文 / 连凯，至璞投资创始人
2014年，微软市值较1999年最高位腰斩，在微软CEO任上工作了14年的鲍尔默黯然离场。时隔不到十年，微软市值从不足3000亿美金增长到目前25000亿美金以上，实现近十倍的增长。伴随着OpenAI的横空出世，更是让微软重回巅峰，而这背后离不开微软第三任掌门人——萨提亚·纳德拉。
比尔·盖茨评价，纳德拉是一位谦逊、有远见和务实的人。纳德拉是如何实现自我的成长和蜕变，又如何将自己个人的能力转化为组织的能力，让微软获不断刷新成长的？本文从打破组织“隔离的墙”，重塑组织文化和自信等方面来论述。与您分享。
大约在今年初，chatgpt横空出世，举世震惊，比尔盖茨说这是互联网革命以来第二次重大的技术突破。让人惊奇的是，这种突破竟然来自已经“老气横秋”、早已不在聚光灯下的微软，在我看来，意味深长......术语上，微软在成功地跨越它的第二或第三条曲线。
要知道，仅仅在十年前，微软还在鲍尔默（前首席执行官兼总裁）带领下以老牌科技公司自居-一直墨守成规。鲍尔默出身市场和销售，浑身充满了斗志，1980就加入微软，2000~2014年担任微软CEO期间，他更是把这种aggressive（激进、攻击）的精神和代表这种精神的KPI灌输进了公司内外。
简单说，就是“竞争、激励、淘汰”的营销机制，渗透到公司的每个角落。这种攻击性，用得好激励Ambition（进取心），用不好的话，会逐渐让整个公司充斥着紧张和隔阂，部门和部门之间、同事和同事之间、公司和供应商和合作伙伴、更不用说和竞争对手之间，都是紧张的关系，“环顾四周，都是敌人”。
树立假想敌，对于销售来说至关重要，这也符合鲍尔默的人设。然而，这种理念，对高科技企业未必，原因是高科技企业每隔一段时间就需要推陈出新，才能引领新时代至少不落后于新时代，而新技术乃至新商业模式的突破依赖于自下而上、自内而外的自驱力。那么鲍尔默这种对内营造压迫式的氛围、对外追赶型的打法，就让微软遇到了极大的瓶颈。
请看微软的市值，2000~2014年竟然十四年未涨！
▲ 微软1998-2014-2023股价
究其原因，我认为鲍尔默带领下的组织，其管理的隐喻是机器， 虽然也给活力、创意和创新留出了空间，但却缺乏生机和灵魂。要知道相对传统产业来说，微软本来就是一支精英团队，他们的使命感本自具足，但是在“竞争、激励、淘汰”的营销机制下，没有挖掘出本自具足的使命感，没有灵魂驱动，从而畏首畏尾，也就没有了生机。这一点，从鲍尔默后期急于收购诺基亚，孤注一掷推出微软手机去挑战苹果和三星，表现得淋漓尽致，请问微软手机今何在？
正因为如此，反过来我们看2014年换帅以后的微软，逐渐脱胎换骨，股价十年十倍，生机勃勃，目前市值2.5万亿美金，在全球仅次于苹果！由此，我对2014年上任至今的CEO纳德拉产生无限的好奇，他是谁？又如何做到的？
01
我是谁，微软是谁
微软的重生，我粗浅的理解，也许是因为萨提亚知道为什么而活着，也能体会、并且告诉别人，微软为什么而活着？这才是打破一切隔离的墙的基础，换句话说，他为自己、也为微软找到了生活和工作源源不断的原动力，他找到了The still water——诗人会说他在可安息的水边充实了他自己。
也许你会说，这不就是使命愿景价值观吗？这不是每个企业都应该有的，这不是每一个人都应该有的目标吗？
遗憾的是，并不是每一个人都能够找到它、并不是每一个组织都能够找到它，而真正能够找到它的人或组织，我们说是多么幸运！因为找到它意味着找到了上帝给予每一个人所独有的、源源不断的动力，生命的意义......根据我有限的经验，如果要真正找到这种动力，往往要经历一个顿悟的时刻，对于萨提亚来说，他的顿悟时刻是什么时候？
