许多人为下属伤透脑筋。

他们经常觉得：

下属的表现太差了，怎么教都教不会？

下属始终都听不懂自己的意思，脑子怎么长的？

下属做不好工作，是他们不够认真或缺乏干劲。

他们偶尔也会把下属的不成材归咎于自身。

总之，很多管理者把自己搞得精疲力竭、烦躁不安，甚至大发雷霆。

培养或教育下属为什么困难？

我第一次成为主管时，根本不知道自己应该做什么，只是简单告诉下属“剩下的你们自己做，有不懂的来问”。

等我正式创业后，我也只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为。完全没有详细说明怎么去工作，我为什么要这么做，以及这么做的意义何在。

如果他们问我做不到该怎么办，我只会告诉他们就算熬夜也要做岀来。

这其实是典型的“无能主管”的做法！

坏事果然发生了。某一年夏天，一下子有十名员工要求离职。

我慌了，这才反应过来之前的做法有问题。

之后我翻阅了各种管理书籍,找到了一套美国根据“行为分析学”发展出来的管理方法，这套方法在欧美有超过六百家企业和政府机关使用。

之后，我立刻用这种方法来管理自己的公司，结果发现：

员工开始充满活力，五年后的营业额甚至提升约五倍，以远超预期的惊人速度大幅增长。

于是，我保留了这套方法的体系，增加了符合亚洲商业习惯的要素，构建出了我所提倡的“行为科学管理”。

一般的管理方法，几乎都是以优秀的管理层本身的经验或高人一等的社交手腕为基础，一般人很难模仿这种所谓的成功哲学。

而“行为科学管理”的基础“行为分析学”，是一门以科学方法研究人类行为的学问，而研究的目的是为了理解：人为什么会出现特定的行为？要怎么做才能加以改变？

行为分析学最大的特征在于所有分析岀来的法则，都是通过实验而来的科学产物，因此可以重现。也就是说，无论时间、对象或地点如何改变，都能得到相同的结果。

以前大家都说，一家公司八成的业绩，是由两成的员工创造出来的。也就是说，企业是由两成的“英才”和八成的“庸才”组成的，而“行为科学管理”则能够将剩下的八成“庸才”培养成“英才”。

能够培养人才的人，才能够成为真正的领导者。

01

教下属之前，先教好自己

不是你的员工不够用心

“无论怎么教，就是毫无长进。”

“我明明教他了，他却怎么都做不好。”

这是为什么呢？

大部分主管和资深员工都认为，问题出在下属或新进员工的”心”：

”他们被宠坏了，缺乏毅力！”

“他们缺乏对工作的热情！”

“他们得改一改优柔寡断的个性！”

主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。

只要你这么想，就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁来矫正下属或新进员工的“心”？

我经常遇到公司的主管跟我诉苦，说他们搞不懂下属在想什么。我这么回答他们：“你不用搞清楚他们在想什么，只要把重点放在他的行为，认同他的工作成果就行了。”

“行为”才是最重要的！

什么是教?

我要问各位一个问题：

“教一个新业务员基本技巧”、“数学课，教学生计算球的体积和表面积”以及“教第一次包饺子的丈夫正确的做法”这三种不同的“教”有什么共同之处？

无论是在职场还是日常生活中，我们每天都在使用“教”这个字。例如“教人工作”、“教人读书”、“教人做菜”、“教人使用工具”或“教人如何抵达目的地”等。

其实都是同一种教。

我认为的“教”，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。

此外，一般人提到“行为”时，大多会联想到活动身体做出动作，但是行为科学则将理解、记忆和思考都归类为“行为”。

以“行为”这个关键词为中心，重新检视“教”。

谁都希望获得认可

孩子会因为希望获得父母的认可而学习“新的行为”。

他们站起来走路、记忆各种词汇和学习说话，只要他们有进步，父母就会高兴地给予赞美，他们就会更积极的学习。

同样的道理也适用于成人。下属之所以拼命工作，很多的动力就来自于主管或前辈的认可。

如果你衷心希望下属有所成长，不能只重视工作的 “结果”，而是必须理解和认同下属工作表现的重要性。

不要一开口就谈工作

再问你个问题，有三种情况：

你怀疑对方是否值得信赖或能够和平相处

你能够放心地信赖对方

对方愿意接纳你

你觉得什么时候教下属最合适？

若想和下属建立互信，最重要的是什么呢？

那就是“切忌一见面就谈工作”，先闲话家常。

以往的企业，公私并不分明。

员工一大早到公司之后，在开始工作前会闲话家常。中午又在员工餐厅一同用餐，加完班后也会一起小酌。到了周末，有时还会带着家人一起出去玩，这样的交流活动并不稀奇。

但是现在已经不像以前能够自然形成放心谈论工作的环境，因此必须特别费心建立彼此的互信。

第一步，身为主管的你，先谈谈自己，也就是展现自己人性化的一面。

具体的内容可以是“喜欢的书、音乐、电影或运动”，“长期以来的嗜好或现在热衷的事物”，“尊敬的伟人或喜欢的名人”，“出生地或小时候的趣事”等，就算是无关紧要的小事也无所谓。

