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Costco能否在中国大陆市场上持续地走下去，关键还要看管理团队能不能从组织管理、企业文化等多个层面适应中国大陆市场的竞争环境。

文：李晓光 石丹 摄影：陈茜

ID：BMR2004

距离Costco上海闵行店开业已有一个月了。

8月27日，在开业当天，这家总部位于美国的会员制仓储连锁超市，由于无法支撑巨大的人流量，不得不提前结束营业。保安李林（化名）向《商学院》记者回忆到，当天来的人实在太多了，附近的交通近乎处于瘫痪状态。他工作的地方与Costco门店只隔着一条马路。从8月28日起，Costco采取了限流措施，将卖场内购物人数控制在2000人以内，以至于Costco门店前一度排起了长长的队伍。

《商学院》记者了解到，不少消费者慕名从外地而来。有来自江苏的消费者对记者表示，主要是听说这里的商品价格比较便宜，所以才赶过来的。想要和Costco合作的供应商也纷至沓来，李林提到在门店开业的前几天，Costco负责供应链的部门前人流络绎不绝。在Costco门店对面，供应链的部门有一个专门的办公区域。

Costco火了。但与Costco形成鲜明对比的是，近来外资商超在国内的经营遭遇困境：家乐福把中国的业务卖给了苏宁易购，麦德龙也多次传出要出售中国业务的消息。Costco未来会遇到同样的挑战吗？

Costco为什么要在此时进入中国大陆市场？未来在中国大陆市场有哪些举措？《商学院》记者向Costco发去采访函，截至发稿并未收到回复。

远离市中心的门店

9月18日下午3点，《商学院》记者来到Costco上海闵行区朱建路的门店，这里距离上海市中心(以上海中心大厦为基准)大约有30公里。根据百度地图显示，如果开车从市中心来这里，大约需要1个小时，公共交通则需要两小时。但距离Costco门店最近的地铁站在3公里之外，公共交通不便，适合开车前往。

众所周知，大型商超有自己一套成熟的选址策略，其对人口的密度、交通状况、客流状况等各个方面有着一定的要求。

以沃尔玛超市为例，要求门店1.5公里范围内人口达到10万以上，且须临近城市交通主干道，至少双向四车道，无绿化带、立交桥、河流或者山川等明显阻隔为佳。

对于Costco为何会选址在朱建路，Costco亚太区总裁张嗣汉曾对外界表示，闵行区所在商圈有七个国际学校，这意味着附近具有较高消费能力的中产群体数量较多，符合Costco的销售策略。

有附近的居民向记者透露，在Costco门店的周围，许多原先的居民区已经完成拆迁，一旦新的建筑竣工，人口密度会得到大幅度提升。记者发现，复旦大学附属华山医院等配套建筑已经在其周边落地。而那附近，也是别墅区的聚集地，如金臣别墅、鸿兴别墅等居住区都在Costco门店5公里以内。

