文 / 洪天峰，华夏基石大师塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
根据洪天峰老师在领教工坊授课内容整理，未经本人审核
“
任正非曾称：“我们强调要创造高绩效的企业文化，要把绩效管理上升到战略高度去。绩效考核的目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放到合适的岗位上，保证每个人的能力能够实现绩效目标，通过个人绩效目标实现完成公司总体目标。”
那么绩效管理作为人力资源管理中一个很重要的内容，它到底是什么，又该如何识别并做好管理？
01
绩效考核不是为了裁员
绩效管理是人力资源管理中一个很重要的内容，其实大家也都比较重视，但是大家对绩效管理到底是个什么、应该怎么管，还是有很多概念上的不清晰以及方法工具上的欠缺。结果，一方面大家追求高绩效，另一方面好像考核都有，可绩效结果却不如人意。
我们今天来试图回答这个问题。
一、绩效管理，不是结果而是持续的过程
1.绩效管理是什么？
在学术研究上，最出名的是安吉斯教授，他说“绩效管理是指识别衡量以及开发个人和组织绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。”
可见，第一，绩效管理不只是到年底发工资，分奖金，而是一个持续性过程。第二，绩效要与组织战略目标保持一致，需要很清晰的组织战略。第三，绩效包括个人绩效和组织绩效。这是很重要的一些理念。
在企业界一些比较伟大的CEO，他们对绩效管理都很有自己的看法。比如韦尔奇说：“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”
韦尔奇的意思是，绩效管理更重要的是要怎么把员工调动起来，去做更多。所以，他在GE的时候，就强调“无边界管理”——怎么打破部门墙，怎么达到一个公司最终的目标，而不是每个人自己的目标。
IBM郭士纳讲：“绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。”他注重的是引导并激励员工，而且强调实现组织和个人的共同成长。
华为任正非也有一段关于绩效管理的话，他说：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。”
所以不管是学术界还是企业界对绩效管理其实都有不同的看法，但是归根结底很多东西都是一样的：绩效管理要注重过程，要跟战略协同、匹配，要去激发员工，要去共同成长。
因此，我理解的高绩效是什么？
如图，横坐标是绩效水平，纵坐标是员工比例，一般来说呈正态分布。员工考评有ABCD，A是高绩效，B和C的是中间部分，D则是绩效水平靠后的部分。不过，绩效管理的目的不是区分ABCD，而是通过绩效管理能够让大家的绩效整体往前移，都得到提升，或许ABCD的比例不变，但是每个人的绩效水平都提升了，这才是绩效管理的目的。
所以，绩效管理是为了获得高绩效。为此要做很多事情，比如要了解下属对工作目标、组织目标实现的影响；下属和主管怎么共同努力去维持、完善、提高绩效；绩效是怎么衡量的，标准是什么；如何消除影响绩效的因素等等。总之，不是只盯着结果，期望结果出现。
基于这样的认识，我们得出绩效管理有一些特点：它一定是过程和结果并重，而且更看重过程。它是以绩效改进和提升业绩水平为目的，不是以简单的达成结果为目的。当然，也要关注解决影响绩效目标达成和提升的那些问题。它促进绩效改进，是牵引为主，不是威胁。比如，如果你现在很多绩效考核达不到目标，我就把你给开了，那就是威胁。
同时，绩效管理要形成下属和组织的互动，一个好的绩效管理，下属和组织都是受益者，所以说绩效管理是组织管理中一个重要的环节。
我们对绩效管理的认知有些误区，认为绩效管理是用来控制人的；绩效管理是为了扣工资和奖金的；绩效管理是重视和追求结果，追求业绩的；绩效管理就是绩效考核；绩效管理是人事部门的事；绩效管理就是一个形式主义......
我认为这样的理解，或多或少在一些公司里是普遍存在的，所以大家一定要重视，走出误区。
2.绩效管理的意义：把人和事结合起来
一个好的绩效管理对组织和下属双方都是有意义的。
对于下属（被评估的人）来说，绩效管理的意义既能够明晰工作方向和绩效目标，又鼓励下属参与绩效目标的制定，这样可以增加其对目标的理解和信心。同时绩效管理讲究的是一种及时、持续、公正的绩效反馈，在这个过程中不断地去调整、修正，通过反馈、面谈、讨论，改进计划和发展方向，采取行动去解决问题以达到更好的绩效。
对于组织来说，实现组织制定的绩效目标，就能够实现组织的战略目标。通过了解每个下属的绩效贡献，工资调整、职位调整就有了依据，同时也可以了解下属的发展需求，建立一个好的人才队伍。
所以绩效管理的意义不只是说提供有效的工资、调薪职位调整的意义，它还有更多的意义。
我们把业界的理解稍微提炼一下，大概绩效管理要达到的目标如下：
落实公司的战略目标，满足客户需求；
通过绩效管理的牵引导向去落实公司的核心价值观；
能够形成一个好的机制，使得内部处在激活状态，干部和员工永不懈怠；
创造一种价值评价、价值分配的体系，让雷峰不吃亏，让奉献者得到合理的回报；
创造一种员工的自我激励、自我管理和促进优秀人才脱颖而出的机制。
其实，华为建立绩效管理也有一个过程。随着企业发展，人力资源体系的进步，任正非也有一系列的思考。他说：“我们强调要创造高绩效的企业文化，要把绩效管理上升到战略高度去。绩效考核的目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放到合适的岗位上，保证每个人的能力能够实现绩效目标，通过个人绩效目标实现完成公司总体目标。”
简言之，所谓的绩效是业务运作过程中所表现出来的状态和结果。因此，状态是一种绩效，结果也是一种绩效，它是可以通过客观的考核和主观评估出来的，并不完全都是客观的考核，主观的评估也很重要。
其实，影响绩效的因素有很多，包括组织、技术、人、工具、IT技术、物理环境、人文环境等。组织就是阵型，人就是每个员工。针对这些因素，更要强调的是组织绩效。其中一些因素是怎么影响组织绩效的，怎么构建组织氛围，不同的场合用什么样的管理风格，怎么明确职位要求......都要搞清楚。
所以，我们讲的“人事两全”，价值创造针对的是事，价值评价、价值分配对应的是人。而绩效管理的意义是把人和事结合起来。
▲企业价值链管理整体框架
