文 / 洪天峰，华夏基石商学院客座教授，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席

根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理，未经本人审核

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干部要“走进下属的心”

在干部的履职过程中，必须要真正做到不断提升员工的生产力。

员工的生产力从哪来？其实包括两个方面：能力和意愿。所以，主管的责任也包括两个方面：1.如何提升员工的工作意愿，激发他们的工作热情？2.如何提升员工的工作技能、经验，帮助员工发展能力。很多调查认为，员工的侧重点和干部认为的员工的侧重点存在很大的差异。比如说干部认为员工看重的是待遇，但员工并不见得是这么认为的。所以，干部很重要的一项工作就是要“走进下属的心”。要想营造高绩效的氛围，建立高绩效的组织文化，就要求干部必须要走进下属的内心。

另外，还要提升员工的工作准备度。它要求干部把精力用于开展组织建设，帮助下属实现成长，并实现组织的整体提升上。很多人认为，奋斗的干部就是好干部。但是干部个人成为了奋斗者，却没有帮助下属实现转变，他就只是一个个人英雄，他就上升不到好干部这个层面。组织不能仅仅满足于干部是一个个人英雄。但是，假如干部是一个个人英雄，我们要批评甚至惩罚吗？也不行，这可能会导致干部的流失。所以，一方面，企业任命干部以后，不但要定位好，而且还要培养好，让他能够从个人英雄向组织英雄转变。

这就要求我们对干部有明确的定位。干部主要要做什么？是为员工服务。华为对高层干部的考核，并不会偏重于直接的财务结果，但社会上大多数企业对高层干部的考核还是直接进入财务目标的，我们认为，这样的导向隐患很多。我们对干部的定位应该是服务，管理就是服务。进一步定义，服务的本质就是将管理者的才能和知识进行转化。才能和知识本身并不是成果，管理者通过卓有成效的工作把才能和知识转化为下一步的行动，要把人的才能和知识转化为下属的行动，从而实质性地影响组织的经营能力和绩效。

所以，我们讲，端茶倒水是不是服务？是。跟下属谈心是不是服务？是。那么，严厉地批评下属是不是服务？可能是，也可能不是。不管什么样的服务，最终都要转化为下属的行动。干部要以实现组织的目标为己任，而不是为自己。企业的企业家能够为企业加冕，每一个干部也要为他所以的组织和部门加冕，为实现组织目标而不是小团队的目标奋斗。要有内心之火和精神之光，点燃全体员工的信心，为员工思想提供导航，为员工成长提供航标。干部要成为价值观的践行者，和员工创造共识，以共识创造效益，以认同使管理有效。用兵狠，爱兵切，但不是高压式管理。真正创造能激发团队战斗力的环境，带领团队实现组织目标，并致力于把机会转化为业务结果。

从员工视角来看，遇到这样的领导，员工会从打工心态转变成追随者心态，真正把队伍打造成召之即来，来之能战，战之能胜的狼性团队。所以，任正非说过，一个企业长治久安的关键，是他的核心价值观能够为接班人和后备干部所确定。CEO需要接班人，副总裁也需要接班人，总监也需要接班人，经理也需要接班人，因此，每一个层级都要有这样的能力。而企业的主管、干部要如何成就员工，如何帮助员工成长，如何实现组织的目标，就成为了干部思考的关键。

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在历练中逐步完成角色转换

管理者需要实现角色转换。角色转换的方式有很多种，其中之一就是要从一名非管理者转变成为管理者，由自己做事变成由他人做事。或者由基层管理者向中层管理者转变，从是以业务为主向以关系协调为主转变。所以，管理者要发挥技术操作能力，提高问题处理的能力，特别是人与人、人与部门、部门与部门之间的关系。还有从中层管理者向高层管理者转变，就要由关系的协调转变为培养和使用人才的能力。再向更高发展，就要从管理者向领导者转变，从战略、文化的角度，由管理人事到管理人才，由侧重做事到侧重做人的事，做人的工作和自己做事。

