文 / 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一
本文为彭剑锋教授为《中国火箭人——人才高度成就事业高度》一书所做的序
前言
2017年7月，由彭剑锋教授与时任航天一院人力资源部部长王伟牵头，《华夏基石管理评论》执行总编尚艳玲、时任航天一院人力资源部综合处处长胡志高担任执行组长，并航天一院的内部人力资源专家及人民大学的几位博士研究生一起组成了航天一院人才机制创新与人才管理研究小组。研究小组历时一年半，访谈了近百名航天人，包括院士、“两总”、技术专家、技能大师，从航天一院成长起来省部级领导、年轻技术骨干，采访到大量一手材料，通过梳理、提炼、解析的方式，经数易其稿，最终结集出版了《中国火箭人——人才高度成就事业高度》一书。这是中国运载火箭技术研究院成立60余年来第一部全面解析人才管理与人才机制的著作。
本书与其他航天精神和人物故事著作不同之处在于，全书紧紧围绕着回答“中国火箭人是怎样炼成的”这样一个核心主题，从管理学的逻辑出发，从系统（全局）、组织（中观）、人（微观）的不同视角，来研究航天一院是如何在使命和价值观的驱动下，解析“事业—组织—人才”三者之间的关系与交互作用，揭示了中国航天人、特别是中国火箭人是如何在事业牵引、成就激励中，实现组织和人才相互成就、共同成长。研究结论浓缩为一句话：人才高度决定事业高度。
本文为彭剑锋教授为《中国火箭人——人才高度成就事业高度》一书所做的序，较为体系化的阐述了航天一院人才成功的特点、原因，以及面临的问题与挑战。
在中国，把一个行业的振兴和发展提高到强国战略的，只有航天；用一种事业的成功经验定义一种民族精神的，就是“航天精神”；有一群用一个行业名称称谓的人群——航天人！
开端于上个世纪五十年代的中国航天事业从零起步，从无到有。彼时新中国刚成立，一穷二白，百废待兴。搞航天，不要说缺设备，缺材料，缺技术，绝大部分人连导弹、火箭是什么东西，长什么样子都不知道。就是从这样的基础起步，一代代航天人却在历史不同时期把一个历史阶段的现实可能性发挥到了极致，甚至创造出了超越想象的奇迹。
60余年来，以“中国航天事业发祥地”中国运载火箭技术研究院（简称“航天一院”）为代表的中国航天事业后发至上，不止于追赶，而是志在超越，三步并作一步，成功跻身于世界航天大国行列，正迈向航天强国，不仅成为我国科技水平的典型代表，更是带动促进了国家科技力量的整体提升。
为什么？人们不禁要问。
“人才是航天事业的发动机，航天事业是人才成功的推进剂。”这是中国运载火箭技术研究院的人才观。
的确，人的因素，就是内因，一切的外因都必须通过内因才能起作用。中国航天事业始于积贫积弱的基础，组建初期人才奇缺的状况，使中国航天一开始就意识到要走“唯才是用、能力比资历重要”的任人之路。
人才的高度决定了事业的高度，事业的成功造就了一流的人才。中央领导曾这样评价：中国航天事业之所以取得举世瞩目的成就，其中一个重要的原因就在于培养造就了一支政治坚定、作风严谨、无私奉献、造诣深厚、勇于创新、配套齐全的科技人才队伍。
进入21世纪后，中国航天事业的辉煌实际上是在一批少帅军团的指挥下完成的。航天事业发展关键在人才，创造航天辉煌事业的航天人才同样为世人所瞩目。他们是中国高层次创新人才队伍建设的成功典范。
为什么来自五湖四海、有着不同生活背景的人能聚集在航天事业旗帜下，融入航天企业文化中，把个人安身立命和价值实现与组织的价值、事业的成功统一起来，默默奋斗，拼搏不息？为什么航天企业组织里能培养出一批航天“元勋”和在各个领域担当领军人物的“将帅”之才、两院院士、大国工匠？
我们尝试从系统、组织和人的角度去研究，并以高度提炼的方法总结航天一院的人才成长之道与人才管理经验的特色之处。同时，面临未来的内外部环境变化和航天事业发展的新要求，对航天一院面临的问题和挑战也作了一些分析。
01
航天一院人才经营的成功之道
1.使命驱动，责任担当
航天人的使命感就是为国家安宁、民族强盛而奋斗的精神。
“这是一个宏伟的、具有远大前途的事业。投身这个事业是很光荣的。大家既然下决定来干这一行，就要求大家终生献身于这个事业。由于工作性质的关系，干我们这一行是出不了名的，所以大家还要当无名英雄。我们是白手起家，创业是艰难的，我们会遇到意想不到的困难……我相信我们一定会完成党中央交给我们的任务。我们一定要下决心完成这个光荣任务”。
1956年10月8日，中国航天事业的纪元点。这一天，在刚刚搬走的北京军区空军466医院简陋的食堂里，召开了国防部第五研究院成立大会（第五研究院是中国运载火箭研究院的前身，业内称这段时期为“老五院”时期）。在聂荣臻元帅宣布五院正式成立后，第一任院长钱学森发表了上述讲话。
