作者：沈追

10月11日，永辉超市在四川首个“学习胖东来”自主调改的门店迎来重新开业。而围绕着谁才是永辉超市真正实控人的讨论一直在持续。

9月23日晚，名创优品控制的骏才国际以29.4%的股份占比，成为永辉的第一大股东。对永辉来说，这是继接受胖东来帮扶之后，公司又一次重大的事件。

从股权结构上说，名创优品完全有做实控人的资格，但随后名创优品表态，“名创优品不会控制董事会，不会成为实控人，未来也不会并表”，这说明永辉还将延续当前的治理结构。

在当晚的入股说明会上，名创优品认为永辉目前处于价值洼地，创始人叶国富也表示，“我认为中国的资产还有非常大的投资机会”，随后几天，永辉股价伴随中国股市一波流，也是连续上涨，叶国富以62.7亿成为永辉超市大股东，从2.35元/股到节前3.63元/股，短短几天账面财富增加30多亿，10月8日一度冲到3.99元/股。

股价的波动是一方面，但最核心的，还是企业的底层逻辑，还有未来的长期运营。

谁是永辉的实控人？

对企业来说，实际控制人对企业发展和绩效有着十分深远的影响。回顾永辉的发展历程，企业的实控人状态可以分为三个阶段：

（1）2014年8月之前，张轩松或张氏兄弟为永辉的实际控制人

彼时，两人股份接近40%，一致行动人，妥妥的第一大股东、实控人。

直到2014年8月，永辉通过定向增发，牛奶公司入股成为第一大股东。

（2）2018年12月30日前，张氏兄弟类似实际控制人

张氏兄弟虽然分别为第二及第三大股东，并在不断的降低股份占比，但由于是一致行动人，合计最低股份占比也有22.47%，第一大股东牛奶国际在董事会拥有2个席位，但仅作为财务投资者且并未干预永辉的实际经营，所以，张氏兄弟可以视为永辉的实际控制人。

（3）2019年至今，永辉无实际控制人。

2018年12月30日，张氏兄弟解除了一致行动人关系，永辉算是正式进入无实际控制人的阶段，一直持续到现在。

本次永辉第一大股东易主后，名创优品同样不追求做永辉的实控人，所以从治理模式上，永辉将延续无实际控制人的状态。

可以明确的是：

（1）张轩松不是永辉的实际控制人

从2019年到当前，张轩松在永辉的股份占比从14.7%变为8.72%，逐年在降低。到本次第一大股东易主，张轩松股权比例未发生任何变化。

（2）名创优品不做实际控制人

按照名创优品CFO张靖京的说法，该笔交易对价62.7亿元，预计会在2025年上半年完成，名创优品不会控制董事会，不会成为实控人，未来也不会并表。这一表态，也为永辉的中长期控制模式，定下了基调。

虽然前两大股东都不是实控人，但本次股份转手，事实上更加强化了永辉践行胖东来模式的决策效率，是一种皆有美好的序曲。

如何理解永辉的治理机制？

就一般企业治理来说，没有实际控制人，可能会带来包括战略方向不清晰、决策困难、股东利益冲突、管理层压力、治理结构复杂、融资难度增加及抵御恶意收购能力弱等问题，企业容易出现内部人控制，代理成本高。

另一方面，由于缺乏明确的实际控制人，公司的经营决策将更加依赖于董事会和股东大会的集体决策，这有助于防止个别股东或实际控制人滥用权力，损害公司和中小股东的利益。

但问题并不是绝对的，无实控人的公司也并不一定会陷入无人掌舵的乱局。在建立了规范的公司治理机制后，股东大会、董事会和经理层可以各司其职，相互制衡功能强化，所有的董事会议案、股东大会提案都需要大多数表决权的同意才能获得通过。这样虽无实际控制人，但公司也能做到稳健经营，从这方面来说，“无主”公司的决议更加符合和更能够体现全体股东的利益，发挥了良性作用，真正实现了公众化，所以，大股东、实控人并不是上市公司稳健经营的必要或者充分条件，但前提是无实际控制人企业的管理团队足够“靠谱”。

