本文为孙哲峰先生在2025观点物业大会发表的演讲。
孙哲峰（深圳星河控股集团副总裁、星河智善生活集团董事长）：尊敬的陈诗涛总、各位物业的前辈、大咖、老师、同仁，大家下午好！我是物业的新兵，进入物业这一行是2014年，跟随着唐学斌总的脚步，以收并购的方式结识了各位大咖。
过往这10年中，七八年时间做收并购，最近几年在星河做运营。受这次大会的委托，我把我这10年从投资的视角，对物业的一些观点拿出来，供大家一起分享。
今天给我的题目谈前世今生和未来，前世带有总结的色彩，从资本的视角看物业的商业模式，它应该是一个房屋或者平台土地模式，基层应该是要通过规模或者资金，把物业公司散乱弱，通过净化、优化，让它形成优良的资产，进而能够在资本市场上进行变现之后，达到PDCA的循环。
当你获取了客户之后，你是B端、C端和G端的三类客户，他对你是信任的，在物理空间里他给你提供服务，就需要SOP的标准化服务模式，让你的服务具有可追溯性，标准会提高。
是不是这就是物业公司的商业模式？不是。大家看到再往上走，分别你要对你的所在区域或者这个场景里的B、C、G端客户做画像，明确他们的需求，通过人流、物流、信息流和资金流，去链接能够提供这种服务的企业。不是自己做增值服务，你应该找到专业的公司来做。
在国外资本市场上，轻资产比较发达，它相应的政策和资本比较活跃，而且更重要的原因是，国外已经过了大家抢夺资源的年代，这些社区服务商是有匠心的，他是有很稳健的战略定力，他是一个运营商，而不像现在这样，太多的都是来抢资源，为了快速变现的，所以中国现在还不具备这个土壤，包括资本土壤、服务商土壤、政策土壤，还在建设当中，所以这上面顶部的部分还没达到，这个模型在国外是被认可的，这是可行的。
它的盈利模式和它这个模型在一起，就是上面这24个字：做大规模、客户共享、寻找行家、股权链接、孕育物种、资本获利。这是资本对于物业的商业模式的看法，在国外是被验证过的。
在发展路径上，大家看这三幅图，左边这个是腾讯，我经常说物业就是线下的腾讯，它就是通过一个基础的思想和你自己想表达的一个社交平台，腾讯2004年上市的时候，它只有一个单一软件QQ，到2012年它做成了平台，它的资本价值指数形式的增加，因为它已经圈了8到9亿的客户，它对这些客户做了画像之后，他把你推送给阅文、王者荣耀等等，这些又是他投资的服务型企业，是给你做意识饕餮大餐的，随着它的上市，他们赚得盆满钵满。
2024年腾讯的非国际性口径的归母净利润2200亿，其中1100亿是它股权投资，或控股、或参股的，控股的它就有对应的分红，如果是参股，有少数股权收益，产生的这些收益有1100亿，主营业务收益有1100，所以腾讯是一家科技背景的公司和一家投资公司。物业管理行业如果我们也能按照上面的模式，找到业主的需求，对应的匹配做增值服务的厂家，你要分享增值服务厂家的资本性红利。
中间这个三阶段模型是投资界认可的模型，第一个阶段是2014年到疫情前，大家通过资本做大，做到有一定的规模。
第二个阶段是现在这个状态，我们的资本、政策和服务商还不达标，还不健全，这一刻我们要等着它来达标、健全，我们就需要活下来，我们要有定价权，你的定价权体现在你的专业性，唐总和长江总给我们打了一个样，他们在这个阶段先行先试，一个是做停车，一个是做整体的保洁，这就是专业化。大的公司务必要进行拆分，形成你的专业公司，你的专业性就是你的定价权，这才是你的收入保障，你才能活到最后一刻。
最后是它的盈利模式，是两个三角，基础性业务是这个正三角，全世界做PM的利润率就是6%，不可能高，高的都是母公司无偿赠送给你的，你的商业模式就是高现金流、低毛利，你是一个避险资产，绝对不是一个高毛利行业。还有一个倒三角，就是它通过股权投资的增值服务企业，在资本市场上获利。