根据2015年9月上海政务网上发布的《关于推进虹桥商务区发展的实施意见》，要规划面积为86平方公里的虹桥商务区，包括闵行、长宁、青浦和嘉定区部分区域。

在《上海2035规划》中提到，虹桥商务区核心区将紧跟陆家嘴金融贸易区的脚步，与传统市中心共同构架起上海未来的主城区。

尽管远离上海市中心，但Costco门店却位于虹桥核心商务区附近，有着不错的发展潜力，而且毗邻沪常高速公路，交通也相对便捷。

“Costco在这里布局门店，更多的是由其价格驱动的模式所决定的。”科尔尼咨询公司全球合伙人贺晓青进一步向《商学院》记者分析道。

由于Costco门店商品价格处于相对较低的水平，要想实现逐步盈利，还是需要在房租、运营等各个环节下功夫。

贺晓青向记者表示，由于地价相对于市中心更为便宜，Costco这样的选址解决了困扰零售商的房租成本问题。

人流量减少？

Costco闵行店一共有四层，其中一层是商场，二至四层是停车场，不在停车场下车的顾客可以从一层的超市入口进店。或许由于工作日的关系，门店并没有太多的人流量。

在商场入口，有两位工作人员提醒进去的消费者出示会员卡。但检查并不是那么严格，即使没有会员卡也能进入商场。

放眼望去，这家购物面积大约为14000平方米的门店，没有豪华的装修，说它是一个大型仓库倒也合适，一些货架足足有数米之高。门店内部具体可分为家电珠宝区、生鲜区、烘焙区、熟食区、生活日用品区、冷冻冷藏区、食品区、酒水区、服饰区、健康美容区、季节性商品区等11个区域。

进入门店，首先映入眼帘的便是家电珠宝区。零售电商智库及百联咨询创始人庄帅向《商学院》记者分析，之所以如此陈列，是要给顾客营造出商品价格便宜的预期。“哪些商品有可能让消费者觉得便宜？一是有品牌知名度的；二是客单价相对较高的。”庄帅进一步向《商学院》记者分析道。

在Costco内，一些商品在电商上是搜不到的，比如食品。庄帅透露，这些就是毛利率很高的商品，但由于消费者已经对Costco形成了商品价格便宜的初步印象，很有可能会购买这些商品。庄帅向记者表示，其实最终目的是想让消费者购买那些高毛利的商品，从而弥补一些低毛利商品所造成的亏损。

酒水区隐藏的就相对较深了，其位于Costco门店的最里面，此前这里曾出售价格为1498元的飞天茅台酒，比官方指导价还便宜1元。随后，茅台与Costco上海闵行店达成合作，投放5吨飞天茅台酒。但记者到达这里时，上面已经挂着“飞天茅台酒”已售罄的横幅。

“尽管卖飞天茅台酒Costco可能赚不到钱，但这确是一个非常好的引流产品，虽然消费者有可能是冲着飞天茅台酒来的，但在这个过程中，很有可能会去购买其他商品。”艾媒咨询CEO张毅向《商学院》记者分析道。

一个明显的事实是，部分商品价格优惠幅度已经减少，以味全两瓶装的冷藏牛乳为例，价格由原先的32.9元，变成了53.90元。

除了消失的飞天茅台酒外，曾经广受关注的爱马仕包也不见踪影，取而代之的是Bottega Veneta（葆蝶家），现场围观者不少，但真正入手者却寥寥。

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Sherry一家四口居住在美国西雅图多年，也是Costco的会员，她告诉记者，“我们不会在Costco看到类似爱马仕这样的奢侈品，会有一些高档的化妆品，比如SK-II，偶尔还会看到钻戒什么的。” Sherry说。

记者在现场发现，当天下午，Costco门店22个收银台中，多个处于暂停服务的状态，即便是还在正常运营的收银台前，也只有寥寥数人在等待结账。

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相对于之前火爆的场面，门店似乎显得有些冷清。有工作人员向记者表示，门店客流量相对于开业之初时有所下降。

Costco为什么会火起来？

从20世纪90年代，以家乐福进入中国为起点，外资商超开始在国内攻城略地。但作为美国第二大连锁超市的Costco却一直对中国大陆市场鲜有动作。直到2014年10月14日，Costco才在天猫开设海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。

在张嗣汉的对外表述中，之所以将中国大陆的首家门店放在上海，也是基于过去5年天猫店的订单数据来看，Costco主要消费者集中在华东，上海最甚，闵行、浦东订单相当。

那么Costco为什么选择在此时进入中国大陆市场呢？

清华大学工业工程系副教授蔡临宁博士在接受《商学院》记者采访时表示，中国正处于消费升级的关键节点，Costco的商品质优价廉，可以满足中产阶级消费升级的需求。

庄帅向《商学院》记者提到，决定一家商超会不会进入一个市场的关键因素是市场规模、时机是否得当、有没有取得成功的经验。

毋庸置疑，中国有着广阔的零售市场，公开资料显示，今年规模有望达到40万亿元，且消费者希望买到质优价廉的商品，在这一点上，中美两国的消费行为是有相似之处的。

其次，受经济下行的影响，消费者对商品价格的敏感度在提升。最后是有沃尔玛在中国市场的成功经验在前。公开资料显示，截至2019年5月，沃尔玛已经在中国拥有24家山姆会员店，注册会员超220万人。

