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由于新冠肺炎疫情在东亚卷土重来的影响、对乌克兰旷日持久的危机的担忧，以及全球木材和其他原材料价格(日元)飙升，行业和业态之间的销售竞争加剧，劳动力短缺导致的劳动力成本飙升，商业环境持续充满挑战，前景仍不明朗。家居行业发展仍处于低迷放缓状态，企业盈利受限，门店开始缩减。而日本NITORI宜得利家居经历了1991年日本泡沫经济崩坏和最近的新冠疫情影响，其销售和利润自成立以来保持连续35年业绩增长的神话，与30年前的1991财年相比，门店数量增加了38倍，净销售额增长了46倍，收入增长了118倍。本篇文章将进入NITORI，对其发展历程、商业模式及其发展战略进行分析，了解NITORI是如何逆势发展疯狂生长。

一

企业简介及现状

NITORI创立于1967年，发源地在北海道，2002年东京证券交易所上市，主营家具和室内用品销售，坚持推广低价高性价比产品，定位最广泛的中低收入群体。NITORI其间经历1991日本房地产泡沫，其销售和利润保持连续35年业绩增长的神话，成为日本最大的家具和家居零售企业，被称为“日本的宜家”。Nitori 在新冠疫情的冲击下也有良好的表现，销售额和利润实现了双增长，构建了集制造、流通、IT、零售为一体的新商业模式。

企业定位; “LIFE STYLE SUGGESTION COMPANY,”使命：Enriching homes around the world，理念：一切都在内部完成，让意想不到的事情成为可能,NITORI控制产品规划到制造、物流和销售各个环节。

NITORI 集团由7个子公司组成:家具和家居装饰公司、窗帘的开发，采购和制造公司、越南生产家具公司、物流公司、广告宣传公司、保险提供商、IT公司。

二

企业发展阶段

1、1967-1979年:地方性品牌阶段，凭借独特模式突围

宜得利1967年成立于当时日本重要的家具制造中心北海道，经营初期，公司全国化采购濒临破产的家具厂商，最初只是一家100平左右的小家具店。当时的北海道家具产品主要以日式传统手打实木家具为主，产品同质性较高，且因大批发商垄断市场，下游零售商话语权较小，公司整体外部环境较为紧张。1972年，创始人似鸟昭雄前往美国游学，借鉴美国市场经验，提出“高品质、低价格、设计感”的改进目标，进行差异化竞争，逐渐突出重围。1979年，发布“家居布置（Home Furnishing）”宣言，从家具店脱胎换骨，正式创建自有品牌。

2、1979-2007年：确立“制造物流零售业”模式，完成全国布局

A.制造端：1985年 提 出OTCM （One-House Total Coordination Merchandising）理念，强调从家庭空间整体协调来进行产品开发；1986年正式直接进口海外商品，成本降低，价格优势确立；公司为保持着“质量功能不变，价格降到一半”的目标，分别于 1994 年和 2004年开设印度尼西亚和越南两处工厂；

B.物流端：1980年，宜得利率先在日本流通行业导入自动立体车库系统，在物流端开始逐渐发力；2000年新设关东物流中心，独自开发仓库物流体系的IT系统；逐步建立了完善的物流运输体系。

C.零售端：1993年开设本州一号店，进入本州市场，迅速占领关东、关西两大市场，完成全国性布局。2004年还开始网上商城事业，铺设线上渠道。

3.2007-至今：积极拓展海外市场，国内渠道深化

A.渠道不断扩张：2008年实现销售额2000亿日元、店铺数量200家；2013年实现销售额3000亿，店铺数300家；2020年实现销售额7169亿日元，店铺数722家；2022年实现销售额8115亿日元，店铺数801家。

B.海外拓展：2007年，在台湾高雄，开设海外1号店，开始海外拓展；2013年，以“Aki-Home”的品牌名称进军美国，扩大全球业务；2014年进军中国大陆，在武汉开设了中国的1号店。截至2022年，海外开设93家，其中亚洲90家、美国2家、马来西亚1家。

C.国内渠道：从传统的郊外店模式拓展，2011年，开始新型店铺Deco Home，定位小商圈模式，拓展高频消费；同年开始推进购物中心运营业务，2015年，第一家都市中心型店铺“银座春天百货店”开业。

三

企业商业模式——

制造、流通、IT、零售为一体

1

门店类型及布局

NITORI的卖场与宜家相似，根据生活场景进行展示，注重样板间内整体风格搭配，帮助顾客寻找和实践适合自我生活方式的家居布置，传递宜得利的品牌理念。NITORI的本土门店主要可以分为三种：

