01

我们正在面临的变革与转型

企业与人一样，都是有成长周期的，基本都会经历孕育期、学步期、青春期、壮年期等成长过程，不同的年龄段会遇到不同的环境，并呈现出不同的问题。企业必须正视环境的变化，并完成适当的变革才能应对层出不穷的问题，实现持续成长。

改革开放至今，经过40多年的高速发展，中国的商业环境发生了很大变化，而各种纷繁复杂的因素归结起来主要有“三端”：

1.需求端：企业存在的根源是社会或顾客的需求，没有需求就不必有企业的存在。而客户需求是很多企业问题的起源，因此，研究商业，必须从需求端开始。

从需求端看，随着生产力水平的提升，人们的消费需求也在不断提升，原有的消费需求得到满足之后必然向更高层级演化。举个例子，30年前，人们对于各类产品主要追求其基本性能，一辆自行车、一块手表、一件时髦的衣服，人们看重的是“有没有”“贵不贵”，这属于明显的卖方主导市场。30年后的今天，人们不再满足于基本的衣食住行了，还要在教育、医疗、通讯、休闲娱乐等方面获得满足，而且更加看重产品的质量和综合性价比，需求呈现出“平价”“高质”“不确定性”和“快速迭代”等特点。这就给企业提出了新的要求：贴近客户，快速应变。

2.竞争端：虽然新的需求和新的市场总会不断产生，但是在一定时期内，人们的需求和需求的总量是有限的，因此，一方占据了更多的市场份额，就必然会影响到其他竞争者。而随着市场经济越来越开放，营商环境的改善和各行各业技术、管理的沉淀，参与竞争的主体也越来越多，市场竞争逐渐由不充分竞争进入到充分竞争时代，竞争环境会变得更加残酷。

就中国的市场竞争而言，改革开放以后，大量国外企业进入中国抢占市场份额，同时大量的技术也被引进国内，人员素质和创业意识逐步提升，创业创新的速度也变得越来越快了。这就使各行各业的竞争变得越来越充分，企业间从有规模的竞争进入了质量竞争、能力竞争和全面系统竞争的阶段。要想在这样的市场中竞争取胜、脱颖而出，靠的不再是煽动性的营销和单个产品与服务，而是要靠不断迭代的，能够快速迎合客户需求的产品，或者是多个产品与服务组成的一体化的解决方案。而决定这些外在产品竞争力的则是集合了企业的战略、运营、组织、人才、文化等能力的系统效率，靠机会、资源闯天下的时代结束了。

3.企业端：随着企业向前发展，企业的业务和组织会发生一系列变化。

首先在业务方面，很多企业一开始都是以一款产品起家，靠一款产品打开市场的，这叫走专业化路线。在专业化路线上，向前发展，企业必然要寻求扩张，包括基于区域的扩张以及基于现有产品和技术的，向上下游的纵向扩张，甚至有基于现有客户群体的，面向不同产品品类的横向扩张。这是方案化或者多元化的路线。

继续发展，企业会基于自身所拥有的客户群体和技术、数据、管理等方面的积累，打造一个平台，把供应端和需求端连接起来，经营整个产业链甚至整个产业生态，走平台化路线。也就是说，企业越往前走，所面临的客户群体和客户需求就越发复杂，经营的业务链条也就越长。因为产品类型更加丰富，业务流程更加繁琐，可能出现的问题也就越来越多。

组织方面，业务规模的扩张必然带动组织的扩张和人员数量增加，随之而来的就是分工协作、管理关系以及组织机构和组织规则的增加。同时，相伴而生的还有人才素质和需求的变化。尤其是近年来，我们已经充分意识到“财富创造的逻辑正在发生变化”，真正具有控制力的资源与绝对决定性的生产要素，既不是资本，也不是土地，而是知识工作者。他们的能力素质及自我意识越来越高，不再满足于仅仅做一个打工者。他们需要自由、权力、机会和成就，要充分发挥自主创造力。

以上种种，无论是业务的变化还是组织的变化，都会给企业带来一系列新的问题。这些问题是无法回避的，而结局如何，取决于我们的应对方式。

02

企业文化在变革转型中的角色

面对不断变幻的商业环境，敏锐的企业都在积极地变革与转型，从产品的迭代与创新，到战略的调整、组织的优化、人力资源政策的改良，以及管理数字化等等。

应该说，很多的变革都是必要的、积极的，因为对企业来说，虽然要坚持自己的使命与价值观等核心理念，保持定力，但也要保持积极的适应力，尤其是在环境变化频繁的时期更需如此。