我曾为某家公司的新进员工开欢迎会，制作了一份自我介绍的项目表，只要将这张表发给所有的与会者，即使是不擅长说话的人也可以找到话题，例如：“我小时候学过……”

请各位也制作一份自己的自我介绍项目列表，然后填入关于自己的数据。

第二步，找到共同之处，拉近彼此的距离。

我：“你看了昨天的篮球赛吗？”

下属：“您是说易建联的比赛吗？我看了！领导也喜欢篮球吗？”

我：“我高中是校篮球队队长。”

下属：“是吗？您打哪个位置？”

找到共同的喜好，或许是篮球、足球、电影、电视剧、游戏，聊工作之前聊上几句，一定会让对方产生亲切感。

第三步，向别人告知自己的失败经验。

无论是谁，即使现在工作独当一面，以往也有过无法计数的失败经验。然而下属完全看不到这样的过程，他们很容易就认为，眼前的前辈或主管一开始就是这么能干的。

请大家务必要坦承自己失败的经验，例如“曾经犯的错”、“还是新人时完全无法了解的事”或“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不绝地讲述自己成功的经验。

这么一来，下属就会觉得自己和你一样，会更愿意接受你的教导。

告诉下属自己失败的经验还有一个好处。

无论是哪一个行业，成功的方法有很多。如果你只专注于教导下属成功的方法，下属就会接收到“所以我也要用这个方法”的信息，以后就不会动脑筋，只会生搬硬套这个方法，迟早会出问题。但是如果他听到的是失败的例子，就会排除这个明显错误的方法，并从其他众多的方法中找出有效的那一个。

有时候下属为什么喜欢保持沉默？答案很简单，因为话都被主管说完了。

由于主管知道如何解决下属的问题，经常会在他们诉苦诉到一半时，插嘴告诉他们应该如何解决问题，让下属没有办法继续说下去。

你会把自己真正的想法告诉一个没有说过话的人吗？如果对方平常就会听你说话，你应该就敢对他发牢骚或商量事，因此身为主管的你，必须多听下属说话。

以前我在担任顾问时，要求所有员工都要随身带个表，就是要测量和记录员工互动、沟通的时间。

一段时间之后，我有一个重要的发现，业绩优秀的单位成员间互相沟通的时间，远比业绩停滞不前的单位多出三倍以上。

不止如此，上班族的离职率和他们与主管沟通的频率成反比，也就是说，愈少沟通的下属，离职率愈高，愈常沟通则愈低。

所以，我建议企业的管理层，记录自己和下属对话的时长。

安排一两次谈话，充分聆听下属对工作的想法和默认的目标，之后每个月再安排几次5至10分钟的谈话机会就可以了。

这样的做法不只对当事人有用，身边的人听到你们的对话也会受到影响而不自觉地认为：原来我的主管这么关心下属。

之后，身边的人对你的评价，将会超乎你的想象。

掌握下属的工作动机和目标

你的人生目标是什么？

你为什么选择这份工作和这家公司？

你希望通过工作得到什么？

以往企业的目标和员工的目标十分接近：

企业希望争取公司最大利益的愿景；

个人希望赚更多钱、出人头地。

但是现在，越来越多的90后员工都有自己的目标和价值观，情况不一样了。

要有效地激励下属工作，必须能够掌握下属希望通过工作有什么样的成长。

你如果对二十岁出头的男性员工说，“身为男人，必须具备养家糊口的能力”，他们听着大概没什么感觉，搞不好还会觉得原来这家公司这么传统而感到失望。

但假设你的下属是因为想要创业才从事现在的工作，如果建议他“拓展人脉对你的将来有所帮助”，或许会成为他卖力工作的动机，同时也有助于让他回想起自己选择这份工作的初衷。