1.顿悟时刻
也许，是纳德拉一生的至暗时刻，是他在那最艰难的岁月得到的宝贵的感悟。那是怎样的经历和感悟呢？纳德拉在2018年自己的书《刷新》中坦诚：
“太太产前不适，检查后，医生立即安排了紧急剖宫产手术。1996年8月13日23时29分，儿子扎因出生了，体重只有1.36千克。他一声不哭。我第二天一早立即赶去看望扎因。当时我并不知道扎因的出生会对我们的生活产生多大影响。在接下来的几年里，我们了解到了更多有关胎儿宫内窒息所造成伤害的信息，由于重度大脑性瘫痪，扎因将来会需要一辆轮椅，会依靠我们生活。我受到极大的打击。但我更伤心的是，为什么我和安努会遇上这样的事情？！”
“我受到极大打击，但我更伤心为什么我和安努会遇上这样的事情？！”纳德拉痛苦不堪，而此时太太安努的反应，显示出这名女性的不凡、甚至伟大，太太告诉纳德拉，“重点不是我受到什么打击，而是深入理解儿子的遭遇，理解他的痛苦和处境，同时肩负起我们做为父母的责任！”
对于这一段描述，纳德拉在书里轻描淡写，然而亲身养育过孩子的人们都知道，其间要经历怎样的痛苦和挣扎，怎样地度日如年......至今我都记得，多年前，我的孩子夜间因为意外事故去了医院手术台，在灯火通明的治疗室等待其间，想起家里老人还在重病，上有老、下有小的压力，让一贯冷静理性的太太在给朋友电话时哽咽流泪“这过得是什么日子啊......”
多年后，我才知道，为什么古书说，“你的日子如何，你的力量就如何”，走过它、走过它，走过这样的日子，把焦点放在孩子身上，把焦点放在老人身上，把焦点放在被需要的人们身上，而不是自己身上，才能真正熬过去！
多年后，我看到那张纳德拉一家三口的照片，我才更深切地体会他是怎样走过这样的日子：
▲ 纳德拉一家三口
这一家三口在儿童医院的照片，仿佛是扎因一生的写照：爸爸纳德拉满脸堆欢，和妈妈安努一样，那关切的目光、那心底里流露出来的笑容、那抚摸孩子的手，完全聚焦在了孩子身上；照片里的扎因，却闭眼不言，是因为病情他在小憩？还是因为拍照者的角度和时机选择不对？我不知道，我只知道让我震惊的是，看到这张照片的时候，扎因已于2022年去世，只活了26岁。
儿童医院的人这样形容扎因：“扎因将因其不拘一格的音乐品味、明亮的阳光般的笑容、以及他给家人和所有爱他的人带来的巨大快乐而被人们记住。”看着这张照片，医生对扎因的评价莫名地让我感动，扎因在世上的时间并不长，但是似乎有他的使命......
扎因有什么样的使命呢？联想其扎因出生后父亲纳德拉的变化，乃至纳德拉带领微软的变化，我想起《马太福音》说，“让在后的在前”。
“让在后的在前”，这不仅体现在这张照片中排在最后的纳德拉——这位排名在微软董事会后面的候选人——没有太多野心和企图心的纳德拉，后来成为了CEO；也似乎隐喻着他引领着微软——十年前排名纳斯达克靠后的微软，真正又走上了前排。
“在后的在前”，纳德拉到底是怎么做到的？
走过它、走过它，纳德拉熬过这些日子的心历路程，也许就像人们常说的那样：“大陆的尽头是海洋的开始，人的尽头是神的开始”。
2.我是谁，微软是谁
“在这段艰难困苦的旅程中”，纳德拉在自己的书中说，“我并不是一个特别笃信宗教的人，不过我想寻找意义......我发现佛陀一开始的动机并不是创建一种世界宗教，而是去理解为什么人生会有这么多痛苦。我认识到，只有经历过人生起伏，才能培养起同理心；要想不受苦受难，或者少受苦受难，就必须接纳无常。