然而，无论是历朝历代的兴衰更替，还是国内外知名企业的起伏跌宕，都告诉我们一个事实，一个组织最根本、最重要的变革还是思想与文化的变革。思想与文化虽无形无色，但却像空气一样无处不在、不可或缺。它虽然不直接说明战略上应该选择什么产业，组织上应该采用何种结构，流程和制度应该如何操作，但从战略到组织、人才、营销，回归本源，哪一种行为不是由人的思想和组织文化支配的呢？

思想不对，即使引进了先进的制度与流程，也难以真正落地并发挥价值。文化不对，也许可一时高歌猛进，但却无法保证人心坚固、事业长青。

以诺基亚为例。

诺基亚是一家拥有150多年历史的企业，曾连续15年占据手机行业冠军的位置。但是，就在全世界人瞩目当中，诺基亚手机业务的经营业绩却从巅峰状态一路下滑，难以起死回生，最后无奈，只好将企业出售给了微软。

面对百年巨头的失败，很多人都在思考背后的原因。有人认为是输在了“老大心态”上。但芬兰阿尔托（Aalto）大学经济学院的教授拉斐欧则不认同。他专门研究并讲授诺基亚的案例多年，他认为，“诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸”。那么，诺基亚是输在了视野狭隘吗？1996年，诺基亚推出了智能手机的概念机，比苹果的iPhone早了10年以上。是输于技术落后吗？早在2004年，诺基亚内部就开发出了触控技术，甚至开始了后来热门的3D技术。2010年，诺基亚的研发费用约为58亿欧元，是苹果的4倍以上。

可能是在寒冷环境中成长起来的企业，诺基亚有着很强的危机意识，长此以往，就造就了其业绩导向的文化和成熟僵化的管理体制。高目标让高管充满压力，“我们都知道问题所在，但内心深处却无法正视现实。公司大型计划仍持续进行，我们在应该关注长远前景时，却只检讨了下一季度的销售预测”。

高压力让高管不敢慢下来研发与iPhone匹敌的产品，也导致了高管们喜怒无常的领导风格，他们常常以“最大的肺活量”朝下属大吼大叫。在这样的环境下，中层经理变得沉默寡言，或者只敢报喜不敢报忧，他们不想失去权力甚至是工作机会。

当恐惧充斥各个层级，组织中的低阶人员就会把眼光转向内部，以保护他们自己以及他们所在的业务单元。高层经理不但未能以其强力、严苛的管理手段激励中层经理，而且还陷入了远离真相的黑暗之中。最后，尽管诺基亚有着强烈的业绩导向和成熟的管理体制，但他们却被长期积累形成的心智模式和严密庞杂的游戏规则带入了无法自拔的泥沼。

诺基亚的失败，错不在任何人，但又与组织中的每个人都有关系。所以，从根本上讲，诺基亚是输在了文化。

03

企业文化的来龙去脉

要想用好企业文化，就要知道它从哪里来，正往哪里去。

1.企业文化的起源

很多人讲企业文化时，都认为它起源于上世纪七八十年代的日本，这显然是不对的。从文化的本质上看，企业文化是组织成员为了适应周围环境而形成的一套共享的心智模式。应当说，有了企业就会有企业文化，只是很长一个历史时期，人们都没有发现它而已。直到1951年，加拿大裔的工业心理学家、管理学者埃利奥特·杰奎斯在研究了英国冰川公司的“工业民主”课题后，形成了《企业文化之改变》（The Changing Culture of a Factory）一书。在这本书中，他首次提到了“企业文化”的概念，认为“当外在的物质条件的改变已经达到了它的边际收益，以至于任何一种物质条件的改变几乎对产量不起任何作用时，非正式的社会关系就开始发挥它的巨大作用”。可惜，这一概念在当时几乎无人理解。

2.从默默无闻到声名鹊起

二十世纪六十年代，日本经济迅速起飞，八十年代一举成为世界经济强国。美国人对此感到震惊和不解，他们派出几十位管理学专家前去日本考察，最后得出的结论是，企业文化推动了日本经济的快速发展。他们写了几本书专门论述企业文化，具体包括1981年威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化——企业生存的习俗与礼仪》、帕斯卡尔与阿索斯合著的《日本企业管理艺术》和1982年托马斯·彼得斯与罗切特伯特·沃特曼合著的《追求卓越》等。这四本书在二十世纪八十年代被中国企业文化界公认为企业文化理论的“四重奏”。