02

指导下属前，先把要教的资料整理好

懂得了以上跟下属交流的原则后，接下来是明白应该教你下属什么。

先问一个问题：你如何请孩子帮你跑腿？

假设你有一个读小学六年级的孩子，他已经帮你跑腿过很多次，每次都能买回你交代的东西。

如果你想拿100元请他帮你买回3根单价2元的胡萝卜，以及2条单价10元的鱼，你会怎么跟他说呢？

这个时候，你只要告诉他“帮我买3根2元的胡萝卜和2条10元的鱼”就够了。如果还要特别交代什么，顶多就是提醒他“不可以用找的钱乱买东西”。

那么，如果帮你忙的是从来没有跑过腿的小学一年级的孩子呢？你应该不会只告诉他“请帮我买3根红萝卜和两条鱼”，之后就让他出门了吧。

你应该：

把他该做的事依照顺序写成列表；

再写上家里的电话号码；

告诉他店员会穿着蓝色的围裙，别着名牌；

如果找不到东西可以打电话问；

孩子第一次出门帮你跑腿时，你会将他应该做的事逐项条列清楚，然后简单易懂地教导他。

面对下属时，你也必须这么做。

如果你要下属直接上门推销，除了要询问他是否做过类似的工作，也必须知道他有没有去陌生公司拜访过。

如果下属是负责杂志广告，那你就必须确认他知不知道编制杂志的流程，懂不懂必要的营销用语。

请大家务必逐一确认每个人都可以想到的事项，包括一些认为没有必要确认或理所应当知道的事。

然后针对下属从来没有做过的“行为”，必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步地教导他们。

将教的内容分为知识和技术

在指导下属之前，先把要教的资料整理好。

一定要将指导的内容分为“知识”和“技术”两个部分。

这样就能够清楚判断教导的先后顺序，以及每一名下属应该学习的内容。

在下属的学习情况不如预期时，很容易就可以判断原因是出在下属的技术不成熟，还是知识不足。只要找岀原因加强辅导，就能够得到预期的成果和成长。

以教打保龄球为例。

“知识”包括：打球的礼仪、游戏规则、选球方法、保龄球的旋转与轨道之间的关系，以及计分表上各种符号代表的意义等。

“技术”包括：如何拿球、助跑，以及丢球和控球的方法。

但工作和运动不同，很难明确区分“知识”和“技术”。

我的经验是把能够直接回答的当作“知识”，而把需要尝试去做的当作“技术”。

绝对不要自以为是地认为下属应该知道什么，或假设他应该办得到。

尤其是面对有经验的下属，更应该逐一确认相关事项。

首先，确认“知识”的部分，可采取一问一答的方式。

确认时可根据检査清单，逐一询问有关工作的专业用语，以及为了完成工作所需注意的重点。

例如主管可以问下属：“你听说过xx这个词吗？”如果对方听过，就接着问：“这个词是什么意思？”或者问：“在接到某一类客户投诉时，你应该将相关信息告知哪个部门？”可以请下属以口头或文字回答上述的问题。

只要做好一份检查清单，以后同一份工作都可以派上用场。

另一方面，在确认下属的“技术”时，可利用角色扮演来模拟工作的实际状况。此时，最重要的是根据检查清单，事先确定“观察重点”。我经常有机会到各大企业观摩业务员的角色扮演课程，却发现有不少主管只能提供类似“感觉还不错”等含糊不清的反馈。

只要能够掌握下属“了解”和“办得到”的事，再对照检查清单, 就能够厘清应该指导下属的内容。

彻底分解优秀员工的工作状况

无论是哪一种行业或职业，工作的内容都是由众多“行为”所组成的，只要加以分解并条列出来，就能够知道你应该教授的内容。

当你在指导下属工作时，应该分解的对象就是能够顺利完成工作、创造成果的员工的行为。

因为能够创造成果的人，会采取能够创造成果的行动。

举例来说，如果公司里有一名顶尖业务员，不妨仔细整理这名业务员每天的行为。

他早上几点到公司？

在开始工作前做些什么？

打电话给客户时如何打招呼？

找不到负责人时怎么留言？

公文包里都放什么？

比约定的时间提早多久抵达客户的公司？

交换名片时说些什么？

第一次和业务负责人见面时聊些什么？

拜访记录上又写些什么？

要将所有重要的细节都分列出来。

那么，什么叫做“彻底分解行为”呢？请尝试分解以下两个动作。

第一是“将瓶里的水倒进杯子”；

第二是“穿T恤”。

这两种行为都是我们经常做的事，但是请大家假设自己在“向完全不知道该怎么做这两件事的人说明动作细节”，详细分解这两项行为。

你也许会对分解出来的细项之多感到惊讶。

最理想的分解方式，就是分解数名优秀员工工作的情形。

这么一来，除了每个人“特有”的行为，也能够确实掌握创造成果“必备”的行为。

而分列出的重要项目，则可当作确认工作完成的“检查清单”。

只要能够完整重现清单上列出的标准动作，任何人都能够像优秀员工般创造出成果。

03

怎么教？

讲话要具体

“真诚待客”、“确实做好”、“尽早提出“，这三项指示有什么共通之处呢?

