对海尔和张瑞敏来说，“人单合一”就是形成独特生态所依赖的战略地图，紧紧围绕着“人的价值第一”这一根本宗旨，将用户的需求置于黑海战略实施的首要位置。

11月5日，72岁的张瑞敏宣布退休。在执掌海尔的37年间，他把一个资不抵债的集体所有制小厂发展成为一家全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业，创造了中国经济发展史上一个罕见的案例。

11月17日，被称作“管理界奥斯卡”的全球最具影响力的50大管理思想家（简称:Thinkers50）2021年最新榜单公布 ，张瑞敏再一次蝉联，成为中国唯一一个4次入选该榜单的中国企业家。

2021年Thinkers50官网榜单

张瑞敏能够多次入选该榜单的重要原因在于其始终聚焦于“思想引领未来”的管理思想家。而张瑞敏在2005年提出、并在其后的16年间经历3次迭代的“人单合一”的管理模式，因其公平机制设计，赋予了每个人平等的机会，让个体成就自我，实现价值最大化，始终引领着时代发展。

那么，到底什么是“人单合一”模式？它的超前性和先进性体现在何处？它是如何解决企业机制设计中的公平与平等问题的？其能够给广大企业家、创业者和中小企业带来怎样的借鉴和参考？

香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰峰先生，在《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》一书中，为大家进行了详细解答，让我们一起来看看吧。

助力中国制造出海，一人必须顶十个人

2005年9月21日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”这一概念，并阐述人单合一模式的目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，并在为用户创造价值的同时实现自身价值。

张瑞敏在推出“人单合一”模式时曾经对这一概念进行了解释：

管理创新是技术创新的保证。我们提出的是人单合一战略，使每一个人都有一个市场，有一个“订单”。人和市场之间应该是直接联系在一起的，所以我们把它叫人单合一模式，实销实发，实现正现金流。

……

人就是员工，“单”表面上是“订单”，本质是用户资源 ，表面上是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起。

提出人单合一模式的时候，海尔正式进入了第四个战略阶段，即全球化战略阶段。为什么要实施人单合一新模式？张瑞敏解释道：

人单合一，最重要的就是支持“创造资源，美誉全球”的企业精神。 跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，攻不过你，最有效的办法就是每一个人必须顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，这也是在创造一种资源。

为了实施人单合一管理模式，海尔在组织结构上进行了多次变革，在结构上从“正三角组织”转型为“倒三角组织”，并将企业划分成不同的自主经营体。

所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。其拥有用人权、分配权和决策权以及自己独立的核算报表。

自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体。 每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体。

自主经营体实现“自主”，最主要的是赋予“三权”：用人权、分配权和决策权。

同时，张瑞敏也意识到，要想实现人单合一模式的落地，必须从作坊式管理转变到信息化经营的发展模式。

没有科层，没有职级，只有掌握用户资源的大小

从2013年开始，海尔进入了第五个战略阶段：网络化战略。

从2015年开始，海尔对人单合一模式进行迭代升级，进入2.0阶段。相对于人单合一1.0，人单合一2.0出现了两个新的关键词：平台和小微。此时，张瑞敏对人单合一模式有了新的解释，将“人”升级为“创客”，而“单”同样是指“用户价值”。

这一阶段，海尔要做的是进一步颠覆组织机制和组织框架，构建一个共创共赢的平台。从具体的措施上，张瑞敏提出了“三化”，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。

这三化之间的关系是：

1、企业平台化 是人单合一模式的必要条件，如果不改变企业原来的组织结构，就不可能做到平台赋能；

2、用户个性化 是人单合一模式的目的，所有的组织颠覆和机制都是为了这个目的，都是为了给用户提供个性化解决方案；

3、员工创客化 是人单合一模式的充分条件，没有员工最大的积极性，目标就不可能实现。

为了推动企业平台化，海尔将其组织结构逐步演变成“平台 + 小微企业”，原来的自主经营体升级为小微企业，后者比前者有更大的自主权，这也意味着海尔在人单合一 2.0 阶段把权力进一步向市场前端释放，开始构建共创共赢的生态圈。

2015年，张瑞敏在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上的演讲中指出：

现在海尔创业生态圈里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。

第一类人叫作平台主，关注平台上有多少个创业团队能够成长。平台主不是官员，也不是上级领导，而是服务员，负责给这个生态圈浇水施肥。

第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长。

第三类，原来的员工变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。

利用企业平台化这一策略，海尔继续坚持颠覆科层式的组织体系，这次颠覆的目标是把科层制颠覆为创客平台，把传统的管控模式颠覆为平台赋能模式。

利用用户个性化这一策略，海尔在直连用户的基础上，不断改变用户的角色定位，将用户从一次性交易对象变成价值共创者，即让用户全流程参与价值共创。与用户的持续交互不仅让海尔能够生产出个性化的产品，而且能够实现产销合一。

利用员工创客化这一策略，海尔改变了员工的身份，将员工从原来的被雇用者、执行者，变成创业者、合伙人。

为此，海尔创造了动态合伙人制，这种制度将员工的股权和绩效紧密结合起来，将静态股权变为动态股权，从而激发出创客们持续创造价值的动力，让每个人都成为自己的 CEO，从而实现自创业、自组织、自驱动的目的。