A.Deco Home 店：于2010年推出，以首都商圈为中心，进一步方便消费者轻松购物的家居装饰店，面积较小，约1000平米，主营小型家居品等生活必需品的销售，如厨具、寝具等，定位在顾客每天都会来逛的店，并在追求自身变。Deco Home的高频消费有望持续提升公司经销效率。此外，随着 Deco Home 自有品牌占比的不断提升，其盈利能力提升空间显著

B.家居店：分为家居装饰店和家居布置店两种，坐落于人口规模在 20 万至 40 万之间的城市商圈，为一站式综合卖场，全面覆盖家居家具，且以展示的方式为客户提供搭配方案，并根据季节性变化进行搭配上的调整。

家居布置店：一站式综合卖场，全面覆盖家居家具，提供从沙发、餐桌、碗柜及睡床等大型家具到窗帘、地毯、床上用品、餐具及家庭用品等丰富的装饰品，除了部分地区以外，还展示独家开发的整体厨房等各种类型丰富的家具。店面展示上，家居布置店一般根据顾客的生活模式提供房间整体搭配的场景式展现，并且根据季节变化会有适应性调整；家居饰品可以根据“NITORI基本色”进行组合式搭配。

家居装饰店：以家居饰品为主，多在购物中心开展。为了方便顾客选购，在购物中心中开展以家居饰品为中心的家居装饰店，店内应季商品种类繁多。

C.NITORI Mall：即大型购物中心，基本理念是“商品丰富、价格合理”。为了让消费者体验到这一点，NITORI MALL 主要是由深受全日本全国消费者支持的服装、生活用品、餐饮及服务等各类别的“代表性连锁店”构成

海外拓展布局

1.美国-以AKI-HOME 品牌于2013年9月进军美国家具和家饰市场，而起点正是橘子郡。而该品牌门店起初为避免同质化竞争，产品价格及数量均处于宜家和 Bed Bath & Beyond 公司之间。

2.台湾-是宜得利海外拓张的第一站，于2007 年在高雄市设立了首家海外店铺，后因在台湾的经营战略方向不适应当时台湾的市场环境而关闭。截至目前，NITORI在台湾的门店主要是以小型门店为主，销售日常家居产品并配套一些台湾特色产品。计划2035年企业在台湾开设100 家门店。

3.中国-自2015年于武汉开设了中国大陆门店“武汉群星城店”，望依托购物中心和人口及价格优势，背靠经济快速增长红利，抢滩国内家具&家居市场，并计划将该市场作为NITORI的新爆点。截至目前，NITORI共开设51家门店，遍布武汉、上海、惠州等区域，宜得利未来在中国希望能力争每年新开10-20 家门店，预计在2035年前达到1000家店铺，并打算在中国大陆建设大型物流中心，希望以线上+线下方式结合来为企业未来发展增添强劲动力。

2

产品

ü质量高-宜得利的产品中，有70%为自主设计，且自有产品能控其质量、降低残次品率、提高利润率、弹性地在产品中增设功能、调整颜色等等优势，其每年约有80%淘汰率，且有2-2.5万个 SKU。

ü价格低-企业的目标客户则为年收入小于 800 万日元（约合 50 万元人民币）的消费群体。故在日本，宜得利的产品以高质量低价格著称，许多产品价格仅为其他百货、超市价格的 1/2，很多产品甚至比宜家还便宜 30%。且在总体经济环境差时，企业还会通过降价促销来获得市场份额，且产品降价幅度均达 40%-50%。

ü功能创新-企业在突出平价策略的同时，亦很注重产品创新，以「N WARM」系列产品为例，该产品具有能在冬天利用发热效果保暖，夏天发挥吸湿效果喜感，一年四季都适宜睡眠的功能。「N WARM」系列产品在产品性能上能有效抑制湿度，干爽舒适；在保温效果上，经过 360 分钟能比其他公司产品多保温 3℃，产品性能质量好。

ü设计出新-设计和色调颜色统一，方便客户协调。企业独立的设计团队针对市场流行情况，并结合门店销售情况，推陈出新，配上产品优质性价比，不断推出新型“爆款”，成功将公司的家居饰品打造成快消型产品。

ü多价位品牌-两个不同价格区间的品牌——DAY+Value和& Style系列。DAY+Value品牌提出的产品具有基本的设计和颜色。该品牌的价格范围使各种各样的客户可以轻松地进行协调尝试。对于中等价位的品牌&风格，企业将协调提升到下一个层次的风格协调——通过添加形状、材料、纹理和装饰元素来安排颜色和图案。此外，企业还使NITORI这个名字成为家具、窗帘等软品、实用物品等硬品的代名词。在2020财年，销售楼层展示协同产品的比例为60%。企业目标是在2021财年将这一比例提高到80%

ü布局特点-销售楼层，各种类型的产品，包括家具、织物和家居用品，组合成组，按位置排列，他们的最大优势是为客户提供全面协调建议。此外，企业正在创建销售楼层结合小规模的协调显示。例如，在提供的毛巾销售区通过显示其他协调建议补充洗手间用品，例如皂液器和杯子。显示协调的销售楼层比例大幅增长，从2019财年的25%增至2020财年的60%。