我还清楚地记得早年扎因的‘永远不会变好’给我带来的困扰。然而，事情总是在变化的。如果你能够深刻地体会无常，那么你会获得更多的宁静，你不会因为人生中的起起落落而反应过于激烈。而只有到那时，你才能对周围的事物产生深深的同理心和慈悲心。我内心住着的科学家热爱这种简洁扼要的人生设定。”
我的理解，纳德拉当时的顿悟在于换了一个角度，我们常说的上帝视角，也只有从这样的角度，才能理解无常，才能摆脱自我的否定“为什么是我？！”体会了这一点，也许就能理解为什么纳德拉在就任CEO后第一封信里，首先问：我是谁，微软是谁？！
“我们花了太多的时间在工作上，所以工作应该有更深刻的意义；我们被思考这样的问题，我们在工作和家庭当中到底是谁？我们如何把工作角色和生活角色连在一起？”
这样的问题，纳德拉无数次问了他自己，也问了微软的无数人。在一次高级管理人员聚会上，纳德拉意识到，“在微软的这么多年，这还是第一次听同事们谈论他们自己，不仅仅是业务，大家谈到了精神寄托、信仰、教育，还分享了各自作为父母的种种艰辛，以及为打造人们喜爱的产品所付出的不懈努力。环顾左右，我甚至发现有些人的眼里噙着泪水……”
“我分享了微软刚刚完成的一个项目。同理心加上新的创意，帮助我们开发了一项视线跟踪技术：在与橄榄球前球员、ALS患者、只能依靠轮椅出行的斯蒂夫相处的过程中，我们的一支黑客马拉松团队渐渐培养出同理心，进而研发出该项技术。同扎因一样，科技也改善了斯蒂夫的日常生活质量。真的，我知道这项技术对斯蒂夫意味着什么，对世界上的数百万人意味什么！对我的儿子意味着什么！
......
我们在高级管理团队中的角色自那天开始发生了变化。每一位领导者不再仅仅是微软的员工，他们有了更崇高的使命，即在微软实现自己的热情，进而赋能他人，让别人更有能力，享有更大的自由。这是一个既激动人心又令人精疲力竭的日子，但它定下了新的基调，促使一个更加团结的领导团队行动起来。微软要实现复兴，靠的是我们所有人的努力。文化转型缓慢而艰难，但是值得。”
换句话说，为儿子活着、为孩子们活着、为世上被需要的人活着，成为了纳德拉生活的重要理由，也逐渐成为了微软的价值观之一——为被需要的人活着！
纳德拉回忆，在那次管理会议上，他清楚地看到了他同事——那群极富才干的同事们的眼泪和改变，感人至深，“我要求员工想想他们内心深处对什么最有热情，并将这种热情与我们的使命和文化联系起来。这样一来，我们就会实现公司的转型，就会改变这个世界”。
可是纳德拉也深切地感受到，“当你是一名首席执行官（高管）时，这样的目标很容易想象，但当一名员工的视野较窄时，比如马来西亚的一名市场营销人员或德克萨斯州的一名技术支持人员，这样的使命看起来就有些遥不可及。”
怎么办呢？在上任一年后2015年七月，在微软的全球员工大会上，纳德拉再次分享了自己面临的新挑战和心历路程：
“在送给我德维克的书《终生成长》时，我妻子心里想的并不是我的成功。她想的是我们有学习障碍的女儿的成功。在女儿确诊之后，我们又走上了一条帮助她的探索之旅。首先是内心的调整，我们要照顾她，自己也要学习。我们在温哥华为她找到一所专门的学校。因为还要照顾西雅图的儿子，我们有5年常年往返两地，我们在两地维持着两种生活，一家人很难团聚。所有这些意味着很多层面上的分离：丈夫与妻子，父亲与女儿，母亲与儿子。无论是雨里、雪里还是夜里，安努总是驱车奔波数千公里，往返于西雅图和温哥华，我也一样，那是一段难熬的时期.....