3.组织绩效管理，以组织能力为导向
企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效。组织绩效管理的团队，有大有小，可能是三、五个人，也可能是三、五百人。组织绩效管理，需要做四方面的工作：
▲组织绩效管理
第一，战略规划和解码，核心就是要了解组织的KPI和优先工作重点。因为只有优先工作重点明确，才能够设立好与之相应的组织绩效规划。
我再强调KPI衡量的一定是一个组织的能力，而不是个人的能力，个人的不叫KPI叫PBC（个人绩效承诺计划）。
组织的KPI是组织能力的一个表现，比如供应链有供应链的能力，包括存货周转、质量、制造费用、仓储物流周期等等。
组织能力就意味着你跟竞争对手比，做得怎么样？比如你有供应链，对手也有供应链，因为供应链是为外部服务的，要有一个从外部来看供应链能力的评估体系和评估指标。同理，研发也一样。
当然，对于主管来说，个人PBC里也有一部分内容来自组织KPI的提升，但不是KPI本身，还一部分内容是来自组织的优先工作重点。其它的一些内容包括团队建设，下属员工的发展，自身能力的提升等一起构成了PBC。
战略规划和解码之后，就形成了组织的绩效目标，就到了组织绩效目标的执行和监控层，它包括月度、季度的审视，通过指标的完成情况去解决问题、推动落实、调整/重新配置资源等等。
第三块就是组织绩效评估，主要是组织的绩效测评，包括KPI的测评，主管年度述职（主管的PBC评价）。
第四块是评估结果应用，就是根据组织的绩效和主管的绩效去决定团队的绩效比例（ABCD），决定主管加薪、组织的奖金包等。
这四个板块是组织绩效的一系列内容，体现了组织或者部门的能力。
4.个人绩效管理，以责任结果为导向
个人绩效管理更注重的是一个管理过程，它不仅仅是绩效评价，还包括个人PBC的情况。通过双向沟通，进行目标制定，然后是绩效的执行和辅导，执行的评价以及反馈的过程。
▲个人绩效管理
实际上，个人的绩效目标制定就是个人的PBC，也就是包括个人目标的分解、设定。包括主管在内，每个人都有PBC，都是通过一个部门的目标分解和个人目标设定之后形成绩效执行辅导（日常辅导、中期回顾、PBC刷新、关键时间记录），这之后就是评价和反馈。
需要强调的是，个人绩效管理的根本目的是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
所以对每个人来说，我们既要盯着个人绩效，也要盯组织绩效，甚至组织绩效更重。这样就不会形成个人自扫门前雪——个人的绩效很好，整个组织的绩效一塌糊涂。可以看出，个人绩效管理强调的是责任结果导向；组织的绩效管理更多的是强调能力的提升。
个人绩效管理的责任结果导向，不仅从量上，还要从有效上来看，量就是产出，产出就是贡献，所以华为说苦劳不是功劳，要有效（产出）才行。因此，责任结果是岗位应当承担的。通俗来讲，狗抓老鼠的事情不是不能做，你首先要把狗的事情做好，把狗的职责完成。
个人绩效评价就是基于岗位职责体现出来的，最终体现在为客户创造价值、为客户创造有效服务，目的性是很清晰的，它不是苦劳是功劳，而功劳有没有是客户说了算。
简言之，个人绩效评价不能以能力为导向，要以提高客户满意度为目标，建立责任结果导向。
我们说价值评估很重要，其实，评估的就是绩效，它就一定要从组织和个人两方面切入，如果没有组织的一套系统，个人是很难得到保障，这样也很难建立一个正的反馈系统。同时，我们要强调的是注重组织绩效，因为有好的组织绩效，才会有好的个人绩效。二者不是反过来的，所以大家一定要理解。
二、建构绩效管理体系，牵引组织能力提升
绩效管理体系是一个房子，房顶是为了支撑公司和部门的业务运作；地基是公司的战略和核心价值观，公司价值理念与价值导向，绩效管理方法论、流程与组织基础、信息平台。四根柱子是具体的绩效管理体系的内容，包括绩效指标体系，绩效管理制度、绩效管理程序和绩效监控辅导。
▲绩效管理体系
实际上，绩效管理就是通常说的“选-育-用-留”里的“用”，在一个复杂的、多人的系统里怎么用才能让“大家”这个力量汇聚到一起？
第一，要有一个绩效目标系统，若没有绩效目标系统，就形不成合力。第二，要保证每个人动作都朝着一个方向，需要有一个制度系统，若没有制度系统，就像水没有一个水渠无法保证都往一个方向流。第三，整个过程，在池子里流的水要去管理，要有工具、有程序去撬动它。
所以绩效管理系统不是我们很狭隘的理解——给大家定一个KPI，然后到年底考核、发工资。它包含了绩效的目标系统、制度系统、管理程序和管理工具以及实施系统，绩效的监测等。它要形成这样的一个循环——从绩效的计划到绩效的辅导、评价，还包括宏观系统（从公司大的层面去考虑）和微观系统（从日常的运作去考虑）。
在绩效管理过程中，不同人的角色是不一样的，管理的角色，员工的角色，管理团队以及HR的支撑，在绩效管理中各字承担不同的责任。
1.绩效目标系统
绩效目标系统是从组织的战略出发，到组织策略目标和KPIs，再到部门业务重点和KPIs，岗位业务重点和KPIs，它是从战略到KPI，以战略绩效管理驱动战略实现，最终形成个人的目标计划，包括主管、员工以及下属的目标计划。制定绩效目标系统过程如下：
第一步要确定企业的战略目标，不仅包括财务目标，也包括在行业中的地位、竞争能力、市场份额、投资回报、企业品牌形象等，都是很重要的因素。不过，它需要保持一定的连贯性和稳定性。
第二步要确定公司的业务重点。根据战略目标，画一个鱼骨图来确定公司的业务重点，比如从产品开发还是从管理改进，还是市场领先等。鱼骨图跟平衡计分卡可以结合起来用。
第三步要确定KPI，我们说KPI是衡量企业战略实施效果和战略能力的，它是一个组织能力和效果的评价指标，目的是将企业战略转化为内部的能力和活动，建立一种不断增加企业核心竞争力和持续取得高收益的机制。
所以，在制定目标系统时，一定要避免都是传统的财务指标，因为传统的财务指标有非常多的局限性，只能反映短期的绩效，不能反映长期的绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只是从财务角度，没有从客户的角度去衡量；不能够明确的将企业战略转化为内部过程的能力和活动。
除了财务指标，还有人力指标，过程指标等，当然指标也不是越多越好。最终它把内部和外部、财务和非财务、短期和长期、过程和结果等指标综合起来。
如何设定和确定绩效目标值？这不是上级强加给下级的，也不是下级说了算，而是一个自下而上和自上而下双方沟通达成共识的过程。关于设定目标值有下面几个方面：