3

线上app

在2020财年，NITORI集团的网上购物业务销售额为前一年的159.2%，实现了大幅增长。与此同时，NITORI的应用程序用户超过了1314万名。在线销售需求日益增长，而客户的线下消费行为(实体店)和在线消费行为(通过在线销售网站和应用程序)正变得无缝。在这样的背景下，企业正充分利用NITORI集团的优势，该集团在日本各地拥有门店和分销网络，在从订购产品到接收产品的整个过程中提供各种选择。

4

工厂

NITORI通过自建工厂来满足企业的销售所需，工厂主要集中在海外，如 1994 年开工的印尼工厂和 2004 年开工的越南工厂，共占地23万平方米，充分享受劳动成本低带来的福利，后又与全球 700 多家供应商取得联系，且多数合作工厂集中于泰国、马来西亚、中国等地的新兴市场。NITORI集团约90%的产品从海外进口。其中，围绕20%在集团自己的海外工厂生产。

5

物流

硬件上“海外物流中心——物流中心——配送网点”整个物流网络的搭建

ü海外物流中心：汇集海外生产和采购的产品，根据目的地进行分拣包装，然后统一进口，最终配送至门店、配送网点、日本国内的物流中心。

ü国内物流中心：接收并存放进口的产品，根据订单情况，向国内的店铺和配送网点提供产品。宜得利的物流中心兼负仓储功能，物流中心内部根据门店而非产品类别进行分类储存，根据门店的需求直接进行配送，因而门店可以实现零库存。

ü配送网点：物流中心到顾客的中转地。从大型物流中心发出的货物通过遍布全国的配送网点直接送达给消费者，配送网点也会兼存一些专门的大型家具，如沙发、橱柜等，同时也接触汇集企业有专门技能的安装销售人员和司机等

ü软件开发：宜得利还十分注重仓储物流体系中软件的开发。宜得利1980年率先在行业内引进自动立体仓库，并早在1997年就基本完成了仓库物流体系的整体IT系统的构建。2015年6月宜得利在物流系统引入“云服务”，自动化生成配送计划，配送服务效率大幅提高。2016 年3 月，机器人仓库Auto Store建成，这个在线商城专用仓库的出货效率比普通仓库高出3.75 倍，还减少了40%不必要的仓库面积。宜得利产品包装使用可以对商品量体裁衣的瓦楞纸包装机BOX ONDEMAND，包装成本比普通包装节约30-60%。

四

发展战略

NITORI集团目前专注于海外开店，到2032年，全球3000家店，销售额突破3万亿日元。欲将中国市场打造成海外最大市场， 计划自2021年起，将以每年新增10～20家门店的速度拓展中国市场 ，到2023年中国开设1000家门店。

为了实现NITORI集团的宏伟使命和愿景，NITORI已经制定并正在实施五个中长期管理策略:

第一个战略-“向综合生活方式建议进化”，为了应对商业环境的变化，以及消费者不断变化的人口特征、行为和需求，企业将寻求业务领域的扩张和整合，包括开发与生活方式相关的新类别和服务，发展成为一家提供综合生活方式建议的企业，也包括家居装修和服装。通过与个人客户建立持续的关系，使他们成为NITORI集团商店和电子商务的回头客。2025年，计划拥有超过2亿的采购客户，2500万应用程序会员和1500亿日元电子商务销售。

第二个战略-“迎接挑战，实现全球连锁店”，NITORI计划在全球更多地区开设门店，以丰富更多客户的家庭。发展目标是到2025财年在全球拥有1400家门店。NITORI还打算扩大跨境电子商务的地理覆盖范围，推出了跨境电子商务，使没有NITORI集团商店的地区的客户能够购买NITORI产品。

第三个战略-“通过供应链进行商业基础改革”，到2025年，企业将投资3500亿日元左右，在日本建立配送中心，并推进战略搬迁，以提高运营效率。”

第四个战略-“推进M&A和联盟，扩大业务领域”，企业将推进战略联盟，加强M&A等业务和功能，发展成为综合生活方式建议企业。

第五个战略-“可持续发展管理，解决社会问题，实现企业的使命”，企业的目标和追求是为客户和所有利益相关者，为环境和社会创造更美好的未来。

五

发展策略

1.以133亿人民币收购日本国内DIY家居零售连锁品牌Shimachu

SHIMACHU日本第七大家居购物中心，创立于1890年，最初是一家衣橱生产商，1969年后扩展至全家具品类，1982年在东京证交所上市，其门店选址通常位于城市地租较高的中心地带。此次收购有助于 Nitori 拓展市中心市场。通过与SHIMACHU的管理整合，迅速实现协同效应，向连锁经营方向发展SHIMACHU，以提高业绩为目标，开设SHIMACHU-NITORI综合店。