“中国导弹之父”、中国航天事业奠基人钱学森开宗明义地告诉了大家，未来大家要开创的是一份什么样的事业，要用什么样的精神去开创，要用什么样的态度去怎样克服一个个想象不到的困难 。他尤其强调了这份事业的意义：它既是国家的需要，党的重托，也是有幸加入这份事业中的每个人的使命，为之贡献终生也在所不惜！
钱学森的这番话为航天人这一幅群体像涂抹上了一层浓厚的底色，历经60年风雨仍鲜明如昔——一部中国航天事业的发展史，可以说是一代代航天工作者热爱祖国、为国争光的奋斗史和贡献史。
我们在访谈在职的及调任其他地方的航天一院人，深刻地体会到这一点：航天人对这个行业的热爱是发自内心的，他们的那种荣誉感、使命感也是发自内心的。心中有使命信仰的人，他就相对要简单和坦诚，这一点在跟航天人打交道时我体会也很深。
德鲁克说：使命是一个组织生存的价值和意义，是一切管理工作的开端和目标。航天事业成就背后的人的驱动因素中，最根本的还是一批批被使命感、责任感所驱动的人。
航天人的使命驱动具体表现在以下三个方面：
一是把航天事业作为报效祖国的前沿阵地。 航天事业开创之初，聂荣臻元帅曾对航天一院首任院长钱学森说：“你是在为国家铸造一把锋利的宝剑，有这把宝剑在手，国家才会有尊严，人民才会有和平。”正是这种光荣的历史责任，强烈的爱国主义和报国情怀，在航天人身上表现为一种深沉的使命担当——国之重器，舍我其谁？由此，一代代知识分子前赴后继，在个人利益与国家利益的选择面前，选择了后者，把加入航天事业作为报效祖国的前沿阵地。
二是把“小我”融入崇高理想中。 每个个体的力量可能都是微不足道的，但当他们在共同的信仰旗帜下聚集，秉持着同样的价值观，奔着同一个目标，力气往一处使时，涓涓细流就能汇成大海，不可能就都变成了可能。
从无到有，把不可能变成可能，种种堪称“奇迹”的事情，在航天企业里却俯拾皆是，不胜枚举。而且，缔造奇迹的人，不仅是那些知名的航天代表人物，更是无数位默默无闻的普通航天工作者。
这些航天事业的开创者、建设者们，并不是什么特殊材料制成的人，他们会痛、会受伤、会生病，也会流血牺牲。如果说他们和一般人有什么不同，那就是他们在国家利益和事业需要的大目标面前，把“我”看得很小，把自己的利益看得很淡。而当一个人把事业和责任当作灵魂家园时，眼里看到就只有如何克服眼前的困难，心里想着的就只有如何成功完成任务，他就会不惜代价，不计得失，调动身心全部潜能，去攻克一个个难关，攀登一座座高峰。
那种在信仰引领、使命驱动下，把自己的全部投入到激情燃烧的时代，投入到热火朝天的事业中，所体会到的真切的拥有生命最高价值的那种幸福感，是没有经历过的人永远无法领会的。
三是甘于奉献、敢于担当、勤于行动。 航天人身上表现出一种强烈的责任感，这种责任感不仅是在国家利益面前“舍我其谁”的使命担当，在事业面前的志存高远、勇于攀登，更是表现在对岗位工作认真踏实、兢兢业业；只要组织需要，国家需要，工作需要，就不讲条件、不计代价，不打折扣，自觉主动的克服困难、解决问题；敢于担当，勤于行动。
航天企业中“后墙不倒”文化后面，是每一个航天人千斤重压也铁肩担当的主动担责；是只要组织需要，国家需要，就不问名、不为利的风雨兼程；是立足于本职本岗，踏实、认真、细致地做好每一件事的工匠精神。
因为航天人的使命驱动、责任担当，使整个航天企业的文化氛围充满正能量。余梦伦、龙乐豪院士已年逾八十，但他们对航天事业仍然充满激情，仍然在参与航天工作，令我们感佩不已。当然，航天的文化也是相对封闭的，过去叫大院文化、产业文化、单位文化。因为总体而言还是一个相对封闭的系统，“大院文化”也屏蔽了外在的污染物。所以航天人兢兢业业、认真负责、专注于自己的事业，心无旁骛；航天人的正能量、事业激情不仅一直在延续，而且也明显区别于其他企业。航天人与其他行业企业的本质差异，我认为是在使命感、责任感驱动下，把成功当作信仰，“必须成功、确保成功”，在这种信念下，把事情干成了；干成了人就有成就感。用成功激励成功，就形成了一个巨大的能量场，不断聚集能量，汇成发展的势能。
2.事业牵引，能力导向
这是航天一院人才管理中的一大特色。航天事业发展给人才提供了大的机遇，通过压担子加速人才的成长。航天事业发展和国家的发展基本是一致的，一方面是经济社会需要大建设、大发展，另一方面面临人才的青黄不接。正因为青黄不接，其实给了真正能干事、肯干事、能干成事的人巨大的机遇。访谈时我们也了解到，像从一院成长起来的张庆伟同志当副院长时才三十四五岁；许达哲同志对当年破格做高级工程师的事情至今印象深刻，认为深受激励。
