地方政府融资平台公司（简称平台公司）是指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。平台公司包括各类综合性投资公司，如建设投资公司、建设开发公司、投资开发公司、投资控股公司、投资发展公司、投资集团公司、国有资产运营公司、国有资本经营管理中心等，以及行业性投资公司，如交通投资公司等。
平台公司因缓解地方政府资金压力而生，实际是不具有独立法人地位的实体。随着中央一系列规范地方政府举债行为、推进平台公司市场化转型文件的发布，各地方政府也频繁发文要求投融资平台公司加快市场化转型。
一
转型困境
然而在实际转型中，平台公司面临经营和管理上的诸多困难，比如债务处理、定位不清、市场化业务发展运营不独立、激励体系落后等问题，转型困难。
（一）经营层面
1、存量债务偿还压力大
平台公司是依靠政府信用进行融资，到期债务一般由地方政府拨款、补贴及相关配套款项进行偿还，对地方财政依赖性较高。
2014年（国发【2014】43号文）、（财预【2014】351号文）重新界定了地方政府和平台公司之间的职能和债务关系。一方面，平台公司不再承担地方政府融资职能；一方面除厘清的外，地方政府不再为平台公司债务负责。平台公司面临独立偿还大量债务的压力。
2、实现新融资困难
平台公司需要以自身资本和信用为基础进行融资，承接的大量公益性项目总体盈利能力弱，现金流少，也在一定程度上限制了平台公司新增融资能力。
3、融资结构单一
平台公司融资主要依赖银行贷款，用于基础设施建设等长周期项目，贷款期限普遍比项目回报期限短，信贷来源的短期化遭遇资金使用的长期化，进一步加剧了现金流不足。
（二）运营层面
1、职能定位不清晰
政府投融资平台原本承担着为地方政府“代融资、代建设、代还债”的职能，实现市场化转型，必然要求投融资平台与政府信用“脱钩”。投融资平台作为独立的市场主体，不再承担政府融资职能，其市场定位必须重新调整、明确。目前，已经开始转型的政府投融资平台在重新定位时，选择了几种不同的路径：有的通过增加实体业务，转型为实体国有企业；有的通过整合区域资源、扩充服务链，成为区域性实体运营商；还有的通过高端定位，实现资本和资产的同时运营。在具体实践中，各平台公司应根据自身条件，更好地选择平台转型后的职能定位。
2、资产管理不科学
平台公司资金管理方面，因为政策性过强，对资金来源与运用、本息偿还、偿债资金渠道等方面难以进行确切的计划安排。
同时，投融资平台风险预警管理机制普遍缺失，没有风险预警机制及偿债备用措施等较为系统全面的风险防范和救助机制；没有建立内部审计部门和相关机制，无法对平台公司的内部债务规模、债务组成结构和安全性进行定期审计评估；没有对潜在运营风险制定防范措施和应急预案。
3、运营不独立
运营需要听从政府安排，地方政府直接或间接支配公司财产。不具备独立的目标和计划，以完成政府任务为主，并不考虑公司自身发展。
4、新业务不熟悉
不再局限于建设任务，将会参与到市场竞争中，增加新的业务领域，同时人员能力在市场化业务方面存在不足的问题。
5、人员任免行政化
主要负责人基本都是政府直接委派，有的具有公务员身份。
6、激励不足
基本是公务员体制的职务工资制，忽视效益方面的考核，绩效考核和奖惩制度不衔接，对员工的激励不足，也未建立系统的培训和晋升通道。
二
转型策略
（一）存量资产调整战略阶段策略
在此阶段，平台公司拥有数量较多、业务散杂的股权资产，以存量资产为基础，把存量资产进行分类，确定持有时间(出售时间)、整合发展方案、价值增长目标等。对因资金不足导致价值低估、占有稀缺资源、风险小的项目进行投资，通过投资带动资源整合和配置优化，尽快创造出售变现的条件；对投资大、风险大、现金流长期为负的项目进行外部融资；对部分仍在价值成长过程中的项目，继续关注、培育和等待时机。
（二）外部交易扩张战略阶段策略
在内部存量项目资源不再能支持价值投资业务内生增长的状态下，争取利用多年政府背景积累的资源，与 PE 基金等市场化程度高的投资机构合作，共享信息和资源，寻求外部市场机会，通过收购股权、出售股权的外部交易过程创造价值和实现价值，并逐步确立自身的优势投资领域。
（三）多元化股权投资战略阶段策略
随着经验积累和核心能力的增强，投资选择不再局限于集中的行业，以分散投资风险和扩大选择投资项目的视野，可以在多个非相关行业领域进行投资。多元化投资过程中延展业务链条，如介入和主导企业并购重组，战略性并购上市公司，开展对投资企业的增值服务，成长为有重组并购专业能力、有行业影响力的股权投资企业。
平台公司转型后，职能从单一的“代融资、代建设、代还款“，发展成为涵盖多种民生项目，覆盖生产、建设、运营整体环节，统筹规划区域产品和服务，全面服务地方经济发展。这样平台公司转型才算完成。
作者：程凯，北大纵横高级合伙人