答案是，这三种说法都含糊不清而且抽象。

在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，但是事实上却有不少主管说起话来模棱两可。

如果你要求一个从来没有打过棒球的人，“遇到好球就使劲打出全垒打”，你能够期待对方打出好球吗？

什么叫做“好球”？什么叫做“使劲” ？从来没有打过棒球的人, 完全听不懂你的话，当然更不可能做出正确的“行为”。

当你想以语言具体表述行为时,可以参考行为分析学在定义“行为” 时所使用的“MORS法则”（具体性法则）。

MORS法则包括以下四项条件。

可测量(Measurable ) ：可计算或写成数据；

可观察(Observable ) ：无论是谁都可以看出是什么样子；

可信赖(Reliable )：无论是谁都能够辨识属于同一种行为；

明确的(Specific )：如字面所示，做法是一清二楚的。

如果无法满足上述四项条件，就不能称作“行为”。

举例来说,“密切沟通”、“确实停下脚步”和“提升营业额”等说法，乍看之下似乎都是在表示“行为”，但是因为完全不符合MORS法则的四种条件,无法视为“行为”。

密切沟通：“针对每一位客户每三个月打一次电话，询问对公司提供的服务的感想”，“每隔两周寄送一次电子报”；

确实停下脚步 ：“静止5秒”，“伸直手臂贴紧身体”；

提升营业额 ：“每周派发20份海报”，“在信息网站上刊登广告”， “每个月赠送300份试用品”。

只有像这样具体写出行为，才知道应该教下属什么。

此外, 主管也经常做出类似“顾客至上”或“追求效益”等内容完全背道而驰的指示。这也是因为说法含糊不清的关系。

听到这种指示的下属，会觉得你要求他“边走边跑”。

当有人要求你做出“边走边跑”这种完全相反的动作时，你会怎么做？

一般人会有两种反应。

一种是不走也不跑，也就是不采取行动。

另外一种就是半走半跑，几乎不会有任何人非常有自信地“走”或“跑”。

如果你希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表述相关的内容。

主管还需要具备一项非常重要的技术，那就是翻译。

这里所说的翻译指的是，将公司高层提出的抽象信息或指令，解释成具体的行为，告知第一线的下属。

大领导说的话为什么经常会很抽象呢？

这是因为大领导必须用一句话向领导层、干部、派遣人员和兼职人员等所有员工，以及企划和业务等第一线人员和人事、会计、总务等内部各部门传递信息。

而主管必须将大领导所提岀的抽象要求，以具体的说法直接告知自己部门所属的员工，让他们转换成可采取行动的行为。

目标也要具体

举例来说，“学会积极”、“成为具有实践能力的人才”、“提高沟通的能力”等目标，就算你不解释，大家也都可以听得懂，但是不够具体。

当下属被赋予这些目标时，会有不少人不知道该怎么做，所以也不知道该从何努力。

你也会因为目标太过抽象而无法客观评估。

这个时候就可以参考MORS法则。

一方面利用可供测量的数据，例如“将拜访新客户的次数提高到每周五次以上”、“每个月必须提出一份新商品企划”或“将顾客回购率提高百分之多少”，这么一来就能够让下属了解明确的“行为”。

其次，就是将目标设得稍微高一点。对于可以在4个小时内跑完马拉松比赛的选手而言，如果将目标设定为3小时59分，因为太容易达成目标, 反而会影响斗志。但是如果设定成2个小时，则又可能会因为门槛过高而早早放弃。

不妨设个有挑战，需要经过努力才能完成的目标，比如3小时。

同时，在达成长期目标的过程中设定短期目标。

如果将目标比喻成山顶，要达成目标不仅是趟漫长的旅程，而且沿途的道路崎岖陡峭，让人不禁怀疑自己是否真的能够成功登顶。

这时候需要设定短期目标。

譬如我的兴趣是跑马拉松，如果以马拉松为例，就是“在下个月之前把跑一公里的时间缩短五秒”或“每周增加两公里的练跑距离”。

这么做有两个好处。

一是可以得到成就感。

二是通过逐一达成短期目标，确实走向原本的长期目标（登顶）。

无论是教导或指示下属，每次仅限三件事

大企业的优秀领导者有一项共通之处，那就是在指导下属时绝不贪心，每次最多只提出三项具体的行为要求。

如果下属负责的是业务工作，最多只能要求他“每天拜访四位客户”、“学习打招呼的方式”和“记得拿公司简介给对方”。

以二十秒的广播广告为例，如果在这么短的时间内，一口气告诉听众产品概念、命名由来、经济效益、耐用测试的结果、销售地点、使用者的心声和联络者的电话，你能够完全听懂并记住吗？

所以，传递信息的人必须将想要传递的信息内容加以精简。

1、制作“不必做”清单

一般来说，大家会先决定什么样的信息需要优先传递，但我认为先决定什么样的信息“最不需要”传递更重要。

只锁定其中特别重要的两、三项工作，其他的都不做，这就叫做“劣后顺序”。

也就是说，主管的任务就是厘清什么是下属“不需要做的事”。

请告诉你的下属“我要求的是业绩，为了达成业绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不需要做”。

2、除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌

在教导下属工作时，必须确实解释工作的意义，例如“为什么这么做”。

对一件计划而言，每项工作都是不可或缺的。每项任务都是靠每一个人的努力完成的，如果说得更精准些，是靠每一个“行为”累积而成的。

更进一步来说，每个人的“行为”也支持着公司贯彻理念。

为了让下属了解这件事的重要性，必须让他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义，也就是计划的“全貌”。