创建物联网生态品牌，小微企业创造财富的同时也分享财富

2019年12月26日，海尔对外发布了第六个战略阶段的主题：生态战略。“人单合一”模式也进行了升级，正式进入 3.0 阶段。

在这个阶段，“人单合一”模式的核心目标就是构建基于物联网生态品牌的黑海生态。最显著的变化在于：共享平台升级为共赢进化，小微引爆升级为链群合约。

张瑞敏在对外发布生态战略时解释了共赢进化的含义：

共赢进化，就是和用户一起进化，这体现了区块链一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。

去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共赢进化。

某种意义上说，用户也是一个创造者。链群合约，体现了区块链另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递，因为在链群合约里，所有的价值、所有的节点，都是融合在一起的。

从某种意义上来说，共赢进化仍然是坚持以用户价值为中心。这是人单合一管理模式中一以贯之的核心原则，海尔仍然需要在未来进一步推动产销一体化模式，让用户参与价值创造，让用户与企业共同进化，从而形成共创共赢的黑海生态系统。

和之前显著不同的是，在3.0阶段，海尔将用户价值从产品价值升级为场景价值，并以此为中心打造全系产品。

从产品价值到场景价值，从家电到智慧家庭解决方案，这意味着海尔服务用户需求的边界被无限扩大，这也需要海尔升级价值创造的组织体系。

一个新的挑战是，如何让小微链群自动协同起来为用户创造场景价值？

全球首张“人单合一”认证证书

在张瑞敏看来，看似非常复杂的经济学实际上就是要解决两个难题：第一，如何创造财富？第二，如何分享财富？

海尔利用链群合约把这两个问题合并到了一起，从整体上解决财富创造与分享的问题。链群合约的核心机制是增值分享，小微企业在创造财富的同时也分享财富。

2005年至今，“人单合一”模式一直在不断地创新和迭代，但万变不离其宗。同时，该模式也深受管理大师彼得·杜拉克管理思想的影响。

在《距离已经消失》这篇文章中，张瑞敏写道：“彼得·杜拉克曾说过，企业的目的只有一个合理的定义：创造顾客。在过去创建海尔集团的 25 年里，我们谨记这一至理名言。”

“人单合一”管理模式在本质上回答了彼得·杜拉克提出的 4 个经典管理问题：

1. 谁是企业的顾客？

2. 什么是顾客认可的价值？

3. 企业的经营战略是否匹配顾客的价值？

4. 从顾客那里获得的价值是什么？

因此，我认为“人单合一”管理模式不变的是对价值创造与价值分配机制的持续探索。全面地理解“人单合一”模式，就需要认真体悟这三个关键字：人、单、合。

人是管理的起点，也是一切管理的前提。 人单合一将人的价值放在首位，抓住了管理的本质，正如张瑞敏所说的“企业即人，人即企业”。其核心就是变革人、发展人，激活每名员工的活力和潜力。

单就是用户价值，体现的是以用户为中心，其中分为三个层级：用户需求、用户价值和用户付薪。

合即是战略管理大师迈克尔·波特和营销大师杰克·特劳特等人强调的匹配原则，也就是彼得·杜拉克所说的消除距离。在人单合一中，“合”有三种形式，即三种匹配模式：消除创客与用户之间的距离；把机会和目标的大小与资源匹配起来；把每名创客创造的价值与自己的利益匹配起来。

人单合一：调动每个人的积极性，人人都是自己的CEO

“人单合一”模式一直在持续的创新和迭代，最新的“人单合一”模型分为 3 个层次，共包括 9 个核心要素（见上图）。

第一个层次为价值创造体系，主要包括 4 大要素：小微企业、用户场景、用户价值和用户付薪；

第二个层次为价值支持体系，主要包括创客所有制、链群合约、平台分权和平台赋能这 4 个核心要素；

第三个层次是价值哲学，包括人的价值第一，这是人单合一管理模式的理念和灵魂。

对海尔和张瑞敏来说，“人单合一”就是形成独特生态所依赖的战略地图，紧紧围绕着“人的价值第一”这一根本宗旨，将用户的需求置于黑海战略实施的首要位置。

同时，倡导以价值创造者为尊，将组织转化成为自驱动的平台生态系统，最大限度地激发员工潜能，围绕顾客需求，永续创造，进而实现每个人的自我价值。

经过10多年的组织变革和管理实践，“人单合一”已经发展为互联网时代一种平台企业管理模式。它帮助海尔在推动组织变革的同时，也实现了业绩的同步增长。

这背后的核心就是在变革中坚持了第一性原理，充分调动了每一个人的积极性和活力，让每个人都成为自己的 CEO，让每个人的价值最大化。

诚如张瑞敏所言：

大家都说提倡企业家精神。我认为，企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神。光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动的个人可以被 称为企业家，又说企业家的出现如蜂巢涌动。就像杜拉克说的：“每个人都是自己的 CEO。”