举个例子，这是First service2024年的报表，它有主营业务收入和其他业务收入，分别是53亿和121亿人民币，它的利润反转了，它是32亿的利润，对应153亿左右的收入，但是91亿的利润对应的是221亿的收入，它的利润率完全是不一样的，增值服务的利润率很高。
最下面这个是少数股权投资收益，它在2018年收购了一个加州的影视公司，这个公司当时有2000份合同，估值大概1000万美元，它只花了50万美元买进这家公司5%的股权，参股之后把它在加州、德州和佛罗里达州管的小区全部打开，让它进入，我孵化你，培育你上市，让它快速做大。
2024年这家服务公司已经拿到5万份合同，它上市之后估值有了很大的提升，它投资的5%的股权也稀释到了1.3%，这部分给它带来了少数股权收益，这是它的收益，上面赚的是现金流，下面赚的是利润。
我们以前说物业公司是不是健康，是不是一级企业，你投标怎么样，其实没有一个量化的标准，它还是定性在做的。现在随着上市公司越来越多，大概有了64家，我们把它的报告和相关的PE倍数做了一个线性拟合，PE倍数是应变量，自变量有1个，一个财务报告有150多个数据，我们一个一个做线性拟合，然后再把两个数据和三个数据来做线性拟合，这样做下来我就会发现哪些因素和PE倍数的线性关联性很高。
我们用了2022年、2023年的数据，最后总结出了左侧的5大类16个指标，你就可以理解为你去医院到底是病毒性感冒还是炎症性的发烧，他要让你验血，我会给你一个对应的参考值，你到底健康与否，这就是一个定量评价的标志。现在随着大家和资本斗法，他们现在披露的信息越来越少，我们也会想尽一切办法再去拿到数据，这就是在资本的视角，我来评价你这个物业公司好坏的绝对的定量分析模型。
这是某家物业公司，5大类16个模型，可以看到典型物企给了一个标准值，这就相当于我们体检单上参考的数值范围，你什么指标超了，左边告诉你什么样的是正常的，右边告诉你哪些部分有毛病了，对照起来很清楚。然后是怎么给你治，你是要做一个小手术，还是直接回家，这就是我们要帮你做的事情，让你这家企业更健康。
简单总结一下，规模已经不再重要了，专业性是保证自己能活下去的根本，资本的角色还需要敢于跟资本说No，不要让它绑架你，因为这就是一个低毛利、低增长的行业，应该回到理性的分析当中来。
在今生这一块，刚才有同仁讲了IFM，我说一下我对IFM的看法。我们每次说一个词的时候，先要定义它，定义就是确定它的范畴。定义这么多，我不念了，我给它一个定义，就是3P。第一是在这个空间里面，这是场景，这个空间里的人，你服务的对象，业主、租户、商户，他都有自己的流程、生活场景、工作场景、旅游场景、学习场景，他的场景都是有流程串起来的。你的服务能不能让他这个场景或者是整个流程更加有效率？这就是IFM。
下面我再问大家一个问题，IFM和PM的区别是什么？我问了很多人，有一个大咖给我一个特别形象的比喻，他说PM就是你家的保姆，他就是来给你赚钱的，他按他的标准给你拖地，拖完了地你拿钱，他走人。
IFM就是当家主母，他是你的太太，是你的伴侣，他要站在你的角度，给你运营、经营这个家，男主外、女主内，你出去赚钱，他怎么把家经营好，他主动思变，主动配合你，他要让你的流程更加有效率，他是主动思考，跟你共同发展的，而不是简单地赚你的钱。
PM讲的是SOP，是物业公司给你的，你听不听拉倒，只要大部分人不反对，我就把钱赚到了。
IFM讲的是SLE，你必须要尽量满足甲方的所有要求，不管合不合理，不管在不在合同内，如果你不满足，下一个合同期你拿不到。