面对第一次打棒球的选手。必须明确告知他防守的范围和四周其他选手的工作，例如“左、右外野手和二垒手会防守特定的位置，你要负责接住内野的球”。

这么一来，下属就能够充满自信地做自己的工作。

3、不要相信“我懂了”这句话

当你教完下属一件事时，你问对方：“听懂了吗？”他们应该会回答：“懂了。”

在这看似理所当然的答案中，隐藏着很大的陷阱。

我以前也是只要听到对方说“懂了”，就会以为他是真的懂，但是我错了。

因为就算他们回答你“懂了”，事实上有不少人就算没听懂也不好意思说“不懂”。或者他以为自己听懂了，事实上却理解错误，或是连自己究竟懂了没有都不知道。

一定要确认对方是真的理解或真的学会了。确认的方法有很多，比如请下属重复一次、请下属根据你指导的内容写出学习心得、让下属说明今后要如何在工作上运用所学。

04定期反馈、不断强化

将“能做”转变成“能做到”

“理解和能做”与“将它实际运用到工作上”之间，有很大的距离。

为了达成“会说英文”或“减重以维持身体健康”的目标，即使知道“行动”是必要的，也会忍不住偷懒或选择轻松的路走，这是人的天性。

有人教完了就会想：“接下来应该就是当事人自主性的问题了吧！”

我非常理解这种想法，不过遗憾的是，所谓的自主性是非常不可靠的东西。为了让下属持续实践“你希望他学习的行为”，绝对需要你的支持。

a、开始要降低难度

主管的鼓舞和支持可提高教育下属的效果，最具代表性的做法就是交付下属他确实能够完成的工作，以此累积成功的经验。

以补习班为例，面对一个不喜欢读书的小学五年级学生，优秀的补习班老师该怎么做，才能帮他培养学习的习惯呢？

首先，应该让他接受四年级或三年级学生程度的测验。当然，不要事先让孩子知道测验是属于哪个年级。

这么一来，大部分的学生应该都可以考到将近满分。如果他还是考不好，就让他写二年级程度的考卷。在确定他能够考满分之后，就让他不断重复写同样程度的考卷，累积“考满分”的成功经验。

这么一来，他不仅能够得到成就感，同时也会产生自信，觉得只要自己愿意就一定能够做到。

之后他就会主动读书，这就是教育孩子的法则。

如果一开始就让他写很难的考卷，情况又会如何？

孩子会因为不会写而放弃读书。

工作也一样。

为了教会那些不知道该怎么做事或怎么教都教不会的下属，请给他们一份一定能够完成的工作，帮助他们考满分。

因为下属愈早拥有愈多的成就感，就会愈有自信，之后再逐步提高工作难度就可以了。

主管必须创造这样的学习过程。

b、为什么需要称赞?

为了更有效地教育下属，还有一个方法，那就是“称赞和训斥”。

在我们讨论称赞和训斥的方法之前，我要先从理论的角度，说明人类行为原理的“ABC模式”。

A 先决条件(Antecedent) ：釆取行动之前的环境

B 行为(Behavior) ：行为、发言、举止

C 结果(Consequence )：采取行动之后环境产生的变化

这里所说的“先决条件”或许有点难懂，其实就是指人在做出特定行为之前的环境，以及做岀这个行为的目的、目标和期限。

为了目的A而做出行为B时，如果得到想要的结果C, C会影响A,而A就会影响B,当事人就会持续或反复出现这项行为B。

以下是具体的例子。

A先决条件：电车里很闷热

B行为：扇扇子

C结果：变凉快

A先决条件：有人请你吃饼干

B行为：吃一个

C结果：很好吃or不喜欢

第一个例子因为扇扇子让他变得凉快，所以这个人应该会继续“扇扇子”这个行为。

而第二个例子，如果吃饼干的结果是“很好吃”，你可能再拿一个来吃。如果结果是“你不喜欢”，你可能就再也不会吃它了。

所有行为都建立在类似的因果关系上，人类的“意志”对这样的因果关系没有太大的影响。

因此，如果你想要下属做出或学会某种行为，与其鼓励他们加把劲或振作一点，还不如控制A、B、C之间的因果关系来得有效。

那么，要如何控制这个因果关系呢？

就以往的管理方法来看，重点几乎都是放在“先决条件”。也就是似乎只要设定好“目标”，下属为了达成目标就会采取行动。

如果下属的行为不如预期，就责备他们“太过散漫”。

这个时候的重点，在于让下属倾向采取某种行动的原因，也就是行为产生的“结果”。

如果扇扇子就会变凉快，大家就会继续扇。如果吃饼干得到“很好吃”的结果，就会再吃一个。

行为分析学和行为科学的专家，通过许多实验证明，经过强化的行为，出现的频率的确会增加。

“强化”行为的工具有很多，对上班族来说，最有效的就是主管的赞美与认同。

如果是喜欢吃巧克力的人，每次听完英文广播就能够拿到高级巧克力的话，应该会大幅提升继续这个“行为”的意愿。

行为科学将这样的现象解释成“听英文广播的‘行为’，被高级巧克力‘强化’了”。

有不少企业主或公司主管，都表示自己不擅长称赞下属。尤其是四十岁以上的人。因为在他们那个时代，无论是父母、老师或公司的主管，都认为严格管教和斥责子女、学生或下属是理所当然的事。