我告诉同事们，我讲的并不是净利润的增长，而是我们个人的成长。如果我们每个人都能在工作和生活中成长，那么我们作为一家公司也会成长。我妻子和我有幸有了可爱的孩子，我们得了解他们的特别需求。他们的到来改变了我们的一切。‘孩子让我们走上这段旅程，培养更多对他人的同理心。我觉得意义最重大的是有能力创造新想法和展现同理心，这种能力和这种同理心结合起来，会产生巨大的影响力。这是最让我感到满意的，同时也是我选择微软的原因所在。我希望每一位在微软工作的人都具备这种能力和这种同理心’。”
正是在这个员工大会上，纳德拉的演讲没有像以往比尔盖茨和鲍尔默那样引起全体员工的欢呼雀跃，纳德拉回忆到，“我在演讲中提到挑战可能会使人畏缩。我想知道的是，我的演讲有没有让在场的听众产生共鸣？是否让他们感到一头雾水，甚至无动于衷？我开始感到情绪有些失控。于是，我匆匆略过最后一张幻灯片，然后快速退下舞台。屏幕上开始播放我们之前一年所取得的进展，以及我们面临的以使命为驱动的广泛机遇。我走进听众席。在一片漆黑的舞台下，没有人能看到我。每个人的眼睛都盯着大屏幕。环顾四周，我在想这是什么样的气氛。每个人都沉浸其中，有的人还轻轻擦起了眼泪。看到这些，我知道我们正朝着目标迈进......”
纳德拉的经历和分享情真意切、感人至深，联想过去20年如一日他对家庭的关切和照顾、联想过去十年他对微软的灵魂挖掘，我只能说，就像那张他们一家三口在儿童医院的照片，看得见的是他的微笑和淡定，看不见的却是背后的痛苦和挣扎......这一切，是否能唤起我们重新思考：什么叫使命？
3.我们的使命
我们在世上有很多的选择，可以做很多事情，可是唯独面对这样一件事儿、唯独面对这么一个人或者一类人，我们愁肠百结、我们刻骨铭心，我们不这样去做亲人会死，我们不这样去做我们自己就变成了行尸走肉，不做会死！我们这么去做，也许将来未必会成功，但是几乎可以肯定，我们这么去做，一定能完成自我的挣扎和救赎，至少离自我救赎更近一些！我们的挣扎在此岸，我们的救赎在彼岸！
也许你会问，我们的挣扎和救赎到底是什么？
纳德拉自己的答案是：“孩子让我们走上这段旅程，培养更多对他人的同理心。我觉得意义最重大的是有能力创造新想法和展现同理心，这种能力和这种同理心结合起来，会产生巨大的影响力。这是最让我感到满意的，同时也是我选择微软的原因所在。”
02
领导力最深奥、最隐秘的源泉
▲ 2014年2月4日宣布纳德拉上任当天的照片
在宣布纳德拉上任当天，有一个非常有意思的细节，来自纳德拉自己的描述：“这张抓拍的照片中，比尔·盖茨、鲍尔默和我面带微笑，这也是微软40年历史中仅有的三名首席执行官。然而，我记忆更深刻的是现场数百名等待我演讲的微软员工。在他们的脸上，你看到的是希望、兴奋和活力，以及忧虑和些许的失望。同我一样，他们来微软是为改变世界的，但现在公司增长停滞，让他们感到难过。竞争对手向他们伸出了橄榄枝。而最悲哀的是，很多人认为这家公司已经失去了灵魂。”
这个细节让我深深动容之处在于，纳德拉培养的同理心已经深入灵魂。本来我想，在那些天里、在那样的场合，所有的新任总裁都会兴奋激动，而纳德拉在关注现场数百名等待他演讲的微软员工！他依靠朴素的同理心再次敏锐地捕捉到了微软当时的匮乏和自己的使命！
“人与人之间这种换位思考和换位感受的能力英文叫empathy（同理心、共情），这个简单的概念里，也许埋藏了关于领导力的最深奥秘和最深源泉。”肖知兴教授在《以热爱战胜恐惧》里有一章节“共情：领导者的终极奥秘”分析得非常精彩，从心理学的最新研究成果看，纳德拉无论在认知共情还是情绪共情上都是出类拔萃，他在隐秘的泉水边找到了他自己......
为什么肖教授说empathy（同理心、共情）埋藏了关于领导力的最深奥秘和源泉？我想，也许empathy（同理心、共情）是“热爱”一词的内涵，甚至是前提，一个人，如果没有培养起换位思考和换位感受的能力，怎么去理解客户、怎么去理解同事、又怎么去理解家人？一个人，如果没有培养起换位思考和换位感受的能力，又怎么能说是热爱事业、团队和家人呢？
而延伸来看，一个人，如果没有热爱，到底怎么应对新形势下对公司的挑战？
“对事业的爱是解决你做企业做组织的过程当中，所有最头疼问题的钥匙！从社会学的角度，建设智慧型组织，你需要对事业的爱；从心理学的角度，个人领导力的发展，你需要对事业的爱；从信仰角度，解决人生的动力问题，你需要对事业的爱，三个角度都归集到，对事业的爱！除了对事业的爱，没有任何别的方法能够解决这些错综复杂的问题......”
