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近些年来，作为企业管理界的“热搜”，华为公司成为国内众多企业在战略管理、价值创造、价值评价、价值分配等方面的标杆学习对象，其中战略管理以华为DSTE管理体系为代表，今天通过本文带大家了解DSTE基本概况及应用特点。

一

战略DSTE管理体系概述

（一）管理体系介绍

DSTE（开发战略到执行）体系是华为端到端的战略管理流程体系，通过战略管理流程来实现战略规划与执行的一体化，进而集成各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理。DSTE管理体系包括有四大部分：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，即战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。

（二）管理体系运营

华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程。

（1）战略制定

战略制定是结合战略机会点和市场价值点而制定的业务实现规划。制定战略规划的过程中，离不开战略方法及工具的使用，比较典型的就是BLM模型，也就是业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。

战略规划一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。

（2）战略解码

战略解码是战略规划落地的主要抓手与关键环节，战略解码质量决定战略执行质量。DSTE体系至少包括三次战略解码：第一次战略解码是战略规划阶段的战略解码，第二次战略解码是将战略规划解码为年度业务计划，第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定，通过解码将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码并制定相应PBC的过程。战略解码工具以BEM（Business Execution Model，BEM）为主，通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

BEM方法论主要包括两个阶段：

（1）战略导出CSF ＆ KPI阶段，明确战略方向及其运营定义、导出中长期关键战略举措（即CSF）、导出战略衡量指标（即战略KPI）；

（2）战略解码并执行闭环阶段。确定年度业务关键措施＆目标、分解年度业务关键措施＆目标、确定年度重点工作。战略解码主要包括6个步骤，简称“六步法”。

年度业务计划与预算一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基

本完成。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2021年9月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算，依此类推。

（3）战略执行与监控

战略执行与监控是通过布阵、点兵、造势，将战略规划和年度业务计划的成果付诸行动，并在执行中，通过市场结果、关键任务进展来检验与原先制定的目标计划的偏差，进行根因分析，采取措施纠偏，保证战略实施共振。

（4）战略评估

战略评估是经过一定周期的战略执行之后，收集实际的市场结果和业务进展情况，将战略执行的反馈和原先制定的战略目标（或刷新后的战略）对比，来检验战略制定、解码到执行的过程中的偏差并加以持续改进的过程。同时，战略评估也可以总结业务的成功经验和规律，复制推广，帮助企业把偶然成功变成必然成功。

二

DSTE管理体系应用特点

（一）DSTE实现战略规划至落地实施的一体化打通

DSTE是集成战略规划、年度业务计划与预算、BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，其打通了公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划，确保各业务单元协调一致，解决企业在战略规划、年度业务计划和企业经营管理“两张皮”的问题。

（二）DSTE工具及方法对实施者认知要求较高。

DSTE从战略到执行的各个流程步骤沉淀了较多结构化、精细化的专业方法工具，整个

管理体系及各步骤工具方法的使用具有较强的逻辑性，其使用前提假设、输入输出关系对实施者均有较高的认知要求，如BLM模型以“业务领先”为假设前提，业务实现主要通过3B（BUY、BORROW、BUILD）构建资源能力为导向，而非传统规划思维——现有资源约束条件下的规划；DSTE管理体系适合于超大规模公司的资源能力和精细专业分工发展，对大多数公司来说，体系相对厚重。

（三）DSTE落地对组织协同性要求较高。

华为DSTE体系性运营周期近一年左右，横向上其贯穿于应用组织的业务部门与职能部

门之间，纵向上其贯穿于BG、BU至组织负责人及员工，华为较为成熟的流程体系建设方才保障管理体系的有效落地，但对大多数公司而言，流程建设的规范性、成熟度较低，DSTE将对组织本身横向、纵向的协同度提出了更高的要求。

作者：杨敏颖，北大纵横特聘合伙人