还有一个观点，做PM的公司很难做成功IFM，你的基因不对，你思考问题的方式就是按照我怎么来合适，我的标准是什么来做的，你不是一个做服务的，因为在境外所有的IFM公司，要么你是一个做餐饮的，要么是做医院的，它是一个极强的专业性细分领域先做进去之后，它再往下游延伸，我本来是做医院的，我做得很好了，我再找一个做医院卫生清理的，我去收购，围绕着上下游做蔓藤式的扩张，如果你要做好IFM，至少要有一把绝活，能够让甲方脱离不开你，而且你有定价权，你跟他关系牢固之后，再顺着它的需求，顺着你的产业链，找到这个行业里做得最好的，你去收购它，国外这个领域的公司都是按照这个方向做的，中国的IFM也必须是这样做的。
中国的IFM最初是在华东，它是跟着世界500强制造业企业进来的，中国基本上都是从PM做起来，然后去做IFM，是升维打击，国外是做降维打击，它做了很多高端的东西，然后去工厂做。比如说在中国做工厂节能最好的是安锐盟，它被中信旗下的公司收了，它能够给你做什么？你现在工厂的能耗是1000万，我可以给你节省150万，把它签到合同里，而且他有方案。
中国现在IFM到了什么程度？这是中国IFM供方和需方的发展路径，这是华为的全球行动总裁给的一张图，可以看到甲方发包方现在应该是在任务外包和组合外包这个层面去做，但是对于华为和比亚迪以及其他世界500强企业，它已经要求你做全面的整合管理，你是我的人，是我除了主流程之外所有的流程都要你来做，除了主营业务、人力、财务之外，其他的都要你来做，他们已经要求达到了这种程度，你能做到吗？坦率来说我们绝大部分做IFM的企业，现在资本的定义是，在非住环境里的四保一服供应商，这并不是IFM。
在乙方的发展阶段中，我们从工程开始，到管理再到房企，应该说我们现在的变革在空间变革和企业房地产、设备设施融合这个阶段。
（见PPT）这是保哥在2025年提出万科的趋势是什么，他已经把物业的服务和万物梁行以及IFM上升到全生命的资产管理，他用科技要求的是节能，因为在存量时代，除了人力是第一大成本，第二大成本就是能耗，人力由AI来做，由机器人、算法来做。
看今生，大家都在做IFM，甲方没钱了，没有甲方把我们的专业性打出来，我们就是一个半拉子，这一刻你就要有取舍了，在更细分的领域找到你更有专业性的东西，你一定要基于全周期资产运营的角度、空间的优化、能耗的管理，定制服务等等，你要找到一条垂线，尽量往下去做，你做得越深，和甲方的关系越牢固，他越不放弃你，你才能活下来，才去做蔓藤式的扩张，再去并购才有机会。否则你一直是被人蹂躏的，每次招标都把你的价格砍得一塌糊涂，利润越来越低。
未来的方面，说说科技，以前我们是靠卖人头做差价，现在我们在用科技的时候，我们是在卖效率，你用科技必须要让效率上去。未来你一定要卖结果，你必须要一个方案，在这个场景里，一定要让你服务的人群的工作更有效率、更有方案，你有方案去支撑它有效率，把成本降到最低，满意度升到最高。
（见PPT）这是我们的现状，我们的楼建的时候，按照普世性的原则，设计院就做了，等交到我们手里，我们也傻乎乎的不管了，业主来了给我们提这需求、那需求，甲方又给我们有需求，我们从管理的角度又优化了。
再反向一看，楼不能推倒了重来，所有的矛盾就集中到中间这个PaaS平台。腾讯、阿里、龙湖、万科都在做这个平台，他们都希望用一个平台来解决这个问题，未来会以需求为导向的反向来做，但是现在怎么解决这个问题？这个平台应该怎么做？
因为都有了大的数据库，它首先要有一个大的数据底座，就是我刚才讲的，我们必须要把所有的物业管理的数据辞典弄出来，是标准化的，大家才可以在同一个IT语言层面交流，要有一个大的数据底座。