我好奇，同理心强大，这是否是微软董事会最终挑选纳德拉任CEO最重要的原因？
也许是，也许不是，因为同理心带来的热爱不仅仅是一种感受，还必须是一种能力。
03
微软怎样打破“隔离的墙”
1.以终为始
纳德拉很喜欢太太送自己的那本书《终生成长》，这种思维模式对他影响巨大，终身成长型的人努力放下我们个人和公司的ego——某种意义上自我的感觉并不重要，因此在家庭要训练自己把眼光放在孩子、在公司要训练自己把眼光放在客户身上！更有意义的是，对纳德拉来说，这两者是一体的：“孩子让我们走上这段旅程，培养更多对他人的同理心。我觉得意义最重大的是有能力创造新想法和展现同理心，这种能力和这种同理心结合起来，会产生巨大的影响力。这是最让我感到满意的，同时也是我选择微软的原因所在。”
也许这涉及到商业逻辑的本质：“以终为始”去理解客户，客户最终需要什么？
从客户的角度我们去理解微软2022年报，它第一章就谈：“尽管世界上存在诸多不确定性，但有一件事是明确的:各行各业的个人和组织都在越来越多地寻求数字技术来克服当今的挑战，从而变得更加强大。”这样的开篇咋一看像例行公事，但是我们通读年报全文，微软在最显著的位置都在谈客户，客户的感受、客户的挑战、客户的真实需求！再进一步结合微软的战略目标，结合微软为实现战略目标进行的组织战术调整，我们说，这种客户优先绝非口号，而是其一生操练的目标——操练、创造新的能力以服务客户！
就战略目标而言，怎样才能赋能到客户？怎样让客户无论何时何地都能应用技术解决问题？纳德拉给定的商业逻辑是“云为先”和“移动为先”，以这个角度去赋能每一个人和组织。包括微软自己！具体来看，就是这三项战略目标：重塑生产力和业务流程、构建智能的云平台、创造更个性化的计算。
2.赋能
围绕着战略目标，纳德拉又做了怎样的组织战术调整？
对于这样一家过去极其成功、又逐渐错失先机的大公司，“在温暖和竞争之间，选择了组织上优先赋能”（房晟陶语）。我们看到，纳德拉2014年上任，显性的变化就是对微软KPI和组织架构的调整：
微软KPI调整：
1、从个人表现转变为团队表现：纳德拉更强调团队的表现和协作，而不是个人表现。只有通过协作和团队的努力，才能实现更大的成就；
2、从短期利润转变为长期增长：纳德拉强调长期增长而非短期利润，长期增长才能为公司带来更大的价值，并且对于员工、客户和股东都更有益；
3、从产品销售转变为客户满意度：纳德拉更加注重客户满意度，只有通过为客户提供最优解决方案，才能赢得客户的信任和忠诚，进而推动公司的长期发展。
不出意外，我们看到纳德拉更注重团队表现、长期增长和客户满意度，而非个人表现和短期利润。恰如肖知兴老师曾经阐述过：“当你的使命确定以后，你的组织就可以搭建起来了，搭建组织的过程叫愿景——愿景就是这个公司要成为一个什么样的公司或者组织？几乎与此同时，在你搭建组织的过程中，员工就要确定，到底应该怎么去工作？这个叫价值观。使命，愿景，价值观，这三个东西是相互渗透，我中有你，你中有我的，他们，共同构建了事业心。”
这样的使命、愿景、价值观，怎能说不是打破隔离的墙的基础？
组织部门的调整：
纳德拉在2015年成立了三大部门：云计算和人工智能、现代工作和业务流程、个人计算机。2018年底，又调整为“体验和设备”“云+AI平台”和“企业应用和服务”三个业务群组。2015年的主要关注点以产品为中心，重点是产品的分类和组织。而2018年的关注点以客户需求为中心，重点是在不同业务领域中提供更加协同的解决方案。换句话说，2018年的组织架构调整更加注重不同业务之间的协同和整合，以提供更好的客户体验和解决方案。