为什么？驱动行为，成为部门个人与企业战略目标之间的纽带。
谁？指标责任人向上层管理提出目标值的建议，双方沟通达成共识，上层管理确定目标值。
何时？在每个评估期开始前设定，一般在年度规划、做预算时设定目标。
怎样？制定指标要贯彻的smart原则，即具体可量化、可达到，结果为导向，以时间为基础原则，一般来说公司层面的指标有25个；部门指标一般是少于或等于15个；团队指标一般少于10个。同时，要设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现。不过，我们要根据具体的情况去定。
另外，绩效目标沟通需要做到3+1对齐，具体指什么？目标对齐、思路对齐、理念对齐，基础是对PBC的认识和理解要对齐。对齐之后才能够帮助下属聚焦正确的事，辅导下属将事情做正确，激励下属拥抱挑战的热情。
所以绩效目标系统不是一个死的、冰冷的数字，而是通过沟通，在目标制定过程中的深入做，而不是领导派一个任务，写一个数字。
2.绩效责任系统
责任系统就是整个绩效管理的组织和责任体系，各级部门主管是第一责任人包括高层管理者、中层管理者和基层管理者。
原因很简单，如果说绩效管理是人力资源管理的重要内容，人力资源管理最终的目的是要产生高绩效，所以责任不在人力资源部，而是在各级部门主管。我们讲真正责任到人，除了业务的要求以外，还有一个就是岗位责任。另外一个是从责任到指标，也就是说除了KPI的指标，有一个基于责任的指标，比如我们说干部有干部的使命和责任。
而我们在流程里大家有不同的角色，有流程责任等，这些东西也会形成，要把它跟平衡计分卡、战略解码结合起来，最终形成部门的KPI，然后再形成个人的PBC。所以部门的KPI从两个方向来：一个是从上或者从战略分解下来；一个是从责任分解下来，然后再由指标系统结合个人的责任，再形成个人的PBC。
3. 绩效制度系统
绩效的制度系统，主要是绩效的考核制度设计，对于中高基层人员需要分层、分类。
中高层是述职制度+KPI考核制度，落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据，促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡，过程中考察干部。
中层是PBC的考核，主要遵守四原则：
责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
考、评结合原则：考核工作初期部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈；跨部门工作需有相关部门给出评价建议并认真听取。
客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
基层员工是按照作业要素考核，主要依据工作岗位职位与通用标准，无需单独制定，主要通过各种操作指导、工作指南等进行辅导，平时考核结果统一公示，不做沟通要求；年度结果必须沟通，月度/季度考核结果直接应用，及时评价，及时激励。
此外，绩效制度系统考核周期也分级，有的是月度，比如计量制员工月度考核，中基层员工（含跨部门团队成员）是季度考核，一级部门主管、二级部门主管有季度、有年度考核。
实际上，建立制度系统需要有一些假设，因为制度就像一架机器一样，复杂程度是不一样的。
比如，华为的考评系统基本假设是，绝大多数员工都是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的，是金无足赤，人无完人，优点突出的人、缺点也明显，换言之绩效制度系统不要光挑人的毛病，工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上，制度系统就要注重结果。还有，制度系统允许大家失败，失败是成功之母，但是不允许大家犯同样的错误。员工未达到考评标准要求，管理者也有责任。
3.绩效执行系统
绩效执行系统就是微观的绩效管理循环，即一个PDCA循环，把它展开来看，就是绩效的计划、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的诊断、绩效的沟通、绩效的改进、绩效的运用等这样一个闭环，让它能够从计划到最终的应用，形成一个可持续改进的正反馈。
作为中基层管理者来说，要做好督导和执行的工作，要去记录、指导、支持、激励、合理评价、帮助下属、举荐人才、营造良好氛围，要做很多事情。
对于管理者来说，他自己去做业务工作，还把自己当做一个独立贡献者，这是不行的。管理者一定要实现转型，从一个独立贡献者变成一个组织贡献者。当然，他要去做这些管理的事，需要有要求、有方法，有工具。
02
绩效管理“四要件”
我们一直强调，日常的绩效管理要坚持闭环管理，更要坚持反馈持续改进。
绩效管理过程及循环分两类：宏观绩效管理，就是站在整个公司的角度看公司绩效，包括公司的战略绩效，基本上是“计划-实施-考核-报酬”的循环。另外，还有一个循环是微观的绩效管理，即“计划-辅导-检查-反馈”。
两种绩效管理程序会有所侧重，管理方法、管理周期也都不一样。举个例子，微观绩效管理，就像一个时钟的秒针，嗒哒哒一直在跳。宏观绩效管理相当于一个时钟的日历，要走24小时才跳一下。显然，二者都是时针指示的一个内容，都是绩效管理的一部分。但我们希望侧重的是微观绩效管理，因为宏观的绩效管理更多地会与公司的战略管理、财务管理结合。
我们说绩效管理是一个过程，更多的是针对微观绩效管理，它落实公司的战略目标，强化公司的价值导向，为员工改进绩效提供指导和激励，为报酬制度和人力资源管理提供依据。所以微观绩效管理是很重要的，也是人力资源工作每天都在发生的，和业务强相关的工作，是把人和事结合的一个抓手。
在微观（日常）绩效管理中，主管怎么去分配精力？首先在计划方面要花很多精力（30%），日常的辅导方面要花更多的精力（50%），而在检查上要花10%的精力，反馈上需要10%的精力。
▲ 绩效管理的过程及两类循环
在微观绩效管理的过程要明确目标、深入沟通、互相依存。互相依存就是，员工成绩就是管理者成绩，员工未能达到考核标准要求，也有管理者责任。所以，我们一定要慢慢建立一种概念，绩效管理不等于绩效，不要把绩效考核当做绩效管理，这是一个非常重要的认识上的升华和跨越。
▲绩效管理程序
