来源：旭辉集团，作者：林峰

旭辉，在地产行业一直以战略清晰和管理领先著称，他们的很多管理动作也被同行关注和学习。

今天分享一篇来自旭辉总裁林峰的文章，他对行业管理的洞察值得大家思考。

《房地产的奥卡姆剃刀时代》

作者：林峰

房地产行业正进入一个小寒冰期。

这是一个少数人才能生存的时代，这是一个需要坚持长期主义的时代，

这是一个需用奥卡姆剃刀来精简聚焦、减耗提效的时代。

01 当灰犀牛遇上黑天鹅

这两年在行业宏观调控的灰犀牛冲击下，今年又遇上疫情的黑天鹅，房地产行业面临到20年来未有之环境考验。

房地产行业进入一个寒冷的长周期已不容质疑，在这个长周期里，生存，将会是企业面临的核心问题。

虽然行业总量仍然是一片大海，但是已经变成了红海，唯有少数人才可以活过黎明前的黑暗，才可能看到蓝海的霞光。这也是各个行业发展的一般规律。

在地产行业的高速发展期，很多公司组织规模和人员编制的扩张，都远超规模和利润的增长，都是以远期发展目标作为人员配置的标准。

人员的薪酬水平也大幅提升，同等学历能力人员的平均收入远超其他行业，甚至超过了金融业，管理层的平均薪酬恐怕只有互联网企业可以PK一下。

哪怕是滥竽充数之辈，也可以通过不断跳槽来实现鸡犬升天。

有很多公司的管理费用已经快抵得上核心利润，活生生把资金密集型行业变成了劳动力密集型的样子。

越来越庞大的组织规模，让我想起了三个和尚的故事：

因为分工不均三人不挑水，于是上级派来了住持和书记，他们一研究，要加强管理，于是成立寺院管理部，寺院管理部一研究，又成立挑水部和香火部，部门多了，又成立响应部以协同各个部门，但效能还是不高，于是再成立挑水技术中心、组织变革小组、精简机构办公室……

其结果是：人员越来越多，挑水的还是那三个和尚，最后累死在井旁，同时寺院里渴死的几千名和尚，只有少数大和尚跳槽到别的公司输出管理经验去了（《三个和尚是怎么被管理折腾死的》）。