只有在成功挑战非常困难的任务之后，才可能获得称赞。

事实上，根据一项针对四十五岁以上的管理层所做的调査结果显示，有高达90%的人在担任一般职员时，从来没有获得主管称赞。

从来没有被称赞过的人，在成为主管之后，也不会称赞下属。

称赞下属的目的，是希望“强化”你希望下属学习的行为。

你称赞的重点不是下属的人品或个性，而是他的“行为”。

为什么可以训斥，但是不可以生气？

我以前曾在一位著名哲学家的书中，看到他将愤怒定义为：“因为自己制定的目标和现状之间有极大的差距，在找不到拉近这个距离的方法时所产生的情绪。”

人在一切顺利时是不会生气的，只有在“事情明明应该是这样，但是现在却是那样的状况”的时候，才会生气。

生气是无法解决问题的。

举例来说，没有人会生婴儿的气，然后告诉他：“还有两年就要上幼儿园了，赶快学着走路，不要在地上爬了。”

但是为什么长大之后，却要反其道而行？

如果还是忍不住对下属或后进发火，要跟他们解释你生气的原因。例如：“我们的问题在于没能认清目标和现状，需要仔细分析彼此间的落差找出解决的方法。”

另一方面，“训斥”则是在必须改善对方的行为时，给予提点或要求的行为。

当然，有时也需要加以“训斥”。不过需要注意几件事。

称赞的对象应该是“行为”，训斥时也一样。

绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章。

你如果骂对方“因为太邋遢，所以业绩才会上不来。”或“每个人都会做的事，你竟然做不好，你的父母是怎么教你的？”试问，你的下属或后进面对这样的指责，该如何改进呢？

必须将问题锁定在“应该做却没有做”和“不可以做却做了 ”的行为。如果你的下属每次开会都迟到，你提醒他，因为他总是晚5分钟开始准备才会迟到，并要求他“把这点改一改”的话，他的行为应该会有所改善。

除了一味地训斥，更重要的是告知下属改变行为的方法。举例来说，你可以建议下属利用手机闹铃,在会议开始前10分钟提醒自己。

还有一个很重要的方面，可以影响称赞和训斥的效果：那就是负责称赞和训斥的人。

称赞（训斥）的重点不在于内容，而是在于负责称赞（训斥）的人是谁。

如果称赞自己的主管，平常就能够适当评估自己的行为，让下属觉得自己是因为在他底下工作，所以才能够享受工作的乐趣，受到称赞的下属一定会表现得更加积极。

相反的，如果是自己无法尊敬或讨厌的主管或前辈，不要说是训斥，就连“称赞”都无法充分发挥作用。

曾经有人问我，他以前因为自己的主管很情绪化，让他有所成长，因此他是不是也应该对下属大发雷霆比较好？

我告诉他：这种情况是因为你很佩服那位主管，你们互相信赖，愤怒才能够产生正面的效果。

所以称赞（训斥）的内容并不重要，最根本的问题在于，你自己是不是一个值得尊敬的主管或前辈？

抛弃动机的神话

不只是在商业或体育界,现在就连学生或小孩，都理所当然地把“动机”这个词挂在嘴上。

这个原本是念头、给予念头或自动自发的意思，最近却被用来当作“干劲”的同义词。

甚至还有不少人非常矛盾地说：“我虽然有动机，却没办法去拜访客户。”

正常来说，如果有干劲的话，应该就可以去拜访客户了，所以这只是个借口。

我经常在研讨会上强调：“请大家不要以'动机’或’干劲’等模棱两可的说法，来判断下属的行为，请计算他们采取行动的次数。”

只要拜访的客户数目持续增加，就表示下属有干劲。就算下属没说, 你也会知道。相反的，如果拜访的客户数目减少，不管当事人怎么说, 都表示“动机”确实降低。

为了提振真正的“动机”而非所谓的干劲，可以对下属说明工作的意义或描绘清楚的愿景，让他了解如果工作顺利完成，结果将值得期待。

使命愿景是个非常有效的方法，但是让它保持下去并不容易。

必须加以强化。

所谓的“强化”，指的是让下属重复某一个动作的行为。

当你的下属或后进做出你希望他们做出的“行为”时，都一定能够得到想要的结果的话，他们就会持续做出同样的行为。不过在职场上有不少“行为”，不一定能够马上获得想要的结果。

以业务为例，下属之所以采取“逐一拜访名单上的公司”的“行为”，是希望得到“签约”的结果。但是就算拜访完一家公司，也未必能谈成一桩生意。事实上，有时候必须拜访数家或数十家公司，才可能谈成一笔交易。