航天事业大发展带来的机会，而组织通过任务牵引，通过“压担子”，促使一批批人才加速成长、脱颖而出。
当然，人才加速成长并不是不注意质量，泥沙俱下，合格的不合格的都能得到提拔。我一直认为航天是一个不好混，没有真才实学就混不下去的行业。这个行业我认为是能力贡献导向，不是政治技巧导向。光靠政治技巧，没有能力在这个行业是混不下去的。这些年，从航天系统走出去几位地方政府主要领导，从一个方面充分肯定了航天人才的特点：能干事、能出成绩，有能力，还踏实、清廉。这个行业一定是要靠能力、靠专业精神，航天工程容不下半点弄虚作假、敷衍了事，否则型号就上不天。最终还是要打胜仗，想干事、能干事、干成事，就是最后型号要能打上天，不打上天不可能得到提拔，这是硬碰硬的。王永志院士讲到，八十年代中后期航天那么困难的时候他敢去贷款、敢去弄新产品，就是因为有技术和专业底气。
所以这些年来，航天一院通过事业机会牵引，通过能力贡献导向，培养和选拔了一批优秀的人才，成为航天事业发展的中流砥柱。
3.目标引领，成功激励
使命不是虚的，最终体现在一个一个非常清晰的事业目标和任务目标上。一方面，当目标很明确时，人追着目标走的时候会更专注、更有效率。另一方面，是能实现目标，把事干成了，干成了事才成就了很多人才。
德鲁克讲每个组织最重要的，第一是要让组织有前途；第二是要让组织有效率；第三是要让员工有成就感。航天一院一项项重大工程目标、一个个具体型号目标的成功实现，给了航天人巨大的成就感和自豪感。我也接触了不少其他产业的国有企业，相比较之下，航天成就感是航天人才成长的一个鲜明特色。从整个激励体系来讲，就是航天成就在不断激励人们去不断追求成就，享受成就感，被成就感所激励，从而更加坚定、专注于目标。
所以不仅仅是使命驱动，光是使命驱动，没有成就感也干不成事儿。航天一院这些年来之所以能吸引到一批批优秀人才投入到这个事业中来，而且来了之后能稳定地干下去，很大部分的原因就是在同等条件下，在航天干更有成就感。
4.尊重知识，回报贡献
航天一院人才管理有一个特点：你只要为组织做出贡献，组织就会给你认可和承认，给你相应的回报。这种回报有可能是物质的、成长晋升的，也可能是荣誉称号等精神激励，大多数时候可能是精神回报，但这个对人才的鼓舞是巨大的。访谈一院的各位院士领导时，他们都有一种对航天事业深深的自豪感。尤其是干成了一个型号后，看到型号发射成功时的那种热血沸腾，那种成就感激励是其他东西无法替代的。
航天事业是一个非常适合知识分子实现成就感的地方，这个事业能满足知识分子的成就欲望。而且，这个事业使知识分子得到社会的尊重。为什么我们会这么崇拜航天英雄？当然这里有航天事业所承载的国家安全和科技实力的重任，还有一个原因是，我们大多数的事情航天人干得了，但航天人的活儿我们一般人干不了，简单说它就是这样。所以说航天一院是一个能让人充满成就感的一种文化、一个组织；它是使命牵引、责任担当，成就驱动、目标导向的，它能够满足知识分子的成就欲望这种较高层次的精神需求。
而且，航天从一开始就形成了一种对知识分子，对专业权威和技术的尊重。从外部来讲，我们在不断地学习别人优秀的做法，在航天内部，人才的知识共享机制是完善和畅通的。“技术民主”之所以是航天成功的三大法宝之一，正是因为航天有着尊重知识的悠久传统。
我认为，航天区别于其他行业的一个重要的特点是：内部没有那么大的“官本位”导向，整个组织的运行是基于对专家权威和技术的尊重，围着目标成功而运转的，而不是基于对长官的尊重，围绕着长官意志而转。航天一院整个组织对专家的尊重和对技术的尊重、知识的尊重，要比对权力的尊重更强。大家一谈起技术权威，一谈起院士会油然而产生一种敬重感。
对知识的尊重，对专家的尊重是航天文化中很重要的一部分，我们在访谈现任“两总”（型号总指挥和型号总设计师），他们都有一种由衷的成就感、荣誉感和责任感，说明他在组织之中是受到充分尊重的。虽然我们经常批评国有企业官本位导向、行政权力导向偏重，但是在航天一院，包括航天系统的其他组织，如我们接触过的航天五院，发现在这里大家最敬重的还是那些院士、老专家，而不是院长。就是从骨子里面尊重技术权威、尊重真正为航天事业做出卓越贡献的人，而不是以官职大小为尊。
建院之初遇到自然灾害，粮食供应紧张，聂荣臻元帅带头不吃一口肉，肉先给专家吃。这种对专家的尊重、对专业的尊重、对知识的尊重从一开始创立的时候就有文化传承。毛主席、周恩来对钱学森同志的尊重、信任，聂荣臻元帅以及从部队抽调来航天一院做行政工作的那批领导干部，他们对以钱学森同志为代表的知识分子的尊重，为这个组织注入了优良的文化基因，这是这个组织很成功的地方，也是区别于其他国企很鲜明的地方。
5.遵循人才成长规律，构建多职业化通道