2.在日本建立市场主导地位，加快目标商店的创建

²为NITORI、Deco Home和在线销售业务设定高于上一财年的目标

²积极开设NITORI和Deco Home门店

3.巩固基础后，以扩大海外业务规模为目标，重新加速增长

²在东亚开设21家门店

²在东南亚市场开店

²专注于美国的电子商务

4.以分销、IT和组织为重点改造NITORI的业务基础

²开发和重建最优配送中心，计划到2025年投资约2000亿日元，在日本各地建立8个新配送中心。

²提高操作流程和生产效率

²追求DX(数字化)，通过发展电子商务商城，采取线上线下合并等措施，作为未来的战略转变为新的商业模式

5.开展可持续发展活动，并在企业内外宣传此类活动，充分利用NITORI作为制造、分销- it -零售业务的优势

²通过创造企业的可持续发展，以及环境、社会和经济价值，实现适合NITORI集团的可持续管理

六

财务发展情况

ü营收提升，毛利润、净利润稳步增长，其主要原因：1）NITORI门店开拓速度加快，渠道流量增加亦使客户数量增加；2）自建工厂及物流体系，保证成本及收益，“低价+高频”的消费模式被市场所认可。宜得利毛利率常年保持在 50%左右，同样远高于国内家居上市公司，值得同行学习，2022年毛利53%，净利12%。

ü在成本和费用方面，由于平均结算利率比前一年下降7.21日元，导致汇率对采购的影响，以及原油价格高企导致进口成本增加，导致成本大幅增加。与此同时，NITORI注重降低成本，例如整合供应商，并通过简化物流以减少运输和交付成本，以及在内部执行任务以减少外包成本来控制费用。费用率方面，2022年NITORI销售费用率35%，销售费用率方面，主要企业更看重品牌形象的积累，重点宣传“优质家居生活”理念，即通过自身卖场来塑造自身品牌形象，故销售费用率常年稳居在30%几的水平。

ü人均效率-2020年，人均销售额19万美元，人均净利2.3万美元。人均创收较去年增加，宜得利领先国内家居上市公司，体现出了企业强大的管理运营能力。

ü门店效率-店均面积3500平方米，店均销售额880万美元，店均净利105万美元，每平方销售额2495美元，每平方米净利300美元。

七

NITORI重要基因总结

作为日本的家居零售巨头，产品的定位、品类、品牌，渠道的多层次把握流量，供应链的全方位精细化管理都是NITORI成为巨头的重要基因。

ü产品端：低价高频快周转模式。A.低价+打造爆品-NITORI利用产品的价格优势快速打入市场，并利用其优质性能和当前潮流趋势和门店销售情况，成功打造出多款“爆品”，使消费者对产品需求增大。B.高频产品占比上升-家居饰品收入占比远超家具产品收入，NITORI的产品结构转换成功促进公司由低频。消费向高频消费转化，提高抗周期能力，助力业绩强劲增长。，用大家居模式，高频产品占比不断提升。

ü渠道端：多层次直营门店，小店带大店模式加快拓店。近年宜得利门店开始进入城市中心，渗透进小商圈，把握年轻时尚化、家居日常化的客户群体；以小店来率先抢占市场份额，待品牌知名度提升和产品结构完整后，在区域内开设NITORI Shopping Mall 来完善店铺结构。门店面积上也与以前动则6000平的大店不同，新进1000平的Deco Home店开展很快。

ü供应链端：全方位精细化管理，保持成本优势，为低价快周转模式提供保障。宜得利参与从产品规划、原材料采购到制造、物流、销售、配送等的全产业链活动，通过全流程的精细化管理极力减少中间成本，缩短产品的交货时间和控制因原材料和运输成本飙升而导致的成本上涨，毛利率维持在53%左右的超高水平，在日本30%-40%的高企业所得税率下，净利率水平稳定在11%左右，精细化管理和严格的成本控制是宜得利成功的重要壁垒。

ü线下布局-从门店扩张、线下销售展示、线上线下协同共同布局。A.加快线下门店网络布局，提高市场份额，稳固龙头地位；B.门店销售展示布局，场景体验化+产品布局引导性消费；C.线上线下协同

ü数字化转型-成立新的IT公司进一步加快集团数字化转型，从数字化的角度引领全球和大型项目，通过应用前所未有的技术进行创新。

ü通过M&A和联盟，扩大业务领域-NITORI21年收购了日本第七大家居购物中心SHIMACHU,增加市中心市场份额；于2022年与EDION公司签署了资本和商业联盟协议，两家集团将相互利用各自的经营资源和技术，扩大各自的事业，提高企业价值。

作者：许漫余，北大纵横特聘合伙人