现场是坐宝山，蕴含着第一手信息，是解决问题的关键。
作者：稻盛和夫
现场是座宝山，答案永远在现场
出现问题时，首先需要回到现场。脱离现场，在办公桌旁煞费苦心，空谈理论，绝对解决不了问题。
工作现场有神灵。比如，为攻克难关，千方百计反复试验仍不得要领，不断碰壁，山穷水尽。然而，当认为要绝望时，事情才刚刚开始。暂且让头脑冷一冷，再次回到现场，重新观察周围的情况。
中坊公平先生担任过多起有名案件的律师团团长，曾参与解决森永牛奶含砷事件和丰田商事事件。有幸与他相会时，我向他请教处理案件的关键要点。
中坊回答说：“事件的关键全在现场，现场有神灵。”他这句话让我再次认识到，彼此的专业领域虽然不同，工作要点却完全相同，关键是贯彻现场主义，仔细观察现场的状况。
拿制造现场来说，就要对产品、机械、材料、工具，以及各道工序，所有要素重新过滤，事无巨细，用真挚的、谦虚的目光一一审视。
可以说这是物理性的再次审视，或者说是回归事物的原点。但实际上意义更大。具体说就是面对产品和现场，用眼睛去凝视，用耳朵去倾听，用身体去贴近，用心灵去感受。
这样就能听到神灵的声音。现场和产品会发出轻言细语：“用这种办法试试如何”，以此给予我们解决问题的启示。
创业不久，试做某个产品，放在实验炉中烧制时，产品不是这边翘就是那边曲，好像烤鱿鱼一般，样子十分难看。
多次改进，多次试验，仍不如愿。
我无法忍耐，“拜托了，不翘起来行吗？”看着看着，我突然产生一种冲动，不由自主就想把手从孔中伸进去，从上面将产品压住，校正它的翘曲。作为技术人员，我期盼产品完美无缺，作为经营者，烧出的废品损失让我焦虑不堪。
炉内是摄氏一千几百度的超高温，手当然伸不进去，明知如此，但不让产品变形的强烈愿望在我心中形成了巨大的压力，令我忍不住就要把手伸进去。
终于，产品给我回应了。因为“从上面压住”这一刹那的冲动给了我解决问题的灵感。只要在产品上面用耐高温的重物压住，就能烧制出完全平整的合格品。
这件事我总结如下：答案永远在现场。但是要从现场获得答案，首先从心情上说，必须对工作有不亚于任何人的热情，有解决问题的深切期待。
同时，必须亲临现场，用真诚的目光仔细地观察现场，用眼睛去凝视，用耳朵去倾听，用心灵去贴近。这时我们才可能听到产品发出的声音，找到解决的办法。
现场充满了启示
人们常说，“现场是座宝山“，现场蕴含着第一手信息，这是解决问题的关键。经常去现场，不仅可以找到解决问题的线索，而且可以获得意外的启示。
在我刚踏上工作岗位时，有一位前辈，他便是我现场主义思想的启蒙老师。他做事非常认真，总是默默地努力完成工作。
在混合制陶原料的粉末时，需要用到一种名为“球磨机”的陶瓷器具。它外形呈瓶状，内置的球形研磨体在旋转时会产生离心力和摩擦力，从而使原料磨碎混合。
起初，我在实验时按照学校老师教的方法，按部就班地操作，并不思考细节。
有一次，我看到那位前辈坐在清洗台旁，埋头洗着球磨机。他不但用刷帚认真刷洗，还用刮刀把附着在球形研磨体缺口和凹洞处的残余粉末逐一刮掉，最后用水彻底冲净，
堂堂大学生、堂堂男子汉，却为了洗区区一个球磨机而如此耗费精力。我当时有点鄙视——“平时沉默寡言、其貌不扬也就罢了，可洗个球磨机都这么婆婆妈妈，真是个笨拙之人”。
然而，每次清洗球磨机时都是“三下五除二搞定”的我，却总是无法取得理想的实验结果。
有一天，我恍然大悟。如果清洗球磨机时草草了事，就会残留少许上次实验时用到的粉末。这微量的杂质会导致陶瓷成品的性质出现根本性的偏差。
于是我茅塞顿开。他不但用刮刀把球形研磨体的凹洞一个个仔细刮干净，而且还用挂在腰间的毛巾认真擦拭它们。原来如此，我明白了，如果不把清洗工作做得如此细致到位，就无法获得理想的实验结果。
虽然那位前辈并没有直接向我传授这个道理，但他的实际行动为我树立了榜样，使我在潜移默化中获得了领悟。
所以说，必须要关注现场、重视现场。
现场主义是所有部门通用的真理
现场主义不仅适合于生产部门，而且适用于一切部门。
例如：市场部要策划一场促销活动，只是待在办公室是没有办法策划出优秀的活动的。一定要亲临一线，和现场的销售人员及负责人沟通，通过现场的调研和销售伙伴的支持，才能策划出一场优质的活动。
再比如研发部门，如果研发员只是待在研发室研发着自己认为优秀的产品也毫无意义，一定要亲临一线，了解客户、市场真正需要的是怎样的产品，只有这样才能研发出真正被客户及市场需要的优质产品。
关于现场是各部门通用的真理，我们来看稻盛先生在书中是如何表达：
在京瓷公司成立十多年后，开始尝试建设海外生产基地，而美国的圣地亚哥是首个试点。当时，京瓷买下了仙童半导体公司的一处工厂，并把日本总部的三四名技术人员派到当地，开始工厂运作。然而，一开始问题颇多，建设投产遭遇了许多困难。于是我一次次地亲赴现场视察和指导。当时，圣地亚哥工厂负责人是个美国人，他对我的做法持有异议。