从人力资源体系建设来讲，航天一院从一开始就认识到事业和人才相辅相成的关系，人才成就事业，事业造就人才。依据人才的成长规律，放到工作中、任务中、目标中去培养和磨炼。最初型号任务少，采取的是“预研一支，制造一支，发射一支”；院内称之为“车间里躺着一支，靶场上立着一支”，人才跟随型号的预研到研制、生产，再到发射，形成了一个阶梯性成长链条。干成一个型号，就培养出一支成熟的专业队伍，这些成熟的人才对新进人员再进行“传帮带”，保证了人才和事业的同步发展，这就是航天一院提出型号与队伍共同成长。人才的成长规律、事业发展的需求和人才职业发展阶段这三个维度很好地统一了起来。
“四线合一”的管理实践为人才提供了多种职业发展前景和职业发展通道，而不是单一的行政职位通道。 各条通道齐头并进，统一于型号成功，使每个人都能在事业中发挥自己的价值，获得成就感。而且正是基于对知识、对专家、对权威的尊重，使得很多技术人才、专家、管理干部能一心一意扑在自己的专业上、职责上，一心一意地搞型号，同样在组织中获得荣誉感和成就感。这是一个很重要的特点，就是真正体现了对人才、对知识、对价值贡献的尊重。
6.基于系统工程的流程权威
从组织运行管理上来讲，航天一院和一般企业的不同之处是，它不仅仅是围绕着行政命令权威在运行的，在航天一院至少有这么几个权威：一是行政命令权威，这是任何组织都要有的；二是专家权威，在决策上体现了人才的专家权威。专家说了算，专家签字才行，有专家决策委员会，由专家来承担责任，不是一切由领导来拍板，这是很重要的。三是流程权威。航天一院的流程权威从一开始就很厉害，发挥着非常重要的作用。
流程权威是航天组织得天独厚的地方，为什么这么说？因为国内的企业注重流程，进行组织流程再造基本是从上世纪九十年代才开始从美国引进来，而航天组织依据系统工程，从一开始确定了流程权威。依据系统工程组织，各个节点非常清晰，人与岗位、岗位与职责都很清楚，在哪个流程节点上就要承担相应的责任。所以航天一院从一开始就不是依据单一的行政命令权威，而是确立了专家权威和流程权威，这符合现代管理原理，我认为这是它很成功的一方面。
7.平台化赋能，项目制管理
航天一院在劳动生产组织方式方面还有一项重要的组织创新，就是基于系统工程的航天项目制管理。组织围绕型号项目的成功集中配置资源，按现在的话来讲其实就是“平台+自主经营体”。整个组织都是围绕把这个型号做成功，就是平台化的赋能；型号队伍围绕型号项目独立运作。从人才成长的角度来讲，这种劳动组织方式的创新，使得国家成为一个资源配置的平台，航天一院成为资源配置和培养的平台，所以领导在某种意义上是赋能，而不完全是长官意志。领导发挥的作用是：型号项目需要人的时候我给你调人，需要钱物或其他资源的时候我就给你配置资源，需要内外部协同的时候进行协调，把资源和力量都集中在型号项目成功和航天工程突破上。
概括而言，系统工程理论在航天一院的组织管理方面的成功运用，我认为有这么几点：第一，是从组织方式的角度来讲，它是基于整体、基于系统、基于流程进行组织和管理的，这使得航天组织先天地具备流程权威和专家权威，而不仅仅是基于行政权威，从一开始就符合现代企业组织管理逻辑。第二，在人才管理方面，它主要体现在劳动组织方式上的创新，平台化赋能+项目制管理，每个项目自主性又很强，每个项目的总指挥、总设计师都能被充分信任、充分授权，真正建立了对知识的尊重机制，使得人才的潜能充分地被调动起来。这是航天一院人才管理的一个成功之道，也是一个宝贵的财富。第三，在组织协同方面，因为平台利用系统观念，集中配置资源，并且打通整个产品价值链，提高了内部协同的效率。对于组织系统来说，最重要的就是协同能力，这种协同基于知识的交流和分享、基于流程权威的自动协同。同时人才的协同机制也依据组织协同建立了起来，比如跨专业、跨行政单元的项目制团队等。
8.基于信任承诺的组织建设
从组织建设方面来讲，我认为航天一院的人才管理与人才成功之道很重要的一点是以任务为导向，基于信任的有效授权。充分信任人才，建立起了整个组织的信任承诺文化。一个是组织对人才充分信任，敢于给人才“压担子”。压担子本身就是充分信任人才的一种体现。另外，每个人都能做出郑重的承诺：这项工作承担了我就要想尽办法干成。在人才管理方面，其实很重要的就是建立起信任承诺机制，航天一院是有这种机制的。
信任承诺机制体现在航天人的行为上就是“严慎细实”。“严慎细实”是一种科学思维，是航天人对组织作出的行为承诺。航天文化、系统工程观对每个航天人个性的最大影响就是：一方面具备整体观、大局观，另一方面又形成了严慎细实的思维和行为习惯，这是航天人才培养的又一个成功之处。