故事虽然夸张一点，但现象却普遍真实，很多企业也是在过度扩张和过度管理中，作死了自己。

02 奥卡姆剃刀原理

房企要有生存价值就要精简高效，要学习工业制造业的精细化管理，要开源节流、降本保质、减耗提效。

核心就是提升人均效能和组织效能，不断减少内部交易成本。

奥卡姆剃刀是企业精简高效的极好工具，其原理可以简单表述为：

最简洁的往往是最好的，最直接的往往是最有效的。

奥卡姆剃刀原理提出的一个最核心原则就是：如无必要，勿增实体！

因为每一个实体，只要出现，就如同动植物的一个器官，会争夺资源，让自己壮大，而不论整体是否最优。

要想最简洁，实体就要越少，企业的组织也是如此，多一个部门就是多一个实体，会有不断长大的冲动，所以多余的部分，都应该用剃刀剃掉。

企业管理不是看学习了多少最先进的管理理论，而是到一线中去看管理效果：

表哥表姐有没有被消灭？眼神中有没有斗志？问题能不能及时被解决？成果产生是不是最有效率？

奥卡姆剃刀于企业而言，可以理解为：

如无必要，勿增管理！

03 四少四简四聚焦

坐而论道之后，应起而践行，四少四简四聚焦，就是房企用奥卡姆剃刀剃头时的一些实践经验分享：

1）四少：

不论设立时的初心如何，每一个实体都有做大自己的冲动。

都会抢占资源不断成长，直至组织不堪重负，所以精简管理的核心就是尽可能减少组织实体。

①少公司：

现在很多房企都已经进行了全国化布局，如果每一个城市都设公司对集团总部，哪怕每一个省设公司对集团总部，都会不堪重负。

可以根据地理区位和市场容量进行大区域整合，形成少而强的区域集团。

减少区域总部与后台，减少在规模小和非深耕的城市设立城市公司，应以项目部或机动部队的形式进行管理，区域后台提供支撑。

②少层级：

从项目部一线到最终决策之间的层级越少越好，最好不要超过三级四人。

成立区域集团的目的也是为了缩短决策层级，因为项目在往中小城市下沉的时候，集团总部没办法及时响应。

应该把业务决策中心前移，让听得到炮声的人去指挥炮火。

确保从项目到城市到区域集团，三级一定要解决绝大部分问题。

③少部门：

有些城市公司，规模不大，项目没几个，但城市平台五脏俱全。

十几个部门一字排开，每个部门几个人，几十个人就齐刷刷，更有甚者，项目还没拿到，后台人员已经全落位了，管理费根本无法支撑。

其实只要区域集团的平台有整编制的职能部门就可以了，城市公司可以简化，保持职能，但是没必要都成立部门，用综合中心来统筹即可。

再往下沉的项目部，就更不需要有部门，整个项目团队就可以是一个部门。

④少岗位：

公司大了，常常一项工作，就设一个专门的岗位，也会带来很大耗损问题。

岗位多了，篱笆也多，不是岗位规定的工作没人愿意去做，因为与他的KPI无关。

房企每个人成本都不低，应该充分利用，如同滴滴打车那样的资源共享才是正道。

岗位职能模糊化，一岗多职，一专多能，更有利于人才培养，能做到多方面锻炼。

2）四简：

除实体要精简之外，管理动作也要精简。好的管理，就是设计一个产效高的系统。

①简制度：

制度建设应该从顶设开始梳理，制度框架应该牢牢围绕着如何让组织更高效运转。

在同一个发展阶段，定期要做梳理回顾，有专门部门来整体交圈与发文，确保不能职能条线片面修改。

此外，每出一个新制度，必须废除一个旧制度，甚至两个，否则制度就会越来越冗杂，制度应该少但是真正执行到位。

②简流程：

流程要减冗，一是要流程少，不要事事都上流程，除非要形成共识，或比较重要的成果，需要比较重要决策的，否则不要走流程；

二是要流程短，除了审批流要短，确保三级四人完成决策，如果还要有横向部门的意见时，一定要将串联的节点改成并联；

三是养成线下沟通的习惯，一个电话，一个会议将事情沟通清楚了再上流程。

不要把流程当作沟通工具，流程只是一个确认共识的方式，问题分析和决策方案表述要清晰，重点突出，不要让决策者反复了解情况。

③简授权：

授权要清晰简化，决策要下放。

但授权的简化不是很多人理解的那样，简单讨论一个界面，出一纸文书就完事了。

授权除界面切分之外，还要系统的设计、流程的交圈、充分的沟通、能力的建设。

是要有至少3到6个月的准备期，才能形成一个完善的授权体系，才能实现权力放得下、接得住、用得好。

同时，授权要有文化的支撑，经营活动一定有模糊地带，任何一套授权体系都无法面面俱到。

只有坚持长期主义和成果导向的文化，才能让一线临机自主决策，不会僵化的教条主义。

④简协同：

组织大了以后，公司、部门甚至岗位都容易竖起篱笆墙。

破交圈很重要，要提倡推门文化，能用制度解决的，就不要重复开会；能当面沟通的就不要电话；能电话沟通的就不要邮件；能邮件沟通的就不要走流程。

总之，怎么样快捷怎么样简便就怎么来，确保协同一致，确保沟通高效。

3）四聚焦：

奥卡姆剃刀的删繁就简，还体现在目标的聚焦上。

优秀的组织和优秀的管理者，都有一个共同的特点就是聚焦最重要的事。

德鲁克和拉姆查兰先生都曾提出：要事为三、聚焦突破。

①聚焦战略：

一家公司的资源是有限的，一旦确定战略方向，就应该把所有的资源聚焦投入于此，不能分散了。

否则东一点西一点，十口井可能都打不出水，是不可能达成战略成果的。

战略投入是没有回头路，不突破就是生死存亡的大问题，唯有破釜沉舟之心，方有收百二秦关之可能。

所以房企不能盲目的多元化，特别是跨界和需要重投入的多元化，凶多吉少。

②聚焦城市：

在长周期和低利润时代，深耕城市是一种很好的生存策略，房企要有自己的根据地城市。

在这个城市，能够比别人更了解市场、有更好的供方体系和客户口碑、有更快的销售速度和更高的组织效能。

只有这样才能使自己成本比别人少一点、费用比别人省一点、售价比别人高一点、运营比别人快一点，利息比别人少一点。

几个点加起来，就可以是护城河，能够让别人没有利润而你还有几个点，只有这样才能抵挡众虎群狼在投资举牌时的争夺。

能深耕的城市一定是要有一定规模，有持续的经济发展和人口导入的城市，能实现百亿规模的城市都值得重点深耕。

③聚焦板块：

同样，在一个城市中，要有根据地板块，因为有的城市大了，你可能无法称霸整个市场，但可以在局部的地方有优势，做某个板块的市场主导者。

在这个板块中，你可以实现深耕城市的同类型护城河，可以在板块区域内有定价权，板块内有一定的存量，参与所有增量的争夺，谁来这里都不能忽视你的存在。

深耕城市，一定要有两到三个深耕板块为基础。

④聚焦项目：

有影响力的大型粮仓项目，既是现金流的奶牛，又有极强的品牌效应，而且费效比极优。

所以在深耕城市和板块时，要聚焦获取一些百亿规模以上的大项目，能成为年度销售的压舱石，又可以奠定板块的品牌领导者地位。

结 语

奥卡姆剃刀作为一把屠龙刀，其应用远不止上述几方面，只能是抛砖引玉。

唯有融贯于胸，不仅做到手中有刀，更要眼中有刀，心中有刀，日日挥刀五百次。

时时删繁就简，刀刀成果导向，才能让企业不断精进，

才不会把好日子时凭运气赚来的钱，又凭本事输出去。

来源：旭辉集团，作者：林峰