微观的绩效管理程序包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效应用/反馈。
一、绩效目标设定，是目标而非指标
绩效目标是绩效管理的起点，也是绩效管理最重要的一个环节，占30%的时间/精力。主要是做目标分析、设定目标、形成书面承诺、制定行动计划。
在这个阶段，管理者和员工共同讨论，达成共识后确定员工考核期内，满意绩效应该完成的工作和绩效。
其实，主管与员工之间的承诺是很重要的事，主管的承诺是要提供资源、条件的帮助。员工的承诺就是要达成绩效目标。可见，绩效计划不是员工个人的事，也不是管理者个人的事，是管理者和员工之间的事，这里面其实有一个“皮格玛利翁效应”，就是说对员工有更高的期望值，更多的鼓励，更多的激发，会让员工能够愿意去追求更高的绩效目标，即正反馈。
绩效目标设定有三个步骤：
1.澄清职责和期望，即澄清员工的岗位责任和具体分工，明确员工的总体期望；
2.分解目标并对齐，根据部门整体目标和员工岗位职责确定工作重点，确保目标上下对齐，周边协同对齐；
3.达成一致并签署承诺，要有仪式感，要比较正式。
绩效目标设定要充分的双向沟通贯穿始终，根据员工准备度选择适当的沟通方式，确保充分的双向沟通，获得员工的自主承诺，提升员工对目标的认知，并增强责任感。
二、绩效辅导，是持续而不是突击
没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标的最重要方式，目的就是要让员工要跳出困惑和纠结，牢牢抓住绩效的本质，所以占50%的时间/精力。
在绩效辅导阶段，关键作用是什么？
首先了解员工在工作中遇到的障碍，提供及时的支持和纠偏；其次是及时地激励发现员工好的表现，包括优点、进展得以及时、持续地激励，使得员工持续作出贡献；再就是帮助员工认识到自己工作的不足，并及时采取措施关注改进。这一过程，主管既走进了业务，又了解了员工的工作状态和成效，有助于员工建立信任感，为绩效评价和沟通奠定基础。
绩效辅导有很多方法，接下来展开讲一下教练式辅导GROW模型，它既是一种方法工具，也是一种思维模式，是通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能、独立思考、增强认识、承担责任，使他的绩效最大化。通过G-R-O-W的循环，激发员工主动做事，让员工愿意承担责任，实现个人成长，同时也能让辅导双方建立一种更信任的关系。
G：目标。帮助被辅导者明确其想要达成的目标，而不是辅导者的目标。
R：现实。辅导者和被辅导者双方一起了解现状，并识别出所有妨碍因素。辅导者本人绝不能做假设，要促使被辅导者思考，帮助他看到全部事实，并鼓励他描述现象，提供具体事例、事实，而不是判断。
O：选择。辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表，注意不止是一个行动。鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案，并分析各种方案的利弊，适当提出建议。当第一个方案出现的时候，继续去寻找其他方案。
W：意愿。确保被辅导者对方案做出选择，并自愿承诺去执行自己的行动计划，获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人，这一点很重要。不过，要确保的是被辅导者自己做出选择，而不是辅导者选择；还要确保被辅导者对自己的行动有承诺，辅导者也要对其所选择的行动计划有承诺支持。
这就是GROW绩效辅导，需要慢慢去练手。
三、绩效评价，是了解而不是量化
▲绩效评价等级和比例控制要求
为什么要做绩效评价？
很多主管困惑员工都很好，为什么还要划分ABCD等级？是为了让组织充满活力，背后的逻辑，首先通过划分来客观的评价员工绩效，认可杰出员工，激励大多数扎实贡献的员工；其次识别和管理贡献低、绩效待改进的员工、激活组织；最终追求组织和员工的共赢。
换言之，对待高绩效员工和低绩效员工所采取的管理程序、管理重点、管理方法和工具是不一样的，如果不能区分，就会出很大的问题。所以不管员工多优秀，都要去区分ABCD。
▲韦尔奇活力曲线
当时韦尔奇发明活力曲线时说：“作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提升。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，‘区分’使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态过程。没有人敢确信自己永远能够停留在最好的一群人当中。”
通常业界有绝对考核和相对考核两种绩效考评方法，绝对考核是“人和目标/标准比”，目标/标准达成与否是评价员工贡献/产出的基础，不断提高标准来牵引“精益求精”。相对考核是“人和人比”，一般要有一个强制的考核比例，以牵引“你追我赶争 当先进”。相较之，在完成“人和目标/标准比”的前提下，才能进行“人和人比”，前者是基础，后者是牵引。
总体而言，要基于组织的管理策略和人群特征来确定员工贡献评价方式，比如公司高管，既要人和目标比，也要人和人比，但“人和人比”是自己和自己比，是要牵引你关注中长期目标和自我超越。
一个成功的绩效评价系统有三个因素：
1.为实现目标的决心：公司要下决心转变，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣。
2.绩效分析：为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。
3.绩效测量：绩效测量结果给决策者提供有效的信息。
我们说绩效有个人绩效和组织绩效。个人绩效评价的目的是将干得好的和干得差的区别开来，以确保公平回报，并激励大多数人，所以它的目标是公平、公正。像360调查、两次沟通、集体评议等都是个人绩效的评价方法。从岗位职位的相对维度，劳动态度、价值观文化的考核，属于个人绩效层面。
我们再来看看组织绩效评价。大的原则是“考”“评”相结合，“考”主要是KPI属于能力层面，“评”属于主观的层面，即主管述职评分，是结合部门的重点工作去述职，上级根据述职来打分。将主管评分和整个部门的能力加起来，就是你所在的组织的绩效。
在评价阶段，不是简单地给个考评结果，还是要回到初心，为什么要做绩效管理，考核真正的目的是什么，为什么要有比例控制......