60多年来，航天组织、航天事业不仅仅成就了一批批航天人，也为国家、社会培养了不少领军人物。他们带着爱国主义情怀、带着系统工程观思维、带着在航天一院培养出来的科学精神和严慎细实的行为习惯，在各个领域继续践行着中国梦。航天事业聚集人才、成就人才，某种程度上来说，航天事业的成功就是航天人才的成功。这是航天一院人才经营的成功之道。
02
新发展时期，国企普遍面临的十大人才挑战
时代在变化，政治、经济、技术、人才等因素也在发生变化，航天一院作为一个企业组织，如同一个生命体，也要不断提高适应环境变化的能力，进行自身的优化。立足于未来发展需求，检视当下面临的困难，航天一院人才管理与人才成长也面临着一些问题和挑战。概括而言，主要体现在以下几方面：
一是航天系统将从封闭走向开放。 从相对封闭走向开放，好处是可以吸收更多的宇宙能量，能量可以交换了，对人才的活力激发和能力优化提升都有好处。 问题在于： 相对封闭的系统一旦开放，就失去了一道屏蔽社会各种物质和精神污染物的屏障了。 对个体来讲，他们所面对的诱惑更多了，价值观有可能受到冲击而陷入迷茫。
过去在一个封闭式的系统里，外面的人也不知道航天有什么人才，人才有几斤几两，现在一交换发现这里有这么多人才，可能就不惜代价来抢人才了。一开放，人才就有了市场价值，过去只有内部价值，现在人才有了市场价值，也有了外部参照标准，这对人才的影响非常大。
对航天一院来说，在开放的大势所趋下，面临着如何处理好开放带来的现实问题：第一个是人才有了市场价值，第二个是人才有了外在的诱惑，第三个是人才会面临外在社会不良习气的污染。
二是业务多元化和对创新驱动、人才驱动的要求越来越高。 军民业务融合的业务转型对技术创新的要求更高，过去更多是迭代创新、集成创新和跟随模仿式创新，而在“互联网+”时代，要满足未来战略和业务多元发展的需要，要走向原创性创新、领先创新，企业面临三类人才的挑战： 一个是具有AI思维、数字化思维的经营领导人才； 第二个是引擎式的顶尖人才，也就是天才式的人物，一个天才能“引爆”整个组织。 我们如何使天才人才脱颖而出？ 客观来讲现在的人才体系是不能保证天才脱颖而出的。 第三是高潜质的人才。 过去清华、北大，全国最优秀的理工类的大学生可能都愿意到航天一院来，现在怎么保证清华、北大的学生，全世界排名前100位的大学的毕业生能够到航天一院去。 这是一个挑战。 对高潜质人才的吸引是很多企业现在面临的急迫问题。
所谓高潜质人才，我的定义是：第一有发展潜质；第二学习能力很强；第三只要给他机会就能快速成长。高潜质人才就是快速成长、快速学习。怎么吸引高潜质人才到航天，同时让他们在这个组织快速成长？客观地讲，随着机制体制体系越来越完备，人才成长的瓶颈其实也越来越多。现在很多企业也面临这个问题，没有规范的人才选拔成长晋升的制度体系不行，但过于依赖制度体系也使得真正有创造力的高潜质人才在“熬资格”的路上磨平了才华、磨没了激情。
我们在对从航天一院成长起来的领导干部进行访谈时发现，他们都曾有过破格提拔的成长经历，有的甚至才三十几岁就担任了院领导工作。按照现在的组织体系，这些都是不可能的，这是我们现在面临的挑战，即人才供应链建设能不能跟得上未来战略和多元业务发展的需要。
三是人才能力提升及人才结构进一步优化的挑战。 过去的航天人才是以国家计划分配为主，航天需要配置什么样的人才就能优先配置，能聚天下英才而用之，所以有很好的人才结构和人才梯队管理。 现在是靠市场配置、市场化选择，而且是全球化的人才配置和选择，这既是优势，也是一个挑战。 即航天一院要靠本身的人才竞争能力去进化全球性、全国性的人才竞争和整合。 军民业务融合以后，将来肯定是全球整合人才，从全国性到全球性的竞争，竞争量级不一样了，对航天一院的竞争能力要求也不一样了。
另外，军民业务融合以后，不可能再形成一个封闭式的系统。美国很多军用品就都是民营企业在生产，都是军民合作。整个人才结构如何能满足未来跨界发展的需要？人才结构的优化、全球竞争能力的提升，都是航天一院要面临的挑战。
四是人才思维转型和劳动组织方式创新。 面临人才方面的挑战，要求转变人才思维，从人才的所有权到使用权思维。 过去人才是部门所有、单位所有，未来要走向使用权所有。 不求人才所有、但求人才所用，这是人才理念上必须要面临的转型。
同时，还要面临的一个转型是基于互联网、平台化的劳动组织方式的创新，也就是整个组织的变革。个人认为将来航天也会面临基于互联网和数字化的组织变革以及组织模式创新。通过组织变革可以实现一个企业的指数级成长，这跟过去的计划预算、按部就班的生产模式是很不一样的。航天如何进行组织变革，既发挥过去以项目为核心的集中配置资源的优势，同时又能发挥基于互联网、基于平台化管理，让每个项目能够自主责任担当，同时又能够保证成功，这是一个很大的挑战。