“您亲临现场，和工人们一起进行生产作业，这让我非常困扰。您是日本京瓷总部的高层，而且还是最大的老板，却穿着工作服出现在现场，还帮助基层工人完成工作，这真是违反常理。堂堂企业领导。明明有其他重要的事务在身，却做着和拿三五美元时薪的基层工人同样的工作。您想，他们会如何看待您呢？
他们会认为您的工作能力和他们半斤八两，或者认为您是因为觉得有趣而在‘玩票’。再加上您的英话也不太好，到了现场，会被员工轻视，从而丧失威信，进而影响到今后的工作开展。如果您想了解现场情况，只要吩咐一声，我们就会让现场的工作人员来汇报，所以希望您待在自己的办公室里就好。”
对于他的说辞，我愤然反驳：“你在说什么呢？！重视现场一直是我的作风。不管别人怎么说，我都要亲赴现场。”
当时，我经常和那名工厂负责人如此争执。
不仅如此，当看到现场的工人动作缓慢时，我会批评指正。有一次，一名工人为此和我吵了起来。他是位退伍军人，曾服役于美国海军，二战时在硫黄岛和日军打过仗，是条硬汉子。
对于在日企工作，他可能在心中一直有所抵触，再加上日本人以领导的身份当面批评呵斥自己，于是他怒火爆发，对我吼道“你这个小日本!”当时，之前提到的那名工厂负责人也在场，他在看到这一幕后，对我做了一个无奈的表情，似乎在说：“我早就提醒你了，谁叫你不听劝。”即便如此，我仍然坚持贯彻现场主义。
后来，担任圣地亚哥分部总经理的美国人并不去现场察看，而是把下属提交的数据输入联网的电脑，用电脑进行生产管理。当我得知此事后，立刻前去质问他。他固执己见地辩解道：“只要在键盘上输入命令，所有数据都能一目了然，所以没必要去现场。”对此，我训斥道：“你自己去现场看看就会明白，这些数据本身就是胡扯！”于是又开始了一次次的争吵。
这么说或许大家不相信。但在30年前，美国近半数的一线工人都不擅长计算，这就导致上报的生产量往往有误，而现场监管员则会把这种无法如实反映现场情况的数据交给领导，使不少领导信以为真。
即便用先进的电脑系统进行管理，倘若输入的数据有误，则毫无意义，可不少管理者却迷信这种数据，自以为拥有了一套出色可靠的系统。不管是生产制造还是生产管理，如果没有“了解现场”的前提，一切都只能沦为空中楼阁。正是在拓展海外业务时遭遇了上述问题，才使我愈加深刻地认识到现场主义这一思维方式的重要性。
重视现场，不能空谈理论，知道不等于做到
现在很多企业渐渐进入一种怪圈，就是空谈理论。
例如员工的工艺水平、操作流程不达标，做为管理者想到的就是理论培训，但知道的再多不懂得如何实践也是毫无用处。
想让员工学会，理论知识当然重要，当更重要的是实践的培训。
“体验重于知识”，这一条也是人生重要的原理原则。换句话说，“知”未必等于“会”。千万不要以为只要“知”就“会”了。
新型陶瓷的合成也是如此。这原料与那原料混合，在什么温度下烧结，就能做出什么样的制品。这些知识只要读书就能明白。但按照这种理论去做却不一定得到希望的结果。因为只有在现场反复实验的过程中才能逐渐把握其中的要领。凡事都需要知识加上经验才能“会”，在这之前不过是“知”而已。
进入信息社会，进入偏重知识的时代，认为“只要知道就自然会了”的人越来越多了。这种看法大错特错。“会”和“知”中间有一条鸿沟，只有靠现场的经验才能填补。
公司诞生不久，我去参加一个经营研讨会。讲师中有本田技研工业的创始人本田宗一郎的大名，我很想听一听这位著名企业家的高见。研讨会借用某温泉旅馆，三天两夜，参会费达数万日元，当时是一笔不小的数目。我无论如何想见见本田先生，听听他的讲话，于是不顾周围的反对去参加了。
当天，参会者进入温泉，换好浴衣，在一个大房间坐下，等候本田先生到来。不一会儿，本田先生露面了，他从滨松工厂直接赶来，穿着油渍斑斑的工作服，一开口，就给了众人一个下马威：
“各位，你们究竟是干什么来的？据说是来学企业经营的。如果有这闲工夫，不如赶快回公司干活去。泡泡温泉，吃吃喝喝，哪能学什么经营。我就是证据，我没向任何人学过经营，我这样的人不也能经营企业吗？所以，你们该做的事只有一件，立刻回公司上班去！”
本田用他那爽朗的声音把大家训斥一通，临了又挖苦道：“花这么高的参加费用，这样的傻瓜哪里去找？”
众人默不作声，因为本田讲得太对了！
看到本田这光景，我更加为他的魅力所倾倒：“好吧！我也快快回公司干活去。”
本田教给我们的是：在榻榻米上练游泳未免太傻。榻榻米上学不会游泳，倒不如即刻跳入水中，用手用脚划一阵子再说。不在现场挥汗，哪能学到什么经营——本田自己就是榜样。
成就伟大事业的智慧只能从经验的积累中才能获得。
只有亲身参与的体验才是最宝贵的财富。