绩效评价是一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。它要围绕着业务进步，绩效提升全面展开。管理者的使命是促进目标的达成，要学会有技巧地告诉员工其差距所在，毕竟成长才是最重要的。
比如，个人绩效是指在组织绩效实现的情况下，体现出来的结果。那个人绩效不仅是PBC，也是一种管理方法。所以基于PBC的考核，有一定的局限性。
对一个人进行全面的评价，首先要看员工PBC完成情况，PBC是关键的、优先的，是是绩效评价的主要依据，还有员工的岗位职责和角色的履行情况，和超越职责的努力和贡献，这三部分内容最终才是对个人全面的评价。
▲个人全面绩效评价
四、绩效反馈，是坦诚而不是技巧
绩效反馈是经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划以及绩效申诉等。由于反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
但此阶段是考核者和被考核者比较紧张的时期，所以需要对面谈程序有个结构化的设计，包括时间、地点、方式、角度、内容的准备，营造好的沟通氛围，把握沟通原则，平衡听和讲和问等等。
当然，双方沟通原则是对事不对人，只谈绩效，不涉及人格；不将被考核者与第三者比较；避免被第三者听到；要坦诚、要具体。对于低绩效者要进入低绩效员工的管理程序。
所以，绩效沟通的核心不在于技巧，而在于客观坦诚。这是很重要的，为什么？任用和发展的前提是绩效，那么绩效就是分水岭，在公司支付能力允许前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩；在组织发展可提供机会的前提下，跟员工的任用和成长挂钩。
绩效管理应用回报是“利多”状态：对主管来说，使他不必介入到所有正在进行的各项事务；通过赋予员工必要的知识来帮助自我决策节省主管的时间；减少员工之间因职责不明显产生的误解；通过帮员工找错误和低效率的原因来减少错误；通过绩效管理，员工将知道主管希望他们做什么，能做什么样的决策，何时必须介入，其实就增加明确性，增加了奖励性，增加了确定性以及员工的安全感。
对于员工来说，他自己了解工作是好还是不够好，有什么权利；有机会学到新技能；及时了解主管对自己的看法和意见；及时得到完成工作所需要的资源；员工将会因对工作和工作职责有更好的理解而受益。
对组织来说，绩效管理是一种投资。如果运用得当，它对主管、员工和组织都会带来回报。如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，那么组织会更有效率，员工更有士气，生产率会更高。
所以，我们讲考核评价体系是一个杠杆，只要朝着合理的方向稍微撬动一下，就可以释放出巨大的能量。同时也是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标可以通过它传递下去，考评什么就能实现什么，人事两全也是通过这样一个载体去实现。
绩效管理也要去避免一些常见的问题，最主要就陷入到所谓的公平、公正的问题，一定要清楚绝对公平是不存在的。人们对自己的认知总是大于别人对他的认知，所以我们要坚持“效率优先，兼顾公平”，员工满意度不是经营的目的，只是经营的结果。
通过绩效沟通、绩效辅导、绩效预警等等这些措施，预防和纠正不正确的绩效评判，要尽量做到公平。我们既要告诉大家绝对的公平不存在，但是在实操过程中，要尽量做到公平、公正，就是这么一个样子。
美国一个教授叫拉伯福，他在讲员工奖励方面企业经常犯的错误，这些也是我们很多企业存在的。
比如——我们需要有好成果，但是去奖励的不是有好成果的，是奖励那些看起来最忙、工作最久的人；我们需要有对问题治本的答案，却去奖励治标的方法；我们观察对员工对公司的忠诚却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进和威胁要离职的员工；我们要求和谐工作环境，却去奖励那些最会抱怨，就是会哭的孩子有奶喝的这样的人。
这看看其实挺有意思。
03
管理者如何树立正确的绩效观
一、人才等于高绩效者吗？
每一个入职的员工都是经过筛选，理所当然被认为可以自然地被激发的，但等他们到一个团队以后，绩效结果其实是截然不同的。或者我们可以称之为人才，但不一定是高绩效者。有些人他自己（对自己）不满、主管（对他）也不满，这是属于低于期望的绩效的；还有一些人是主管可以激励的；也有一些人是可以自我激励的。
▲绩效管理的目的
当然，我们希望员工后两者，也就是高绩效者。其实绩效管理分层级，然后不同绩效级别的人采取不一样的处理方式，目的就是为了确定顶级和末级。
对于顶级人才，我们更多的是给予发展机会，为他创造在高层管理者面前展示的机会，提供一些能够让他能够愿意在组织长期发展的一些项目，给他更多的挑战。
对于那些积极性和态度很好，但是缺乏技能和能力的人，我们要给他一些培训。对于技能能力很好，但态度一般的人，我们也是给予一种教练辅导，但内容更多的是相对比较严重的警告等。对于那些技能态度各方面都不行的，可能又是另外一种管理方法。所以，绩效分级的目的就在此。
我们说对于顶级人才的“选育用留”一般会这样做：
选：沟通工作安排，职业计划，包括高层面谈创造机会；
育：外派比如说派到老板跟前去工作，三个月到半年了，让他参加高层的发展计划，进入到后备干部的资源池；
用：任命到重要的岗位，承担重要的职责；
留：评估、晋升，薪酬升级等。
对于低绩效者的管理，虽然说也是教练辅导，但侧重于在比较短时期内进行绩效的提升，如果提升不了，最终就是离职。不过，介入是要提前的，如果到结果沟通阶段以后才介入，至少组织目标的完成会受到很大影响。总之，成功的低绩效管理应该避免进入后续环节，越是早期介入管理难度和成本可能越小。