五是如何从过去单一的保成功转变为要保证系列产品的成功、批量产品的成功，走向产品的稳定性、可靠性。 这对管理和人才的要求会提出全新的挑战。 未来组织模式创新和流程变革带来的劳动组织方式、人才机制的创新是一院的重点管理课题。 这种转型我认为对一院来讲是最大的挑战。 因为过去是非对称性资源配置原则，现在是对称性资源配置原则； 既要对称，也要非对称。 要从单一产品的成功走向系列产品的成功； 从单一产品的质量稳定性走向系列产品的稳定可靠和批量生产， 这对领导方式、劳动组织方式、人才的行为，都提出了全新的要求。
六是如何提高人力资源的人均效率。 未来要面向市场，管理还要讲究人力资源效能提升、追求人才的单位产出效率。 过去某种程度上来说，只要型号成功了，不惜成本、不惜代价，未来如果真正走向军民业务融合，就要讲利润，讲经营，要算成本账，要讲人均效能。 过人力资源效能的提升是未来我们所面临的人力资源管理的挑战。
中国国有企业目前面临的最大问题就是人均效能相对较低。 如果对标一下中美两国的军工企业，就会发现美国人均效能、投入产出比比我们高。客观地讲，如果致力于效能的提升，利用数字化运营管理，我们现在的很多企业可能人员减少一半，照样能够生产，甚至可能生产得更好。而且从人均效能来讲，我们的人工成本并不低，成本不低且在上升，而人均效能并没有增长，这给企业经营发展带来的压力可想而知。
未来如何从过去的低劳动力成本优势真正走向创新与人力资本驱动模式，提高人的价值创造能力，让每个人成为价值创造者，让每个人有价值的工作。还有，创新与人力资本驱动模式要求组织有更大的包容性，能使得有个性、创新性的人才能够脱颖而出，这涉及到用人的理念和用人的标准要发生一些转变，这些对于航天一院这样的国企来说确实是一个很大的转型挑战。
七是如何基于数字化、智能化，重构组织和人之间的关系，重构干部管理和人力资源管理职能。 基于数字化、智能化的组织“平台化+项目制”是时代环境下组织变革的大趋势，这种组织模式变革创新对整个传统的人力资源管理提出的挑战。 未来组织可能是生态布局、网状结构、数字驱动、平台化管理；内部任务市场化、领导赋能化，这些涉及到整个组织会发生很大的变革。 这对整个干部队伍建设、管理和人力资源职能转型提出了系列新命题。
比如现在的干部管理体系和人力资源机制还是按照专业职能划分的，未来不管是从美国引进的“人力资源三支柱”，还是中国企业探索的“新三支柱”模式，总体来看，人力资源管理在走向平台化，真正成为战略伙伴、业务伙伴，从人力资源职能上来讲就面临着转型问题。如何从过去模块化、专业化、职业化的管理方式转变为全员责任体系，人力资源管理不单是人力资源部门的事情；人力资源部门如何从专业职能变成经营职能，真正去经营人才。
八是如何建立交互式、开放式的人力资源生态体系。 组织如何从封闭式的人才体系走向一个符合军民业务融合要求、能够面向全球提升全球竞争力的人才体系。 一个是满足军民业务融合的要求必须要开放；一个是要提升全球竞争能力，必须要开放。
开放的目的是为了能量交换，构建开放式、交互式的人力资源生态体系，首先是认知的转变：第一是对人性假设认知的转变，就是一院对人才的系统观、整体观。所谓整体观、系统观其实强调的是善跟恶是一体化，不是非善即恶，只要是正能量地牵引他就是善的，只要给他机会坏人可以变成好人，如果没有好的机制制度，好人会变成坏人。第二个是对人的需求认知的转变，人的需求层次是混序的，是多重的结构，不再是先解决物质需求才有精神需求，有高层次的精神需求也有高层次的物质需求，它是混序结构。第三是对组织与人关系的认知转变。未来组织和人应构建一种真正的合作伙伴关系，组织与人之间关系从过去垂直性的领导与被领导的关系转变为平行领导关系、分布式权威领导。
除此之处，还包括对人才管理模式的认知转变要从整齐划一到差异化、多样化；对人才管理的边界认知也要转变，过去只要顾工作不会顾生活，将来工作就是生活，生活就是工作，工作生活要一体化，等等。
九是差异化人才管理与激励创新的问题。 未来如何从单一的人才管理体系走向分层分类的差异化的管理体系，对一院也是一个挑战。 将来军民业务融合以后，商业模式多元化了，人才也要分层分类，进行差异化的人才管理。 根据不同业务、不同层次，不同企业的发展阶段采用差异化的人才管理，过去是一统到底，而现在要差异化，人才机制创新的核心就是进一步激发活力，进一步使得大家持续保持航天人的奋斗精神。
