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要做在未来等客户的产品。

记者丨邱月烨

编辑丨谭璐

在无人机领域，大多数人记住的名字可能只有大疆。

对此，极飞科技创始人彭斌并不在意，尽管农业植保无人机是极飞目前最大的业务。在接受《21CBR》记者专访时，他一再强调：“我们没有把自己当成是一家无人机公司，我们就是一家农业科技公司。”

成立于2007年的极飞科技，不久前迎来了农业科技领域最大一笔融资。11月16日，极飞宣布完成新一轮12亿元人民币融资，由百度资本和软银愿景基金二期领投，创新工场、越秀产业基金和广州新兴基金跟投，原有投资人成为资本也继续加码，足见资本对极飞定位农业科技赛道的认可。

中国是全球使用无人机最成熟的国家，虽然农业无人机不如消费类无人机酷炫，也没有那么光鲜亮丽，但是彭斌和他的团队乐此不疲。

这个隐形赛道，蕴藏的市场空间潜力极大。据统计，我国家庭农场、农民合作社、企业农场和国有农场的总数量超过 300 万个，智能农机装备的用户群体基数庞大。

目前，极飞的产品线包括了六类：农业无人机、遥感无人机、农业无人车、农机自驾仪、农业物联网和智慧农业系统，全方位布局农业科技产品。

创业13年，在两次盈利之际又两次转型，押注新赛道，最终把目标锁定在农业科技。

“创业者永远不会思考什么时候熬到头的问题，每一次挣钱都是不安分的开始，只是翻过了一座山，又去挑战下一座山。如果不去挑战下一座山，没有人才愿意留下来，把钱套走就走了。所以，每一次完成都是挑战新高峰的开始。”彭斌告诉《21CBR》记者。

极飞科技创始人彭斌

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无人机破局

农业无人机赛道的竞争大约在2018年末基本结束，只剩下极飞和大疆。

一方面，我们所储备的无人机技术、量产能力、渠道铺设能力，领先其他公司3—5年的时间，需要砸5亿—10亿元人民币以上，才可能拿到入场券。

大疆也不是一个容易打败的竞争对手，在过去几年里，它的每个产品都让人尖叫。极飞可能是个例外，正是因为我们极度专注农业领域，能够自研自产，渠道覆盖1000多个县城和乡镇，才获得了用户和资本的认可。

2016年10月，极飞开始正式销售农业无人机，之前很长一段时间，我们在摸索农业无人机的应用。曾经有过几百个人的团队专门在农田里帮农户洒农药。

当时，有农民告诉我们，十几万元一台的无人机是肯定不会购买的，只能买服务。我们就按照拖拉机的服务来定价。

这段做农业服务的经历让极飞意识到，做农业一定要深耕。中国的农业天南地北，差异巨大，我们对每一个地方的农业情况都要充分了解，从而制定不同的产品策略。

我们每年会做几千场推广会，在当地找经销商合作。首先，农业无人机要获得种植大户的认同，大户往往具有号召力，可以自己购买无人机，而散户通过去他们那里购买服务，也能享受农业科技带来的红利。

如果村里人买了极飞无人机，专门服务于这个村子，一亩地收8－10块钱，再穷的农民也给得起，否则他可能要请人或者自己背着喷雾器去工作，显然是不划算的。

所以我们做的农业科技产品，一定要考量好价格、适用性、效率等综合因素。农户不会因为规模小或收入低就不使用科技，而是要有一个好的模式、好的服务形式。

当下农业无人机最大的技术瓶颈不是无人机本身，是设备的易用性。比如电池，所有相关产业都会遇到这个问题。此外，减少维修、故障率是最重要的事情。

农业无人机一定要皮实耐用，可靠性足够高，这跟消费类无人机有很大的不同。从使用时间上看，航拍无人机很少会持续使用很长时间，而农业无人机一天就能干上十几二十个小时。

从硬件配置角度看，喷洒农药的过程也很有讲究，无人机不是手动摇控的，是自动化操作的，打得很均匀，极飞最早就是通过这种方式俘获了大量用户。

加上我们的用户年龄比较大，所以要做适合中老年用户使用的无人机产品，以及精准度非常高的喷洒系统，这就是农业无人机的难度所在。

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成长逻辑

极飞的成长逻辑不是在无人机领域，而是在农业领域。

农业非常需要科技。过去，大量的劳动力留在农村，它是一个内卷的市场，可能不太需要科技。但随着人口迁移和人口老龄化，就需要科技工具来辅助。

美国和日本也发生过农业科技变革，约翰迪尔、久保田都是在这样的土壤里成长起来的，城市化和农村现代化进程催生了这些公司，如今都是每年千亿人民币以上营收的世界500强。