究竟怎么提前识别低绩效者，然后快速进入到一个管理程序？华为为此专门制定了一个低绩效员工管理的程序PIP（Performance Improvement Plan）就是绩效提升计划，一方面帮助主管解决低绩效员工达到预定目标；另一方面帮助员工获得提升绩效的机会。
二、管理者要树立正确的绩效观
在员工绩效管理过程中，管理者要建立正确的绩效观。对管理者而言绩效包含管理者本人的绩效，所辖员工的绩效以及所辖部门和流程的绩效，其中最重要、最核心的是通过绩效管理实现部门的绩效改进。
绩效管理就是使管理者与员工实现双赢的局面，双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。前面已经讲过，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，也不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：
效率：资源利用最小化。
效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。
笑容：良好的组织气氛。
管理者做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。所以，我再给大家介绍一个框架——绩效管理的其他领域，也就是主管做绩效管理的时候，除了PDCA循环再往下切到底是什么？从功能、职能来看，绩效管理有四大领域：活动领域、绩效领域、职业领域、生活领域。
第一个领域是活动领域，管理者的作用是要保证员工有任务，要保证有标准，这样员工才能按照标准做，要让员工在规定时间完成，且要使员工的工作趋于熟练化，这样才能够有效率。
所以，在业务活动领域要起到这样的作用，对管理者的能力就要有要求。比如，有能力分析任务的要求和员工能力，分析员工的能力是否能达到工作要求。有向员工阐明任务的能力要求，必要是传授给员工具体的知识和技能。同时要具有检查工作过程、给予支持、评价、结果。
第二个领域是绩效领域，管理者的作用是保证目前的绩效令人满意，如果不满意则要分析绩效下降的原因，激发员工提升自身技能和水平的动机，为员工的学习发展创造更多机会。
要求管理者所具备的能力是，要明确规定你所期望的员工绩效水平，并有能力诊断员工在绩效上出现问题的原因，以提供支持和适度的挑战，使员工得到学习。还需要有跟员工一起复盘，总结经验教训，使员工有收获。
第三个领域是职业领域，管理者的作用就是要挖掘员工个人职业发展的潜力，对员工职业生涯的选择提出建议，帮助员工做适当的选择，支持员工达到预期的目标。
对管理者的能力要求是，要了解员工的内在需求和动机；要能够现实地评价职业发展愿望和自身能力是否相称；要在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳路径和制定实现职业生涯发展的这种谋略。
第四个领域是生活领域，管理者的作用在于弄清楚问题的实质，以及对员工个人和组织绩效的影响，协调员工个人和组织的利益，策划如何帮助员工达到预期生活目标方案，在适当的时候用感情表达来表示对员工的支持。
与之相应的能力就是要有倾听和了解员工的需求；弄清楚能够提供帮助的边界，其实我们很多主管会胡乱承诺，过度承诺，承诺之后很多事情做不到就很麻烦。同时管理者也要学会怎么让员工思考他们所面临的问题，帮助员工找到处理自己问题的最佳方法。
可见，管理者其实是不好做的，在很多方面都需要具备一定的知识和技能才行。对人才的“选育用留”，管理者都要有真功夫，不能因为关系好就提拔一下，与员工建立尊重、信任和归属（感）是对业务主管的要求。
尊重，就是要倾听，要进行双向沟通；
信任，就是要标准一致、赏罚分明；
让员工有归属感，就是要让员工感觉在团队里有独特价值，能够在一起有目标、有朋友、有机会。
管理者要关心员工的健康和安全，合理安排工作和休假，识别压力状况，倡导合理运动，基本生活保障，重大的健康和安全保障，这些都是管理者要关心的，都要求领导力提升。
所以我们要以任职资格尤其是干部任职资格作为一个锚定去提供这样的领导力提升，而不是把大家培养成一个完人，要学以致用，急用先行。
回顾一下，我们讲绩效管理，一定要有清晰的认知：
绩效目标设定是目标而非指标，是方向不是考核。
绩效辅导是持续而不是突击，是日常而不是负担。
绩效评价是了解而不是量化，是公正而不是精确。
绩效反馈是坦诚而不是技巧，是帮助而不是说服。
对于这样一些关键点的提示，大家要不断地反复琢磨推敲，才能够做到运用之妙，存乎一心。
三、组织流程保障，避免绩效管理浮于表面
绩效管理系统是制定标准，维护公正与组织目标的一致，是一种系统架构，是功能性的。此外还有一个很重要维度就是绩效文化，它是鼓励, 管理风险承担，是创新、进行信息管理。
其实，需要建立一个卓越的流程，通过它把组织管理者和员工连在一起。员工的日常工作和主管日常跟员工的互动、反馈、评价都是很重要的，都要把它体系化、系统化，这一过程需要有一个强有力的组织保障，否则绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。
所以，要成立高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标职责，解决重大问题，在高层领导层面推动。
同时，在各个部门要去成立绩效管理推进小组，各级主管、员工都要参加培训，包括绩效管理的思想、操作方法、制度内容、注意事项误区等方面的培训。对绩效考核实施过程要跟踪，要持续改进，不断发现问题，总结经验，不断地优化。