激励机制也面临创新的问题，过去航天一院在精神激励上做得很好，荣誉、成就激励，未来差异化的人才管理就要使得整个物质待遇、人才价值能够跟市场相适应，如何在保持荣誉激励、成就激励的基础之上加大物质激励。过去成功的要素里面成就激励是一个很重要的要素，现在既要讲究成就激励，还要讲究物质激励。
十是文化的变革创新与组织能力再造。 一方面要继承一院航天事业的文化，同时文化也要创新，要有更加包容开放的文化。 过去我们形成了很多自己习惯性的思维方式、习惯性的行为方式，但很多习惯性的东西也可能变成未来前进的障碍了，哪些文化习惯上要改变？ 哪些文化要继续传承？ 哪些文化要赋予它新的内涵？ 这些都是航天一院面对未来要思考的。
从人力资源管理角度来讲，除了职能转型，也面临着组织能力的系统提升。如何打造新的组织能力？过去航天事业成功的重要法宝之一就是系统工程论，系统工程观实际上是提升了型号项目的组织能力，现在如何从单一项目组织能力走向一个组织系统的组织管理能力？过去是基于保证项目成功的组织能力，未来如何保证多种项目、多系列、多产品的组织能力成功？新环境新发展要求下如何提高组织能力，再造组织能力，这也是挑战之一。
以上主要是从人力资源角度观察，从宏观处着眼，尝试总结和提炼了航天一院60余年人才管理的逻辑和人才成功之道，以及未来发展所面临的问题与挑战。
本质上而言，航天一院既担负国家航天事业重担，又要承担企业组织的经营发展和社会责任；在国有企业深化改革、事业单位转企业的转型发展关头，又面临着互联网、智能化、数字化等技术发展的种种冲击；从社会层面而言，受内部环境因素影响，正处于相对封闭向开放转变阶段，组织管理和文化价值观正在适应这种转变，各种新现象新问题涌现出来。处于新的发展时点，现实问题难免更为复杂。
当然，这并不是航天一院一家企业要面临的问题，而是中国企业或者说国有企业普遍面临的问题，即：处于新的发展时点上、转型发展关头如何既能传承过去的成功经验又能快速适应新的发展环境，把控好转型发展节奏。
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认知革命，重构人才管理新思维
应对新挑战，具体的变革和改进措施可能很多，我个人认为最关键的还是要进行认知革命，尤其是人才认知革命，要用新的人才思维看待新现象新问题。没有对人的认知改变，我们将无法从根本上适应时代与人性的需求。
企业转型最深层次的是认知变革，是对人的认知与思维变革，在数字化、智能化时代，如何进行人才认知革命，重构人才管理新思维，从而持续激发组织活力与增强人的价值创造能量，实现数字化时代的创新与人才驱动，我有以下几点建议：
一是对人性假设的认知从线性思维向生态思维转变。 过去的人性假设是黑白假设、非此即彼、非善即恶。 但是生态思维下的人性是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善，是一体两面，是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。 人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。 未来，价值观很重要，环境很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。
二是对人的需求认知从直线的、垂直的层序思维向“网状结构的混序思维”转变。 线性思维下，人的需求结构层序根据马斯洛需求层次理论来讲，是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求，是递增的需求满足。 而在生态思维下，人的需求结构是混序化的，物质与精神需求是交替混序的，是一体化的体验与场景。 任何一个人才，既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，而且不存在物质需求就是低层次的说法。 消费结构的升级，本身是物质需求和精神需求的双向升级。 精神和物质需求双向、并行、混序，没有高低之分。
三是对组织与人关系的认知要从雇佣关系向合作伙伴关系转变。 线性的人才思维，资本是强势的，资本雇佣劳动，职业经理人给老板打工，本身就意味着不平等，即资本剥削劳动。 但是生态思维与此不同，组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系，你可以雇佣我，我可以雇佣你，是一种合作伙伴关系。 数字化与智能时代，人力资本成为企业价值创造主体，人力资本不仅要有剩余价值索取权，更要有经营决策话语权，这使得事业合伙制将变成一种主流的公司治理模式。 未来很多体力劳动、很多重复性劳动都会被人工智能替代，留下的是创新性劳动、智慧性劳动。 在创新性劳动、智慧性劳动之间，你只能建立事业合伙机制。 人力与资本之间就不再是一种不平等的雇佣关系，而是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系，这就是生态思维。