日本的实践和学者的著述使“企业文化”声名鹊起，引起了各国企业界和管理学界的共鸣。

3.理论研究日趋丰富

企业文化四重奏之后，美国企业文化界出现了两种派别：

一是以美国麻省理工学院的沙因教授为代表的定性化研究学派。他们在1985年出版了《组织文化与领导力》一书，对企业文化的概念和深层结构进行了系统探讨。这些概念和结构成为以后企业文化研究的基础理论。

二是以密歇根大学的奎因教授为代表的定量化研究学派。1988年，奎因与卡梅隆出版了《组织文化诊断与变革》，提出了“竞争性文化价值模型”，从内部外部导向和控制授权两个维度分析，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向。这一模型成为企业文化调研分析的基础模型。

沙因和奎因的研究只是一个开端。随着企业文化研究成果的积累和企业间竞争的加剧，企业文化的相关理论在九十年代又得到了进一步丰富，研究内容从概念和结构的探讨发展到企业文化在管理过程中发生作用的内在机制。代表作有：1990年，本杰明·斯奈德的《组织气氛与文化》、霍夫斯泰德的《文化与组织——心理软件的力量》、1997年埃德加·沙因的《组织文化与领导力》（第二版）、1999年，特瑞斯·迪尔和爱兰·肯尼迪合著的《新企业文化》等。这些著作为包括中国在内的各个国家的企业文化理论研究和应用奠定了基础。

4.企业文化在中国的发展

（1）理论引入

1978年党的十一届三中全会做出了改革开放的决策，将中国进入了改革开放的新的历史时期。新时期呼唤新思想，二十世纪八十年代，各种社会思潮空前活跃，发达国家的企业文化著作被迅速翻译出版，这些企业文化著作为中国企业文化建设提供了丰富的理论基础。

（2）企业实践的推动

企业文化的理论传入中国后，迅速引起了一批优秀企业家的共鸣，海尔、联想、华为等率先在企业管理实践中运用企业文化，取得了良好效果。这其中最为出名的是1998年出台的《华为基本法》。

（3）学者、机构、互联网的推动

理论与实践往往是相生互动、紧密联系的。企业文化在中国的推广过程中，有三大因素起到了关键作用：

首先是学者，他们的文章和著作或者传播了外来的先进理论，或者把中国优秀的实践进行了总结，使得企业文化的相关理论在中国企业界和管理学界得以广泛传播。

其次是机构，1988年成立的中国企业文化研究会以及各省市、行业成立的企业文化社团，有力地推动了企业文化的研究和应用。咨询公司在其中所起的作用更是功不可没，华夏基石等咨询机构将企业文化的先进理论与企业实践充分融合，又从企业实践中沉淀、升华相关理论，对广大企业的企业文化发展起到了强大的推动作用。

另外，互联网的发展，使中国的商业、管理等各方面发生了重大变化，其中最大的变化就是信息的传播。借助互联网，海尔、联想、华为，以及后来的阿里、字节跳动、美团、腾讯等明星企业的经验被迅速、广泛地传播，企业界和管理学界对企业文化的认知更加丰富。但由于牵涉因素复杂，缺少成熟机制，人们对企业文化的认知还存在较多误区，企业文化远未发挥出其应有的价值。

5.未来企业文化管理的八大趋势

针对企业的问题和需求，基于近年来商业环境的变化，以及我们在企业文化管理方面积累的实践与洞察，我们认为未来的企业文化管理正呈现出八大趋势：

1）从单纯的文化管理转变为文化、业务、组织的系统思考与顶层设计。

2）从依赖企业家个人管文化转变为依赖科学机制与领导艺术相辅相成的管理体系。

3）从简单的理念宣导转变为理念与制度、与人的责权利能相结合。

4）从管理人、监督人转变为激活人、成就人。

5）从企业的管理工具转变为组织成员的精神家园和员工与企业间牢不可破的心理契约。

6）从华为、阿里等少数企业的探索转变为普惠众多企业的管理经验。

7）引领企业从片面追求企业利益转变为追求客户、股东、员工、社会利益的平衡。

8）引领企业从追求做大做强转变为追求高质量可持续发展。

04

大转型时代如何做好企业文化管理

企业文化管理，说到底就是“立足企业所面临的内外部环境，找到一套积极的、正确的、适合自己的理念体系，并通过领导者的领导力和企业的各项管理举措，使理念转变为组织成员的信念，进而激发组织成员为实现共同目标而奋斗不息”。