在这一过程中，公司人力资源部制定了制度，各个部门干部要去细化。然后，管理者要去建立相应的标准，再去实施。
所以绩效管理中的角色也不一样，高层领导者，中基层管理者，HR的专业人员是各司其职的。具体来说，有谁来参加绩效管理？
在绩效系统的循环中，既有管理者又有员工，既有HR又有各级管理高层领导和各级管理团队，他们做的事情是不一样的。管理者是绩效管理的第一责任者，也是绩效管理的赋能者；员工是绩效目标的直接责任者，当然员工也有一个投诉和问题处理渠道，各级管理团队是要全流程监控；HR的专业人员要提供支撑，提供引导，提供工具及时解决问题。
如前所述，实施绩效管理要注重组织绩效，影响组织绩效的有四大要素：一个是职位的要求，一个是个人素质，这都是任职资格要做的事，其余两个分别是管理风格和组织氛围，通过四大要素组合，形成一个好的、最终的组织绩效。
▲组织绩效要素框架
实际上，个人素质是决定个人绩效的关键所在，这是一个素质冰山模型，冰山之上的是知识技能，而冰山之下的社会角色、自我形象、价值、动机等，其实冰山之下的素质更重要，要发挥出来能力是不一样的。
▲素质冰山模型
比如动机，不同职位对人的动机的要求是很难察觉的。不过，有一个很重要的研究表明不同的职位对人的动机要求是不一样的。如基于“成就”“亲和（与权力相对）”“影响力”三大动机。
▲不同职位者的动机模型
独立贡献者的模型需要很高的成就动机，对权力欲望和影响力动机就不是那么很高。
管理者的模型则是成就动机没那么高，因为管理者需要通过成就他人做事，来成就组织和自己，如果成就动机太高的话，凡事都要亲力亲为的。他的亲和动机是最低的，因为管理是不能够讲情面的，也就是管理者的权力赋予的责任，因此责任感要强。他的影响力动机是最高的，因为管理就是要调动资源，要跟周边合作需要有一定的影响力。
对于领导者来说，他把个人（成就）放在最低位，把责任放更高一点的位置，不过，他更注重的是对个人和组织的影响力，因此放到更高的位置去牵引组织。
可见，三种不同的动机导向，就是三类不同的岗位的要求。
以成就感为导向的人，他会有很强的成就意识，要去寻找成就，去实现挑战的目标，对于反馈有强烈的需求。此外，这类人对沟通的要求比较高，对表扬的要求也很高。
以权利感为导向的人，他们比较注重个人的权威声望，对发挥领导作用有强烈的需求，需要大家听他的，希望有重大、有效的影响。
以关联感（影响力和亲和力）为导向的人，善于团队合作，维系良好关系，愿与他人互动，得到他人喜爱。
不同动机的人，其行为表现也不一样。所以华为讲基层要有饥饿感，就是强烈的成就感；中层要有责任感，就是权利感；高层要有使命感，就是关联感。
其实，职位的要求和冰山之下的素质会有不一致，会有矛盾，它表现出来的也不一致。所以，这就是在干部培养里需要解决的问题。
此外，一个影响组织绩效的就是管理风格。美国管理大师麦克利兰把人的管理风格分了强制型、权威型、亲和型、民主型、定步速型/领跑型、教练型等六种类型。实际上，管理风格没有好坏，只是工具箱里各种不同的工具，但是对于不同的层级的管理者的要求会不一样。
对于基层管理者，我们可能比较希望是教练型的、领跑型的居多。对于中层管理者，我们可能需要民主型的比较多，对于高层管理者，我们需要权威型的，亲和型的比较多。同时，领导风格也要结合公司人员的情况来确定。只是说，我们每个人都要知道不同的类型，不同的风格，能够起到一些什么样的管理作用。
四、组织氛围与团队效率
接下来，我们讲一个很重要的维度——组织氛围。组织氛围指在特定的环境下工作的感觉，是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。
美国哈佛大学的詹姆斯教授通过一系列调查发现，薪酬制度仅能让员工发挥20%~30%的潜力，良好的工作氛围可以让员工发挥80%~90%的潜力。可见，我们要讲究组织绩效，一个组织的绩效60%取决于组织氛围，而70%的组织气氛取决于管理者的管理风格。
在一个高绩效型的团队中，员工的潜力得到充分的发挥；在激发型的团队，员工的潜力发挥了80%；而在中立型团队中，员工大概只发挥了60%的潜力。一个低绩效的团队，肯定是50%以下了。由此可见，建设好的组织气氛，可以极大地发挥员工的潜力，提高组织绩效和产出。
怎么去建立一个好的组织氛围？尤其是现在，我们处在一个所谓的“乌卡（VUCA）”的世界，怎么去应对这些异变、不确定性、复杂性、模糊性？在一个看不见未来的环境下，怎么去建立员工的安全感？
马斯洛需求层次理论也说了，安全感是一个员工很重要的一个需求，所以我们不去解决不行。面对异变，我们要有远见、洞察、战略，没有这些东西就没有定力，面对不确定性，我们要去充分理解它，面对复杂性，我们要不对的澄清，面对模糊性要敏捷地区应对，不断地区做PDCA的循环。
▲马斯洛五大需求层次模型
虽然，80、90年代管理和现在管理也发生了很大的变化。但管理的一些基础的理念，基础的工具，其实还没有太大的变化，怎么样去使用/组合这些工具，形成一个系统，这个就有很大的变化。
这就要我们每个企业家，在时间分配，优先工作，重点关注的领域方面要改变，要更加去关注的那种战略洞察，要更加关注以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定，要不断的去诠释一些东西，去盯一些东西，要不断地反复。
我们不要希望于一次把事情做好，而要去建立一个这样的能够正反馈的机制。正反馈的机制其实就是以敏捷对模糊，以理解、以不断的澄清来应对不确定性和复杂性。