KPI和组织架构的调整，就是为了适应纳德拉在2014上任后确立的三个战略方向，即重塑生产力和业务流程、构建智能云平台和创造更个性化的计算，直至今日。这是微软转型为云计算和人工智能公司的关键！换句话说，随着技术和市场的变化，微软不断地对这三个方向进行优化，不变的是赋能客户——以终为始，为被需要的人活着！“意义最重大的是有能力创造新想法和展现同理心，这种能力和这种同理心结合起来，会产生巨大的影响力。”
后面发生的事情我们都有目共睹：文化上重塑灵魂，再加上战略的清晰、组织战术的可执行性，微软逐渐打破了隔离的墙。仿佛应了《圣经.以弗所书》所说:“因他使我们和睦，将两下合二为一，拆毁了中间隔离的墙”。
在财务上，这种微软的协同效应慢慢体现出来了：首先是毛利润和毛利率的提升。
▲ 资料来源：公司公告，中金公司研究部
有意思的是，为什么微软的营业利润率的提升幅度（从34%~44%）要比毛利率的提升幅度（从66%~69%）高很多？
▲ 资料来源：公司公告，中金公司研究部
原因之一是，间接成本——包括营销费用率、管理费用率、研发费用率等三大费用率的不断下降，而间接费用率的下降，对微软来说，正是协同作用的结果。反过来，微软的边际收益进一步放大，而这，正是成功的高科技企业最吸引人的地方！
▲ 资料来源：公司公告，中金公司研究部
由此我们还看到：微软 2022年的收入，比2017年增加了100%，但利润增加 200%!换句话说，边际收益的放大，让它进入了非线性成长的阶段！
3.生态系统
也许有人说，以上的“赋能”论证太宏观了，能不能更具体地阐述一下纳德拉在改变文化后构建了怎样的系统？那么我们举最近大放异彩的人工智能AI的例子。
鉴于到目前为止，Windows占据桌面电脑市场份额的70%，Azure占据云计算市场份额的20%（仅次于亚马逊的AWS），微软的Office软件包（包括Excel、PowerPoint、Word）占据办公软件市场的85-90%。而这些工具，都将被微软和它的AI软件整合在一起。这样，无论对于专业应用软件开发者，还是普通公司和个人用户，只要接触到微软的任何工具，就会自然而然地被吸引到微软的AI生态系统中，为什么呢？
原因无他：方便、便宜，路径最优。
比如说，应用软件开发者在微软会使用默认的代码托管平台GitHub。一旦使用GitHub，开发者就会使用GitHub提供的人工智能编程助手工具Copilot。一旦习惯了使用GitHub和Copilot，就很难切换到其他工具了。同时，这些开发者会倾向于继续使用微软的其他工具和服务，因为它们方便且价格便宜，对于开发者来说这是阻力最小的路径。例如，使用ChatGPT的plugin插件或者自己参与插件开发，做好以后，客户无论是训练大型模型还是将服务部署到云端，都很难摆脱微软Azure云服务的轨道，还是因为它很方便。
有专家这样解读：“AI 是无限游戏，构建最大最开放最丰富的生态者，让尽可能多的玩家加入自己的生态，帮自己分摊成本，才能真正占据战略制高点。”
这种生态系统，可类比苹果，苹果的核心就是通过平台构建了一个最大、最开放和最丰富的应用生态系统。通过App Store，苹果为开发者提供了一个渠道，让他们将自己的应用推向全球用户。这种生态系统的构建使得苹果能够吸引更多的开发者和用户，共同参与和贡献，从而分摊成本并占据战略制高点。
虽然微软和苹果的领域和技术重点不同，但微软在AI领域也追求类似的生态，通过提供多个AI相关产品和服务，构建了一个丰富的生态系统。这个生态系统吸引了众多开发者和企业利用微软的AI技术来构建应用和解决方案，同时也吸引了更多的用户和客户，来共同参与和推动AI的创新和发展。
也许人们会问，多年来能够理解平台战略优势的企业家不在少数，包括CEO任期内的鲍尔默，可是为什么成功者寥寥？