因此，企业文化管理应主要做好两方面的工作。

1.构建系统的文化理念体系——方向大致正确

华为资深顾问田涛老师说：“一个健康的组织，必须有自己的组织理念，回答和解决组织为什么而设立，朝什么方向走、如何走的问题。理念衰则组织衰，理念亡则组织亡。”

现实中，很多企业在梳理企业的文化理念体系时，都是围绕着“使命、愿景、价值观、企业精神”等核心提炼词语。这种做法的一个好处是比较聚焦，便于组织成员记忆和强化认知。但缺点在于，过于简练、抽象，员工虽然理解了“是什么”甚至是“为什么”，但却不知道怎么办。

也有一些企业，为了使企业文化更加具体，在使命、愿景、价值观之外增加了“企业精神、企业作风、经营理念、管理理念、人才理念”等，但由于跟现实缺少联系，在实际的管理中，很少被用到。而且，多种理念的罗列，容易使人搞不清楚，它们与价值观之间的关系。

最好的解决方案是什么？结合对《华为基本法》的研究以及长期的咨询实践，我认为，一个系统的企业理念应该包含“三个层次”和“四个维度”的若干个课题。

（1）三个层次：

企业理念的三个层次

一是阐述企业经营管理之道的根本理念。例如，《华为基本法》第一条：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

二是为常规的管理事项提供指引的基本原则。例如，《华为基本法》第三十九条：“华为组织的建立和健全，必须：1.有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2.有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化……（组织结构建立的基本原则）”。

三是为企业管理核心课题提供明确选择的基本策略。例如，《华为基本法》第四十四条：“公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。”

根据三者的作用方式和基本特点，第一类内容可以理解为企业文化理念之“道”，第二类内容可以理解为企业文化理念之“法”，第三类内容可以理解为企业文化理念之“术”。

（2）四个维度：

企业理念的四个维度

一是根本理念，通常包含“使命”“愿景”和“价值观”三个课题，对应回答“我是谁？”“到哪去？”“怎么去？”三个企业的根本命题。

核心理念的三个课题

二是战略理念，其中包含“战略规划”“战略解码”“战略执行”等基本原则，以及“战略意图”“成功逻辑”“资源配置”等基本策略，对应回答德鲁克企业三大命题之“让企业富有前途”的问题和巴纳德组织三要素之“共同的目标”的问题。

战略管理的核心课题

三是组织理念，其中包含“流程管理”“组织设计”“权责管理”等基本原则，以及“基于成功逻辑的流程体系”“基于成功逻辑的组织结构”和“基于成功逻辑的组织模式”等基本策略，对应回答德鲁克企业三大命题之“让组织富有效率”的问题和巴纳德组织三要素之“信息的传递”的问题。

组织管理的核心课题

四是人才理念，其中包含“人才建设”“人才评价”“人才激励”等基本原则，以及“基于成功逻辑的人才结构”“基于成功逻辑的人才评价体系”“基于成功逻辑的人才激励体系”等基本策略。

人才管理的核心课题

需要说明的是，实践中，根本理念（道）、基本原则（法）、基本策略（术）有不同的指导意义，企业应根据自身所处的发展阶段和实际需求选择制定什么样的文化理念体系。

不同需求下的文化理念体系

同时，企业的战略重心和焦点问题不同，在制定基本原则与基本策略时需要研究的课题也不同。上述所列战略、组织、人才管理中的18个课题是最基本的，企业要根据自身需要给予适当增加。例如，有的企业在战略规划模块下增加业务梯队、核心能力课题，在人才建设模块下增加干部管理等等。但无论选择哪个课题，都要围绕一个主线，即“企业赢的逻辑”。

至于每个课题的理念如何梳理，则需要对相关课题进行一定的研究与充分讨论，限于篇幅，这里不再做详细介绍了。

2.构建闭环的文化管理体系——让组织充满活力

吉姆·柯林斯在《基业长青》中写道：我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计等一系列的内容。一句话，化成公司的一切作为。

引用《基业长青》的内容是想告诉诸位，虽然找到正确的理念很重要，但如何让理念落地更重要。根据企业文化落地的底层逻辑，结合多年企业文化管理实践，我总结了“1个基于价值观的领导力+1个落地规划+5个管理机制”的闭环管理体系。

1+1+5企业文化闭环管理体系

（1）基于价值观的领导力

埃德加·沙因说，“企业文化和领导力是一枚硬币的两面……领导所做的唯一真正重要的事情是创建和管理文化”。根据我们多年的咨询经验看，虽然不能说“企业文化就是领导文化”，但领导者确实是企业文化落地中最首要、最关键的因素。