另外是你要聚焦在这个数据底座里面，把软件和硬件在这个平台上实施之后，你要关注的就是规则引擎。这个规则引擎就是刚才我讲的，这么多人在这里面，外面的温度是多少，地域是多少，业态是多少，你加入地域、时间、空间三个指标之后，它的空调应该怎么运维，这就是一种规则，叫空调的运维规则。
早上8点到9点超高层建筑的垂直运输应该是什么样的规则，哪一层设置停，哪一层设置不停，这要根据我们来设置，才能让这个垂直运输更加合理。中午12点去拿饭的时候，要怎么设定规则，地域、时间、业态不同，规则不同，这就形成了规则引擎。当这些规则引擎在不同的业态、不同的时间和不同的地点去做，就形成了结构化的算法。
这些结构化的算法可以回来做场景的重构，前面这些就是算法的整体表现，这是内涵，前面那些是外延，你必须要有自己的思维逻辑，这是物业公司唯一能够在未来这个时代里能做的算法，就是围绕着空间，让你服务的人的流程更加顺畅的算法，让设备设施更加有效运营的算法，这种算法要有巨大的规则，很多企业在一起的规则。
现在大量的智库都在积极往这方面做，这是下一个风口和热点，因为你们天然具备跟我们所有企业连接的通畅性，如果你有专门的机构深入到这个运营层级，就会得到很多规则引擎，你再发挥在全国的优势，就会拿到你的结构性算法，这就是你在未来的元宇宙这个逻辑，或者是物理空间这个逻辑，你能帮所有的物业公司做场景重构，重构的目的就是要让里面的人更加有效率、更加开心。
未来我们能不能走到那一步不好说，但是我个人认为从资本的角度，我要来评价下一步围绕着物业，你要跟我谈科技，要跟我讲故事，我认为你是否性感，你的故事讲得好不好，最起码有这个框架来看你现在好不好，你的IFM的理念，你的专业性怎么样，最后你跟我讲未来，我要给你的PE倍数定多少，你的故事讲的能不能让我心动，是不是符合逻辑，不要跟我讲大模型，大模型跟这个行业无缘，大模型别人做出来你用就行了，我们要做的就是让空间、设备、设施和人更加有效，就是这个模型，没有其他。
最后简单讲几句：第一，物业行业进入到了平台调整期，你要做强、做好，需要量化，不要老是定性地说“我好了”，你就拿这个模型考察你，用这个模型给你自己做一个长期调养的目标。
第二，以独立发展为目标，尽量跟母公司撇清关系，注重自己的应收账款，我们行业的应收账款周转天数已经从50天到90多天了，对应的应付账款就得140天，我得有足够的安全系数。
现在万物梁行是从总部级别管控收缴率，这是一票否决，星河也是这样，一定要保证你的现金流，因为你是高现金流，低毛利的行业，你一定要让你的现金流好，你才能说服我。
最后一定要明确，物业在资本看来是避险资产，同时也是社区投资的平台，避险资产的收益率就是不超过6%，物业、连锁店、物流园，都是这种类型，是调节报表用的，绝对不是盈利用的。
第三，无论是AM、PM还是FM领域，最好挖一到两项自己能做深的专业性的东西，现在你的成本要控制，技术创新和管理创新都能有，未来还能有算法，你赶紧向医疗赛道深挖下去，争取3年出一点小彩，这样才能深深扎根下去。
第四是降低大股东的持股比例，现在每个上市公司的大股东都持股百分之六七十，按照60亿的估值，你的流通股才几个亿，很容易就被打一个跌停板下来，所以一定要把大股东的持股降下来，丰富股东的结构。目前我给这些大企业的建议都是要拆分，大已经没用了，你必须要有专业的保洁公司、专业的停车公司，你得拆出来，甚至地域也可以拆，在香港也不构成同业竞争。
第五是数字化和智能化的手段，去重构你的管理模式，不要谈高大上，就是靠开电梯、运营空调等等小的工作，把我们的算法做好，这才是我们的立身之本。
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