庄帅分析，很有可能是基于以上三点原因，Costco才选择此时在中国大陆开店。但没有想到的是，开业当天就造成了当地交通的拥堵。

张毅则向记者表示，之所以会如此火爆，其原因有二：一是消费者出于新鲜感去尝试；二是商品品质较高。

在张毅看来，Costco本质上是一家超级大数据公司，其中的关键就在于它独特的会员制，这也是其在全球快速发展的关键。

据了解，在上海闵行店开业之初，办一张会员卡需要缴费199元，如今费用已经提升到299元。根据Costco官方数据显示，上海闵行店会员数量超过10万人。

Costco闵行店会员部人员向记者透露，目前退卡的人数并不是很多，而消费者在退卡之后，六个月内将不能办理会员卡，退卡两次则永久不能办理会员卡。

要想申请会员必然要填写资料，而Costco的会员申请资料往往比其他的超市要详细，需要填写家庭住址等信息。

“Costco可以通过其中详细的会员资料信息和购买行为，去分析消费者的个人情况、家庭概况、消费偏好、消费水平以及价格敏感度等，从而进一步调整商品的结构、摆放、品牌等，以便能最大程度上符合更多消费者的行为习惯。”张毅进一步向《商学院》记者分析道。

虽然许多传统商超也有会员卡，但会员信息相对模糊，超市无法去对会员进行精细化的运营。“此外，Costco还有两大‘杀手锏’，分别就是：优质低价的商品与独特价值的会员权益。”张毅表示。

在Costco的门店里只有3000~4000个SKU，它们都是精心挑选出来，基于消费者心理对行业供应链进行了精细改造。

据公开资料显示，Costco有两条著名的硬性规定：

一是所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准，而一般是不会被批准的。

二是面对外部供应商，一旦发现商品在别的地方价格更低，则该商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

在与多位消费者沟通之后，记者发现他们之所以选择来这里购物主要是基于两点原因。一是价格便宜；二是商品品质高。

目前，在Costco闵行店的商品仍以国外品牌为主。张毅向记者分析到，这也是其优势所在，因为在认知层面，很多人还是会觉得国外品牌品质相对好些。

“从另一个方面来说，Costco主打进口商品的话，借助其全球的销售渠道，也可以降低供应链的成本。”蔡临宁进一步说道。

与新零售背道而驰？

Costco诞生于美国，这里地广人稀，家庭人口相对较多，适合大批量采购。而Costco商品包装大、SKU少，又有自有品牌，可以压缩供应链成本，把商品价格变得很便宜。

中国的情况就不一样了。在多年的“计划生育”政策之下，中国城镇人口一般为三口之家，再加上2亿的单身人口，使得便利店这种出售小份额的商品的业态广受欢迎。

另一方面，在中国城镇人口密度较高，大家更加习惯网上进行消费。尤其近年来新零售在国内发展得如火如荼，从盒马鲜生到瑞幸咖啡，各种打着新零售概念的企业层出不穷。

尽管对于新零售具体的定义众说纷纭，但在其是以“人”为中心进行人货场重构层面基本达成共识。如果拿这一概念去审视Costco的闵行店，那其与新零售完全是背道而驰。

当下，“小型店”“近场化”“线上化”是主流的消费趋势，苏宁小店、永辉生活等小型社区门店因此而诞生。但Costco却选择在距离市中心30公里处建立2万平方米大店，本质上还是没有摆脱以“场”为中心的思路。