从经历过农业变革的国家来看，中国未来的智慧农业、农业科技领域，特别是硬科技、机器人等领域，肯定是万亿级的市场，能够出现千亿级以上的公司。

我们已经是中国第二大无人机企业，但是，极飞的研发路径、内部人员配置以及经销体系、商业模式，绝对不是无人机企业的逻辑——我们是一家农业科技公司，要制造各种各样的农业机器人，去解决农业劳动力缺失的问题，让机器去换人。

无人机解决了农业领域的三件事情：喷药、施肥和播种。但地面上还有很多场景，无人机是做不到的，比如说用物理方式除草。所以，我们做了农业无人车，与无人机互补。

农机自驾仪可以解决播种时拖拉机开得不够直的问题。如果播种歪了，农田作物密度降低，就会出现减产。而通过自动驾驶设备，可以开一条笔直的线来播种，一公里的误差只有2.5厘米左右。

我们的农业无人车是第一个量产的，自动驾驶拖拉机我们是后来者。我们做了不到一年，营收已经有几千万元，整个市场是亿元级的。

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面向未来

早期创业的时候，完全是靠毅力，没有任何多余的经费，也没有人看好我们能够融资，钱都是父母亲戚凑的。

同事们拿基本生活费，一个月1000多元工资。当时有人去工厂盯产品，连酒店都舍不得住，夏天就在台上铺个报纸，凑合着睡觉。

到了2013年，我们几乎把所有费用都砸到能够立竿见影的主营业务上去，不允许高管团队住高端酒店，也严格控制薪水，但是会多给一些期权。因为我们更看好未来，而不是当下。

不同阶段的人才逻辑和人才规格不一样。早期，可能大部分人才愿意跟我一起共事，是因为我比较真诚，也愿意跟大家分享利益。而且公司每年都在增长，在不停爬坡。

中期则是来自于我们所做的事情本身，有更大的未来。优秀人才会觉得在哪个公司都是干，为什么不选择更有前景，同时工资中等偏上的公司？极飞有一个完整的期权激励制度，让大家拿到工资以外更多的东西。

到了现在的第三个阶段，薪酬给得更高，同时激励也得有。公司变大了，我们也能吸引更多优秀的人才。我相信，在中国只要想安心地为农业做一些变革，极飞是他们最好的选择，没有之一。

在工作中，我是绝对的劳模，也是一个身先士卒的人，很多事情会带大家一起干，而且会先冲上去干，而不是让别人干，我等结果。

我是一个技术人员，程序员出身，凡事讲究逻辑，逻辑上不通就一定不通。同时，我有着非常保守的一面和非常激进的一面，这是绝对两面性——如果没有想清楚，我就不会动；如果我看好一件事情，绝对All In，投入所有资源。

2013年-2014年，为了转到农业来，我们砍掉了其他业务，裁掉了上百人，几百万营收的产品线都砍掉了，集中精力只做好农业这一件事情。

我经常跟产品经理讲，我们要做"在未来等你的产品"，不要做一个只解决当下问题的产品。

就像马斯克在10年前做特斯拉电动车，贝佐斯对未来科技的投入，我们当年在农业无人机领域就扮演着这样的角色，我在整个创业历程中也经历过多次，一定要做能够在未来等客户的产品。

既然在未来，就需要有更长远的眼光。当然，这些事情本身要值得长期投入，要找到一个在宏观世界里，在我们的生活体系里，未来一定会发生变革的领域。

投资人的逻辑也是这样，找到一个未来一定会发生的事情，然后投资这样的公司和这样的人，一起来实现这个目标。一边有理想，一边有钱，最终就能实现这件事情。