基于价值观的领导力，通俗地讲就是“主要靠文化、价值观影响组织成员”的领导力。这种领导者往往具有坚定不移的“信念和价值观”（就像李云龙一样）。而且，他们能够通过以身作则、搭建机制、分配资源等方式营造一个体现价值观且人心所向的环境，让置身环境的员工获得成长和成功。

领导者的领导力主要取决于两方面的因素，一是内在的认知与心智模式，二是领导者的管理能力。管理实践中，二者都是可以通过修炼不断提升的，但前者的改变需要较长的时间周期，而后者通过学习和应用则可以得到快速提升。因此，打造基于价值观的领导力主要采用四个举措：

一是在招聘和晋升环节尽可能选取与企业价值观相符合的人；二是明确各级领导者的文化管理职责；三是通过培训和实战提升领导者的文化管理技能与文化管理艺术；四是通过价值观考核与文化管理效果评估，牵引领导者认同价值观，并用价值观管好团队文化。

企业文化落地规划

企业文化管理是一项长期、系统的工程，因此，在开展具体的文化管理工作之前，要从全局和长远角度考虑，制定一个3-5年的文化落地规划，明确企业文化管理的组织、责任、目标体系、整体策略和落地路径。

企业文化落地规划

（2）企业文化宣导机制

文化理念要转变为员工的信念和行为，首先得让员工知晓并理解。企业文化宣导机制目的就是明确公司文化理念传播的职责，通过丰富多元的方式传播公司文化理念，引导员工对公司文化形成正确认知。

文化宣导有很多方法，例如器物、会议、公文、仪式、活动、网络等方式宣导。但结合华为的经验和过往实践，我认为，以下四个举措应当成为企业文化宣导的必选项。

企业文化宣导机制

（3）企业文化内化机制

知晓理念并不意味着认同和相信，企业文化管理最难的一个环节就是把企业的理念内化为员工的信念。为了使员工相信企业的理念，企业需要通过人才招聘、考核、激励、领导示范等方式，把企业的理念与员工的责权利能结合起来，而且要通过制度予以固化。

企业文化内化机制

（4）行为管理机制

文化要想产生作用必须通过行为。如果一个企业的文化做的好，大多数组织成员就会相信公司文化，自觉地按照公司的文化要求做事。但我们很难保证所有员工在所有时刻都能自觉践行文化，这就需要建立一个行为管理机制。

通过持续开展日常行为管理、典型行为管理和优秀经验推广，奖优罚劣，提升员工素质，兑现文化理念要求，使公司文化理念落实到员工的业务行为和关键事件中。

行为管理机制

（5）文化评估机制

企业文化管理是一项复杂的工作体系。为了使文化理念在各级组织都能得到很好地落实，需要建立一个监督评估机制，通过定期评估督促各级管理人员做好文化管理工作，保障文化管理目标得以实现。

文化评估机制

（6）自我批判机制

企业是由人组成的，人是有局限性的。在企业中，无论是高层领导还是基层员工，都有出现问题的可能。这些问题如能持续得到解决，企业就能不断实现螺旋上升。反之，如果问题得不到解决，众多问题长期积压就会造成公司衰老退化，进而走向消亡。

企业要想持续存在，需要具备一个必要条件，那就是持续自我反思与改进。要想把这个条件固化下来，就要建立相应的自我批判机制。

自我批判机制

在“1+1+5”的闭环管理体系中，领导力是根本，是文化落地的主导因素。《企业文化落地规划》负责指明整体方向与思路，《企业文化宣导机制》《企业文化内化机制》《员工行为管理机制》对应“知-信-行”的文化管理逻辑，《企业文化评估机制》是保障目标实现的闭环管理机制，《自我批判机制》是推动企业不断发现问题、解决问题，循环改进的机制。七个方面综合考虑了当前与未来、刚性与柔性，共同构成了系统、清晰的文化管理体系。由于内容较多，无法逐一详述，这里只是提纲挈领地介绍了一个框架。详细的操作方法，可阅读作者新出版的《企业文化与组织活力》一书（京东、当当有售）。

稻盛和夫说：企业成功的关键在于经营人心。面对新的商业环境，面对新的发展阶段，企业需要找到正确的理念，更需要打造迎难而上、持续创造价值的动力。动力需要物质和精神的激励，但最稳定、最持久的激励是基于信念和文化的激励。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。