我理解的核心之一，这需要领导者放下自身的Ego、放下自己牛掰的心态，把自己抽离出来，更客观地看待事物的进展，同时把焦点放在客户身上、把焦点放在合作伙伴身上、把焦点放在员工身上，一句话，更有前瞻性、更有同理心，以此来构建新的游戏规则，这是成功的平台战略的必要条件。现实的悖论是，以往成功的CEO往往Ego很强大，并且其自我意识在不断被强化，后果是他在逐渐建立隔断的墙——当他更主观、当他缺乏同理心，公司内部都无法凝聚人心，就更不用提外部了，又谈何平台战略呢？我有限的观察，这一现象在销售或业务出身的CEO和传统行业里屡见不鲜！
那么为什么在传统行业里面很常见呢？这又涉及到对行业的认知。美国社会学家詹姆斯·卡斯尔讨论过游戏理论，他将游戏（我们也可以理解为行业）分为两种类型：有限游戏和无限游戏。
有限游戏是一种有明确规则和目标的竞争性游戏，参与者追求胜利，并有明确的结束点。这种游戏通常涉及竞争、对抗和达成特定目标。而无限游戏则是一种持续进行、没有明确的结束点和胜负结果的游戏。参与者的目标是维持游戏的延续性，而不是追求特定的胜利。无限游戏强调持续的参与、合作、创新和适应。
在传统行业中，有限游戏的竞争和淘汰机制通常更为突出，因为资源有限、市场份额有限，参与者之间的竞争较为激烈。在这种情况下，竞争、激励和淘汰等营销机制可以推动企业更快地发展和占据市场份额。
然而，在高科技和软件等领域，特别是在创新和快速变化的环境中，无限游戏的思维更为重要。这些行业的发展不仅依赖于竞争，更需要合作、参与和创新。开放和自由的心态才能使得企业能够更好地吸引合作伙伴、参与者和创新者，从而构建更强大的生态系统。在无限游戏中，企业缺乏开放和自由的理念可能会失去灵活性和创新力！
理解了AI是无限游戏这一点，我们大概就能理解过去十年，不同的平台企业发展大相径庭的内在机理，也能理解，内心崇尚“竞争、激励和淘汰”的鲍尔默和笃信同理心的纳德拉的区别所在。基于此，我们是否可以说，微软真正的竞争壁垒不在于数据，而在于生态的构建？尤其是当大量第三方开发者自发参与生态的建设！
04
后记
我的纳德拉写完了，微软AI的突破，让他似乎成了先知，我一位好友是技术大拿，今年专门重读了纳德拉的书，试图去找到五年前他高瞻远瞩的天眼，“昨天飞机上我又读了《刷新》，反而推翻了我之前对纳德拉的假设：精巧的布局。看不出这样的痕迹。甚至纳德拉讲AI的部分，讲的也是Agent理论，完全没有提到大模型的路。我以为会找到秘密，结果秘密没找到，连过去对纳德拉的崇敬都给推翻了。”
▲萨提亚·纳德拉与儿子扎因
嘿嘿，布莱恩阿瑟在《技术的本质》里揭示：“（市场最终的）选择取决于机会。技术决定经济结构以及由此产生的大部分世界，但是哪项技术（最终）获得选择却无法事先知晓。”换句话说，在具体项目或产品的落地上，其取和舍不是规划或布局的结果，而是由市场在不断反馈中、自下而上生长的结果，近期chatgpt的横空出世、2018年纳德拉看好的元宇宙项目——混合现实后来的举步维艰，不都是如此吗？
纳德拉真正让我感动的，不是他的高瞻远瞩，而是他的悲天悯人，以及在这种同理心基础上和伙伴们一起建立的生态系统，让该生的生、该死的死，群体在系统内外自我演化。微软的新起点，来自纳德拉上任的那一年吹起的号角，恰如《小王子》作者说，如果你想建造一艘船，先不要把人们召集起来，采集木材，分配工作和发号施令，而是要引导他们向往浩瀚无边的大海……
而每当想起纳德拉正引导微软驶向星辰大海，莫名的，我耳畔就回响起许巍唱的《曾经的你》：每一次难过的时候，就独自看一看大海，经历了人生百态世间的冷暖，这笑容温暖纯真......