我们要认识到，这样一些角色的转变，首先是职责变化职能的转换，从运动员到教练员转变；第二是贡献方式的转换，从个人方式向组织化方式转变；第三是工作技能的转变，从业务技能转向领导者技能；第四是控制方式的转变，以前是直接控制，现在是间接控制；第五是心理满足方式的转变，从被人喜欢变成受人尊敬；第六是自我评价方式的转变，注重个人绩效到关注组织绩效，关心下属绩效。原来，我们亲自做事，做得很辛苦，但是乐在其中。现在是别人在做事，管理要在背后提供支持与服务。

要实现这样六个方面的转变，就要为不同层级的管理者做好角色定位。也就是说，企业对他的期待是什么？对高层领导者，对中层，对一线员工的期待分别是什么？在战略、执行和人员管理三个方面，可以有不同的描述方式，包括我们对这三个业务层面去描述有哪些期待？我们会发现，高层领导花费在战略方面的时间很多，更多的是管理执行过程中的体系建设，分配给执行的时间就相对较少。从人员的角度，他们更加注重价值观和公司整体氛围的影响。而中层主管和一线主管更多会把精力用于人的管理。

从战略角度，我们提倡中层领导的适度参与，基层领导主要执行，各自的主要任务和目标是不同的。不同的企业对此有不同的期待，因此也应该有不同角度的描述。

在培养新的干部的成长方面，企业也有很多方法可以运用，比如导师制。导师制不只是针对新员工的，也可以针对新干部。因为对于大多数企业来说，提拔的行为都是基于员工的既往表现的，是在他把本职工作做到位以后，为他增加的担子。但是提到一个新的岗位上，并不意味着他依然胜任。所以管理学中非常知名的彼得原则认为，人总是倾向于被提拔到一个他不胜任的岗位。既然如此，就有必要帮助新的干部来胜任新的岗位，所以要帮助他成长。帮助干部成长最重要的内容是赋予他以新的技能，比如，一个原本掌握了技术技能的人，现在要让他形成概念性技能、分析技能和人际关系技能等等，从而形成整体的技能。当然，不同层级的管理者对这几项技能的要求是不一样的，高层领导必须要掌握概念技能，基层领导则侧重于技术能力和业务技能，而人际技能是各层级领导都需要的。

同时，企业还要通过干部任职资格和干部素质建立起干部画像来。华为的干部画像主要体现在三个方面，一是与客户的连接，是否有成就客户，是否能建立和发展客户。二是组织和团队，是否有确定合同的团队能力。三是建立和发展管理者个人。这三个方面都属于“术”的层面，因为华为不会从“道”的角度出发，更加注重的是干部履职的能力需要，诸如发展客户，发展组织，发展个人等等。华为对管理者的管理，或者说领导力，是体现于工作行为中的，也体现于管理决策过程中的能力，还有战略能力，包括描绘未来、愿景、构建文化的能力等等。所以，管理者、干部的领导力是一个很复杂的工程。

总的来说，就是把三者结合起来。领导就是要确定方向，是和团队一起调动资源，帮助他们解决问题，实现动员和激发。而管理是制定计划和具体组织实施。所以，很多管理行为当中是既包括领导层面，也包括了管理层面，二者紧密关联的。

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从优秀到卓越，从管理到领导

方向确定了以后，干部就要做计划，之后是组织相应的资源，再去做具体的工作。在这个过程中，要营造良好的组织氛围，调动大家积极性，监督和解决过程中的问题。全部任务完成之后，还要进行表彰，是这三个活动的有机结合。因此，干部不是简单地得到任命和获得权力，而是要经过通过良好的沟通和组织氛围的打造，获得大家的逐步认可的过程。在这个过程中，干部的领导力会得到不断地发展和升级，同时也能够不断培养并成就下属，最终带领大家创造高绩效，并获得高回报，从而引发下属的不断追随。而事实上，所有的管理都需要经过长时间的积累，它是“过程”而不是“事件”。