如果经过不断的拜访却得不到“结果”，下属就会降低拜访的速度，溜到咖啡厅打发时间的情形也可能增多。

当下属不再持续进行“逐一拜访名单上的公司”这个应该持续进行的“动作”，有不少主管会将理由归咎为“下属缺乏毅力”，于是要求他们“要有干劲”。但是行为科学并不认为这是有无毅力的问题，而是因为采取行动之后，无法获得想要的结果，所以无法继续同一个动作。

一次行为无法立刻创造出想要的“结果”，但是如果这个“行为”能够获得好评，就会让下属觉得“主管确实看到我的表现”或“主管认可我的行为”。这对他们来说，就是他们“想要的结果”，行为也会因此被“强化”而不断重复。

如果是不断创造出绝佳“结果”的优秀员工，平常就会获得好评,基本上就算没有主管的支持，也能够不断做出你希望他做、而且也能够创造结果的“行为”。

既然评价很重要，那么如何具体给予下属“评价”？

只要让下属感觉到主管赞同他的“行为”，就是成功的“评价”。

但是要利用“评价”确实强化“行为”，我们需要“测量”，就是计算下属做出你希望他做的行为的次数。

以业务为例，如果下属拜访了名单上的一家公司，那就是1次行为。因为你不可能一整天都跟着下属，计算他做岀目标行为的次数，因此可请下属自行计算和记录。主管只要负责确认，在下属完成动作时给予评价。

你也可以请下属将结果记录在记事本中，之后再口头报告。如果想让主管清楚看见自己努力的成果，可以制作图表。

只要下属不断重复主管希望他做的“行为”，就能够逐渐往想要的“结果”靠拢。就算当下无法获得明确的“结果”，能够通过图表清楚了解实际采取行动的次数，也会是极大的鼓励。

主管和下属可以一同制作“确认清单”，筛选出最重要的行为。但不要让下属和其他员工相互比较，最重要的是，让他记录自己针对特定行为所设定的目标达标率。

1、利用定期反馈完成指导

“定期”的频率大概是多久呢？要想“强化”行为，给予反馈最理想的时间是在行为发生后的六十秒之内。

但这是不可能的。

根据行为分析的实验结果，给予反馈的有效期限长达两周。如果在一个月之后才给予反馈，就完全没有“强化”的效果了。因此，应该至少每两周就和下属一同检查纪录一次。

无论怎么忙，都要按照计划的周期进行。如果三天打渔，两天晒网，会明显削弱“强化”的效果。

这么做的好处还不只是下属能够持续做出“你希望他做出的行为”，由于下属和主管针对共同的目标一起努力，同时确定评估结果，因此可以加强双方的互信度。

2、慎选强化行为

有不少主管因为下属加班的时间很长，或者每天都在外奔波，就觉得他们很勤劳或是表现得不错，因而觉得放心。

加班的时间长，原因可能是工作方式有问题，能用word简单汇报，非得做个精美的ppt，或者边聊天边干活，效率极低。

千万不要被假装奋斗的人给骗了，带坏了整个公司的风气。

3、你能够把工作交给下属或新人吗？

主管在培养人才时为必须知道行为分析学中常用的说法：“提示” 和“撤除”。

“提示”是协助对方方便采取某种行动，就好像在猜谜时为猜谜者提供言语上的提示，或是给予正在练习倒立的人身体上的协助，如帮忙扶住高举的双脚等。

而“撤除”则是解除辅助的意思。

在游泳池里使用的浮板，或儿童脚踏车两侧的辅助轮，都是辅助。

但脚踏车的辅助轮是做什么用的呢？是为了让孩子学习不靠辅助轮，也会骑脚踏车；而游泳训练的目标，也是为了不靠浮板游泳，而不是“抓着浮板游得像条美人鱼”。

但是我在拜访过许多公司之后，发现有许多主管都让下属“骑着装有辅助轮的脚踏车”到处跑。这些下属和其他公司开会时，随时有主管跟着。会议的数据明明应该完全放手交给下属准备，主管却经常构思好文件的内容，写好草稿交给下属。

以主管陪同前往其他公司开会为例，如果是在下属还是菜鸟时，在介绍产品等重要场合若无其事地给予协助，倒也无可厚非。但是这些动作都是为了让下属日后能够自食其力所提供的协助，总有一天必须放手。身为主管的你，即使注意提供新进人员所需的帮助，却不知道何时应该放手。