“对于习惯了便利店、电商次日达、外卖30分钟到的中国大陆用户，是否愿意持续来Costco购物还很难说。”贺晓青进一步表示。

即便是在美国本土，消费者也在逐渐分化。Sherry告诉记者，她现在去Costco的频次也降低了，“我家附近就有5~6家Safeway，类似国内的物美大卖场，肉蛋奶等很多生活必需品也能赶上打折，包装大小比较合理。整个大西雅图地区Costco不超过五家，不如Safeway便利，而且Costco的包装确实过大。我们还有去年圣诞节买的饼干没有吃完，打算过一些时候去退掉。”

从品类来讲，Costco主打的是精选品类，每个品类只提供2~3个SKU。换而言之，Costco更多的还是基于自己要提供什么样的商品，而不是完全基于消费者的需求提供商品。

如前文所提到的，尽管Costco也会对会员进行一定的数据分析，了解他们的需求，但相对于拥有强大算法的互联网公司来说，还是没有办法与之相提并论。

“其实在Costco模式下，个性化体验并不是追求，有限选择带来的规模效应才是精髓。”贺晓青向记者分析道。

那么Costco未来有没有可能向新零售转型呢？贺晓青认为，如果要向盒马鲜生、瑞幸咖啡那样布局新零售门店，难度比较大，但如果是借助外卖平台，为用户配送商品还是有可能的。

对此，《商学院》记者向Costco方面发去了采访函，询问其未来是否会向新零售靠拢，对方并没有回复记者的采访请求。

会变成家乐福中国吗？

Costco创立于1983年,目前在全球11个国家共拥有700多家门店。根据最新发布的财报，在2019财年的第三财季中，Costco营收为347.4亿美元，同比增长达到7.4%。

其中，商品销售收入为339.6亿美元，占总收入的97.8%，而会员费收入为7.76亿美元，仅占总收入的2.2%。

值得关注的是，虽然会员制收入并不高，但却是盈利的主要来源，Costco商品的销售收入主要是用来覆盖经营成本。第三财季财报显示净利润为 9.06亿美元，相对于会员费贡献了85% 以上的利润。

而在进入中国大陆市场之后，Costco市值一度暴涨560亿元。尽管近日有所回落，但每股依旧维持在288美元以上，相对于闵行店开业的前一周的每股276美元，依然有所上涨。

Costco首席财务官理查德·加兰蒂近日在接受媒体采访时表示，计划在2020年底到2021年初在上海开设第二家Costco门店，希望第二家门店能尽快开工建设。

前文也曾提到，从家乐福到麦德龙，近来外资商超在中国市场节节败退，在这样的情况下，Costco能否逆风前行呢？

张毅向记者表示，Costco在国内市场上的竞争对手是拼多多，在他近期的调查中发现，拼多多一二线城市的用户数量正在快速增多。

根据拼多多2019年第二季度财报，截至今年6月份，在拼多多7091亿元的GMV中，一二线城市的占比已经达到48%。

“拼多多其实和Costco消费人群会越来越重合，他们都对价格较为敏感，如果Costco不能提供比拼多多更加优惠的商品，肯定会被分流一部分用户。”张毅进一步说道。

星瀚资本创始合伙人杨歌向《商学院》记者表示，Costco所面临的挑战在于，一是中国零售业态要比美国复杂得多，Costco可能会遭遇水土不服；二是国内的供应链企业毛利其实很低，Costco已经没有多少可以压缩的空间；三是习惯了互联网的用户，能否适应Costco的消费方式还很难说。

贺晓青则强调，虽然Costco在开业之初一度火爆，但能否在中国市场取得成功，还要放在更长的时间维度来观察。

毕竟开业即挤爆的现象，实在是太寻常了。家乐福在中国也曾经历过这样的局面，但最终还是没有逃脱卖身的命运。

庄帅则表示，Costco能否在中国大陆市场持续地走下去，关键还要看管理团队能不能从组织管理、企业文化等多个层面适应中国大陆市场的竞争环境。

对于Costco后续如何发展，《商学院》 将持续关注。

（本文来自《商学院》杂志10月刊）