《赋能》读书笔记

共4部分，本篇是第1部分

1. 复杂反恐战场经验凝结——网状团队

2. 传统管理方式为何无法应对当代复杂问题

3. 解决新问题，需要新组织管理方式

4. 治世良言，却未必能成万能良药

今天我们开启一个很多人颇感兴趣的话题——团队建设，虽然我自己也有幸多次带领小团队，但算不上什么非常成功，所以今天为大家请出一位大神——克利斯麦特尔。斯坦利·克利斯麦特尔，是美军陆军军官，官拜上将军，最后当到美国驻阿富汗美军司令。克利斯麦特尔退役后，成立了自己名字命名的公司——麦克利斯特集团，从事管理咨询工作，团队管理也是他管理咨询很重要部分。

上将时的麦克里斯特尔在阿富汗

现已60多岁的麦克里斯特尔身体依然如此剽悍

美军的将领可见不好当，尤其是特种部队将领

今年，他出了一本书，总结了他在团队管理研究方面的成果，也是他自己战场拼杀的总结。此书中文版叫做《赋能》，书名非常的新潮，但意思并不直观，英文版书名叫team of teams，直译过来就是大团队中的小团队。这又让人有点懵圈了，小团队组成的可不就大团队吗？还能是什么东西？实际上，这可不一定，小团队组成的并不一定还是团队，也可能只是个传统型组织。

此书的英文原版

我们工作生活中，只要几个人凑在一起干活，就号称团队了。但在麦克里斯特尔眼中，团队可不只是几个人的团伙，而是与传统组织运作方式完全不同的一种组织形态，要弄懂什么是团队，首先要清楚什么是传统型的组织。传统组织我们经常看，就是树状结构，比如我们一个局长，下面有若干个副局长，每个副局长，分管几个处室，每个处有处长，下面管着若干人，这就是典型树状结构。位于组织最下面的处室也未必一定是团队，如果处内人员各自向处长汇报，相互之间交流协作不多，遇事仍需要处长协调，这就是一个彻头彻尾的树状组织。

传统树状组织

如果一个小处室内工作人员相互之间协调共享协作非常紧密，处长或主任并不需要经常居中协调，处室就构成了一个小团队，但整个局仍是一个树状结构，这就是基于团队的树状组织。

基本团队的树状大组级别

如果处室之间又有新的分工协作，如经普办、建模小组等，涉及到相关业务，这些跨部门组织成员并不事事向本处室负责人请示汇报，而向对应业务负责人汇报，这就构成了一个矩阵型组织。

矩阵形组织愚蠢

在此基础上进一步演化，继续弱化中心节点的作用，分工协作更加紧密，整体就会成为一个由小团队构成的大团队。到这里，大家是不是想到一个词——“网”？没错，网状团队，这才是这本书的原意。讲小团队的书千千万，而麦克里斯特尔此书讲的是如何把小团队编织成网状大团队，以完成规模超大且极其艰巨的任务，这个主题的书并不多。如果翻译书名为网状团队，其实更符合原意，但赋能更能吸引眼球，其实赋能仅仅是书中一章而已。

小团队组成的网状大团队

有的同学要好奇了，前面那个树状结构或者矩阵式结构，看上去简洁明了，不是很好嘛！为什么要构建网状团队？看上去乱七八糟的，其实，是迫不得已。这就要从作者麦克里斯特尔的传奇经历说起，书中谈的网状团队并不是作者的理论构想，而是实践的总结，而且是热血战场的宝贵经验。麦克里斯特尔当年在伊拉克带领特种作战部队，力求解决恐怖组织肆虐的问题，如此棘手的问题靠传统组织是无解的，迫不得已，麦克里斯特尔开始探索新的组织形态，经过艰苦卓绝的努力，最后成功了，他成功的秘诀就是网状团队。

当年在伊拉克时的麦克里斯特尔

右边就是川普的第一位国家安全顾问弗林

本集第1部分完，麦克里斯特尔在伊拉克遇到了什么了什么千古未见之大变局，逼迫他不得不用新的组织方式，且看下回分解！