这么做会妨碍下属真正的成长和自立，因此应该在合适的时候撤出协助。

05

教亦有道

面对任何下属，教法的基础都一样

无论主管的任务是教导下属新的工作、进行工作的方法或动作，还是长期协助下属成长，最重要的关键在于“行为”。

要想创造成果，一定有必须采取的行动。如果下属做不到，主管一定要教到会为止。

如果是做出这项行为的次数不够，主管就必须想办法增加次数。如果下属做出“你不希望他做岀的行为”，主管就必须想办法制止。

在这个过程中，下属的个性或意志坚强与否，都不重要。指导的重点始终都是“行为”。

我要强调，就算下属比你年长（甚至是外籍人士），只要聚焦在“行为”上，就能进行有效的指导。

不过，如果能够考虑下属的特性或立场配合指导的话，将有助于彼此的沟通和改善指导气氛。在分配工作时，要以充分活用下属的强项和专长为优先。

以我为例，我绝对不会因为下属的性别而给予差别待遇，但是会有所区别。

例如搬重物的工作，我会交给男同事。部门的成员在经过长时间工作后，到了休息时间，我也一定会让女同事先休息。当主管和下属一同等电梯时，有的男主管会不顾一旁的女同事先行进入电梯，但我完全无法理解这样的行为。

人之所以会因应不同的特性和立场，考虑或顾虑不同的事物，是因为尊敬对方。主管对下属必须常抱尊敬之意，针对对方的“行为”给予指导和教育。只要能够做到这件事，就一定能够提升你的领导和管理能力。

年长的下属

主管该如何指导比自己年长的下属呢？

我认为最重要的是，不要以主从的身份来看待主管和下属之间的关系。

也就是把两者当作是因为所处的位置不同，分别扮演“带领团队，给予指示”和“在第一线创造成果”的两个角色。如果主管能够以“两人是依照彼此的长处负责不同的工作，但立场是一样的”态度来面对下属，在指示或指导下属时，应该就不至于不知所措了。

“第一线就麻烦某某先生，如果发现任何问题，请立刻汇报。我会负责调整或处理。”

只要以这种态度来面对下属，同样身为具有专业能力的人，一定能够顺利完成彼此的工作。

新人

只要回想一下你以往的经验，就不难了解有多少新进人员，是因为认同公司的理念、愿景、重视的价值观、对贡献社会的看法，或是因为欣赏公司的经营者而前来应征的。

但是在进入公司之后才发现，完全找不到当初认同的崇高理念和思想，只看到严格规定的营业目标或削减预算等极为现实的一面。

一部分新进人员在看到这个理想与现实落差的情形之后，会不禁怀疑自己当初为什么要进入这家公司，甚至因此丧失了工作的意愿。

为了避免这样的情形发生，只要一遇到类似的状况，就必须对新进人员说明企业理念与日常业务之间的关系。例如：

你每天的工作和公司的理念或许看似毫无关系，但事实上却十分密切；

为了实现公司的理念，每个部门或小组都必须负担一部分必须达成的任务；

包括你在内的所有员工，每日所采取的行动，都可以提髙公司的业绩或收益，公司才可能服务客户或社会，也才能因此贯彻理念、实现愿景。

优秀的员工

如果要先说结论的话，那就是无论下属有多么优秀，主管都不能放任不管。主管如果不闻不问，一定会影响下属的表现。

各位认为“主管把工作全权交给下属负责”，代表什么意思呢？

说白了，就是主管把自己分内的工作都交给下属负责。但这里有一个最重要的前提，就是主管必须检查自己工作的进度。

自我管理是非常困难的事。人类原本就是会试图以轻松的方式创造成果的动物，如果没有什么方法或机制加以管理，一定会想偷懒。在没有约束的情况下，能够自我管理的人，大约只有3%到5%。

此时，主管就必须负责进行不定期的抽检。

如果工作进行顺利，则必须认同下属所做出的“行为”。若觉得不好意思，大大地点个头也可以。让优秀的下属能够确实感受到自己深受主管信赖，是件非常重要的事。

当我们在学习某件事时，大脑会处理眼睛或耳朵接收的信息。如果你的教法能够协助大脑进行信息处理，将可提高学习的效果。

加涅的九步学习法

接下来，我将介绍教育心理学家罗伯特•加涅所提出的“加涅的九步学习法”，主要是讨论九种协助大脑处理信息特别有效的方法：

引起重视

定下学习目标

引起回忆必要的知识

提示预习，突显重点，锁定教学内容

提供学习辅导，不断重复，让刚学习到的信息变得更有意义

练习

提供有利的反馈

评估学习的成果

运用所学

培养一个人并不容易。

最有经验的人应该是负责养儿育女的妈妈们。她们从来不认为今天告诉孩子的事，明天他们就能做到。

因为无论是让孩子学习新的事物、生活习惯或学习方法，都必须耐着性子一而再、再而三地教导他们。其实，上班族也一样，都需要花时间。

但是对企业来说，他们会要求效率，今天做的事在今天之内就必须有结果。

这就造成了很大的问题。

企业之所以聘用有工作经验的人，为的是以金钱来换取培养人才的时间。

以足球为例，用高薪吸引国内外顶尖的高手加入增强战力。这当然是一件好事，但一味地这么做，却可能导致整个组织的发展停滞不前。

因为“培养人才的经验”，也适用于负责培养人才的人和组织。

带不好人，只能自己干到死。