明确其产品职责，但要想有完善的产品结构，还需要有补充型产品。此类产品主要目的有两个：一是补充产品职责中缺失的产品，比如缺乏形象产品，那么最好是能够找到一个高价值的产品进入到自己的产品序列中；二是把握趋势，根据市场趋势，引进新的产品，这是企业未来发展的“后备军”。
渠道互补型结构完善
由于经销商自身所拥有的渠道资源不同，在做产品结构调整的过程中，也可以从渠道的角度进行产品结构的调整。一般情况下，可分为两类：
全渠道型：此类经销商一般规模较大，经营产品的覆盖面较广，但是其产品结构不一定合理。比如某乳品经销商，其产品覆盖的渠道包括KA、便利连锁店、传统零售终端、特渠（如学校等）等，如此全面的渠道，却只是经营乳品，对于所掌握的渠道的价值最大化完全没有发挥出来。此类经销商完全可以进行跨界产品的经营，比如增加休闲食品，此类产品对于以上渠道的依赖非常强，经销商拥有的渠道资源可以再次利用。
单一型渠道：分为两种情况，一是掌控了较大区域的某类渠道，比如华东区的KA 等；二是实力小，无法覆盖更多终端。此两类情况对于产品结构调整的策略也不同。
不同的产品销售渠道有差异，如何让自己的资源发挥最大的作用，就可以进行跨界的互补型产品结构调整。比如某辣酱的华东区经销商，拥有强大的KA 掌控能力，整个华东地区的KA 系统都是他可以掌控的终端，拥有渠道，就可以进一步地丰富产品结构，比如增加油脂产品，完全可行。如果单一型渠道的经销商规模小，也可以进行产品线的丰富，只要适合渠道的需求。