除了詹姆斯教授，还有很多人的研究发现关于组织氛围有这样一个范式：工作表现 = F（个人特性、工作、环境）
个人特性是我们讲的个人的素质，需求、动机等等。
工作是岗位的责任本身，工作的性质和复杂性。
环境是包括上级的管理风格，组织的文化，同事的行事方式等，我们把通常称之为氛围。
关于组织氛围，我们的理解可能太片面，通常把组织氛围理解成凝聚性，凝聚性肯定是很重要的。凝聚性是同事间相互喜欢、信任并合作、共享信息和资源、互相帮助以完成工作的程度；一旦需要，员工会付出额外努力的程度；以及对属于某工作单位或组织感到自豪的程度。
当然，凝聚性可以通过大家一起出去旅游、吃饭等方式建立，但是光靠这些并不能完全建立同心同德，合作奉献精神和有自豪感的团队。怎么提高凝聚性？建立信任很重要。个人要有奉献精神，还有就是要进行冲突管理。
杰出的团队面对问题会有冲突，冲突会有一段混沌来慢慢清晰，最终解决问题。
平庸的团队两种情况，要么是没有冲突，没有冲突其实并不和谐；要么是有冲突，但并没有通过冲突去创造、整合、统一，从而不能创造活力。
管理者需要有解决冲突的技巧，一般有5种风格：
第一种就是协作了，通过冲突让团队更好的协作；
第二种就是迁就了；
第三种就是妥协了；
第四种就是回避了；
第五种就是竞争了，争得你死我活。
我们需要追求的风格是协作、妥协和迁就。最好的是协作，避免恶意的竞争。实际上，冲突不可避免，没有冲突的是不好的，冲突水平和部门绩效的关系是，冲突水平很低，你好、我好、大家好的部门一定是绩效很低的，冲突水平很高的，形成不了整合的，也是不行，大家不往一处使力，互相使绊子。一定的冲突水平，最终能够形成很好的整合部门，绩效才是高的。这样的部门的绩效才是高的。
除此了凝聚性之外，关于组织氛围还有另外五个比较容易忽略的维度。
第一个是明确性，每个人知道组织对他的期望以及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度，员工对于工作小组、团队和组织的愿景、目标、计划、职责、程序、期望等的清楚程序，这个是明确性。
明确性的要点就是使命、方向、任务指导、组织、职责、期望，所以我们搞组织职责、搞战略、搞愿景使命、价值观，其实是能够提升我们的明确性的。提升明确性的要点，就是明确组织的愿景目标，明确个人目标和组织目标的关系，明确职责和分工。
第二个是标准性，在设立绩效目标的时候，我们说要自己跟自己比有进步；我们跟竞争对手比，要比竞争对手进步得快；跟业界标杆比，要大幅度缩短跟业界标杆的差距。那么怎么去定义绩效标准，员工对管理层确定的高标准和挑战性目标，以及推动改进绩效的方式的领悟程度，这个是标准性。
第三个是责任性，责任性是其实就是在工作单位和团队里面，员工感觉到自己自有决定怎么干好本职工作的程度，以及鼓励冒险的程度，这实际上就是一种自主性和冒险。
责任性的关键就是授权和控制，在授权和控制之间要掌握平衡，所以我们才会有情景领导。对不同准备度的员工，它的授权尺度和控制的尺度是很不一样的，这有助于提升大家的责任心。
怎么提升责任性？答案是授权。我们为什么会不授权？并不是说员工不行，作为管理者不愿意授权，有一些心智模式是因为害怕万一授权出去的工作搞砸了，会受到责备。
这个员工不行，还不如自己做得快，授权给别人会浪费时间。如果下属也能做好你的工作，你会被他取代。时间花在向别人解释工作，还浪费时间。没有人比你做得更好，对自己很有自信。下面没有人，光杆司令要亲力亲为，也可能有权利主义，可能担心上司对下属的控制，还有成就动机过强。这些都是不授权的心智模式。
第四个是奖励性，奖励性就是我们讲的绩效导向，认可、表扬。员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以及认同与表扬多于威胁和批评的程度。
奖励性的关键点就是绩效评价和行为要强化，形成正反馈，要员工参与，要去帮助员工设计他的成长路径。
对于奖励，管理者给予的和员工期望的会有很大的一个反差的，比如好的薪水、职位保障与公司共同成长、良好的环境、做有兴趣的工作、管理层要有诚意要好的纪律、工作能得到赏识等维度，可能管理者的顺序是好的薪水、职位保障、共同成长，而员工自己的看法排在第一位的是工作能够得到赏识，第二位的是工作要有成就感，第三位的是能了解他们的个人问题。至于说好的薪水、职位保障都是排到第四、第五位，所以，这一反差使得管理就没有针对性，奖励就没有针对性。
所以一定要调查，一定要搞清楚，如何讲二者能够很好的匹配起来，这是很重要的，否者使不上力。
第五个是灵活性，员工觉得可以减少不必要的程序政策和手续的程度，以及被鼓励发展创新的程度。是不是鼓励员工发展新思想方法，作为一个主管是不是愿意去接受新思想和新方法。如我们常说的不是说不要流程，但是怎么让官僚最小化。
如何提高灵活性？一方面要有规则，另一个方面要有例外，千万不要一刀切，要去激发创新，针对不同的场景发展出不同的方法。
说到规则和例外。规章制度、流程、手册等规则是在普遍主义和特殊主义的价值两难中不断权衡和取舍形成和发展的，它是将成功的行为和思维模式制度化、规范化、流程化，是企业文化最基础的部分。同时必须要有灵活性，不断地去发现例外。
管理者的工作就是要做好例外事件的管理，工作的过程就是解决问题的过程，提升解决的能力其实就是要增加灵活性。
从组织氛围的六个维度可以看到，它是一个系统的、整体的、立体的。所以，去构建组织氛围并没有那么容易，需要公司从宏观的管理、微观的管理、价值体系等很多方面去做才能达到，也是整个公司需要去统一安排、部署和建设的。
良好的组织氛围不是一团和气，而是要追求团队的高绩效，实现组织和个人的双赢，它体现整个企业的能力建设，组织建设和管理体系建设。