四是对人与人的关系的认知从垂直等级，向“平行网状”转变。 在线性思维条件下，组织是基于严格的分工与科层，严格的等级秩序，是一种串联工序、协同关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。 生态思维则完全是基于客户需求与任务，它能够进行自动平行协同，能够形成团队，所以企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据科层，不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。
五是对领导和被领导关系的认知由垂直权威指挥命令，向平等、支持、赋能转变。 在线性思维条件下，领导就是威权，下级服从上级，这是铁律。 生态思维下，领导跟被领导之间要破界，领导就是支持、服务、赋能，两者互为客户关系，相互赋能。
六是对组织的驱动机制认知从“组织驱动”向“自我驱动”转变。
线性思维就是组织大于一切，个人服从组织，人是工具，人在组织中就是一个螺丝钉，人才是被驱动的。但是生态思维下，每一个个体都是有能量的，每一个个体都是有生命的，个体跟组织之间是能量的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新有可能会引爆整个组织。激活每个个体的创新，需要让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”。人才一定是自驱动的，而不是被驱动。
七是对组织文化的认知从“利己单赢”文化向“利他共生”文化转变。 组织文化的线性思维是一种零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己，然后再利他。 但是生态思维所确立的，是利他趋势共生文化，成就他人，再成就自己，相互借势、相互成就，因为各个能量球在生态体系之中，是相互成就的。 不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互赋能，相互成就，形成共生共赢的生态文化。 所以，组织需要有包容性增长。 大树底下要有草，要平等、要交互、要共生。
八是人才管理模式的认知从统一、整齐划一，向差异化、多样化灰度思维转变。 线性思维就是单一模式，一竿子插到底。 现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理，对人才要有灰度思维。 所谓灰度就是包容人的缺点、包容人的个性，包容歪瓜裂枣。
九是对人才的管理边界的认知要从有界到破界、从封闭到开放转变。 线性思维是有界的，基于严格的分工、严格的岗位职责，各个部门、各个岗位之间有严格的规则，各个部门之间、组织与组织之间是封闭的，有严格的边界，它是自我闭环。 但是到了生态思维，一定是跨界、开放，与业务及外部人才要实现融合，要构建相互交融、开放的生态体系。 生态如果不跟外部环境之间进行能量的交换，它就不可能形成生态。 如果是自我封闭，它就不可能真正形成所谓的生态。
十是对人才工作生活环境的认知转变包括：从单一激励到多元激励，从工作与生活的矛盾到工作生活场景化生态交融。 过去，人靠工资、靠奖金激励，工作就是工作，生活就是生活。 未来，工作和生活是融为一体的，实现工作生活交融的场景化，工作娱乐化，娱乐工作化； 工作就是生活，生活就是工作。 所以，这时候要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励以及工作场景与工作生活之间的相互交融形成生态体系。
总之，回顾航天一院60余年的人才与事业相辅相成的历程与宝贵经验，了解和分析航天事业伟大背后人才驱动机制，以及亲身感受到火热事业背后有血有肉、有笑有泪的真实航天人，令我们收获颇多，感慨颇多。有人从宏观角度分析说，中国航天事业成功得益于老一辈党和国家领导人在正确的时间做了正确的决定，也得益于几代人投身于航天事业的人们。从以钱学森同志为代表的第一代航天人开始，几代航天人在党中央领导下，把这一重大的战略策划坚持执行到位，开创并夯实了中国航天事业的根基，取得举世认可的成就。
航天事业生逢盛世，航天人又何尝不是赶上了一个好时代，这就是最好的时代！浩瀚宇宙、星辰大海，火热的航天事业在继续，激情的航天梦想在燃烧，航天人将继续走好新长征路！