胖东来帮扶之前，从机制形式上，作为上市公司，永辉已经建立了现代化的治理体制。

（1）从组织来看，永辉一直在推动治理机制改革

成立初期的永辉，家族特征明显，但正是这种力量，支撑了永辉的生鲜特色及快速的跨区发展；同时，永辉的变革一直在持续进行。永辉尝试的“合伙人制度”、战区制等措施，在彼时是极大的创新。

随着规模的不断扩张，派系及裙带关系问题坊间也流传甚广，永辉也一直在用坚定的魄力推动改革。2021年9月，接替李国任CEO的李松峰推动了永辉全国架构大调整：撤销原有七大战区，实行总部平台直管、省区总经理负责的新型组织架构；在分工方面划分为前台、中台和后台三大板块。改革的目的也非常明显，一是总部权力回收，中央集权；二是门店管理扁平化，提升效率。

彼时，永辉确定了自己的十年规划：一方面是用务实稳健的节奏做强生鲜供应链和运营能力，另一方面是坚定全渠道到店和到家业务融合；在重视消费者、数字化作为驱动力的方针下，将永辉打造成一个平台型的全渠道零售商。

在全面向胖东来学习之前，永辉团队在持续按照这个方向推动。在2021-2023年的财报“管理层讨论与分析章节”，永辉把全渠道转型和数字化都放在优先位置，在企业治理方面，人才与组织发展动作也颇多。

透析公告中表述的关键词，我们会发现，措施的背后往往代表着问题(比如2021年绩效词典制定，背后折射出各区域绩效考核标准不一等问题)，据此，我们能感受到一个跨区域的、庞大的、多层级的公司面临的挑战和治理应对。

（2）从发展历程看，永辉一直有创新与改变的特质

相对许多内资超市师从家乐福、沃尔玛，永辉成立之后就一直在走自己的路，特别是在生鲜解决方案上。永辉很早的就开始了生鲜自有品牌的运作，渠道和供应链成为强项，生鲜“买手”和“卖手”文化成为特色；新零售阶段，O2O、小业态、全渠道、前置仓等各种时代主题，永辉都在不断尝试创新。

虽然我们回头反思，觉得新零售有各种问题，但时局之中，创新与突破，至少从意愿和作为上讲，创新的企业都是可敬的。

与所有的时代零售一样，永辉也在不断追求规模、追求发展、追求变革、追求创新，所以，存量时代到来的时候，也同样出现了企业规模与运营质量的矛盾，店均业绩呈下降趋势(不考虑新店影响)。

2021-2023连续三年的亏损说明，彼时的永辉，也并未表现出超越时代的硬核能力。

2023年，中国超市上市公司整体状态同样并不乐观，永辉算是大势中的一员。

美好商业的巨大能量

在5月31日导入胖东来的文化之后，接受过帮扶调改的永辉门店，一下子改换了天地。永辉郑州信万广场店首日业绩188万，是调改前的14倍，日均客流量是调改前5.3倍；福州公园道店首日营业额110万，日均营业额6倍，客流量6.5倍；西安中贸广场店店客流和营业额也均明显增长。

为什么胖东来帮扶一下，企业就这么厉害了？这是很值得我们深入挖掘的问题。

提高员工收入、调整动线、升级商品、增加服务项目等都是成功要素，但如果再拎一个词，我们认为是格局。

过去，员工考核、卖场升级、商品升级、供应链支持等很多事情，零售企业都在做，但似乎始终缺少一种凝聚和高度，效果总不尽如人意，而胖东来的帮扶，让我们深刻认识到，美好商业与传统零售文化有巨大能量差异。

美好商业从人、货、场的各个纬度，体现了自己的格局高度，是更科学的运营方式。它给传统的企业运作注入了新的思想境界，跨越了资本的贪嗜性、真正践行了商业的公平性、生态性和有价性，从而让商业生态的各种力量，获得了各自的成就和成长能量，让一切回到事情最本真的状态，因而，体现的是巨大的格局差异。

我们可以发现，胖东来倡导的美好商业的所有力量，都在生态之中融洽的共生，环环相扣，真正做到互利共赢。

所以，导入胖东来文化之后的永辉，没有实际控制人，但却更有了强大的商业制动力。是各个角色共同向往美好的意志，让组织成为自组织，让商业成为新商业，让合作有了新价值，更让品牌有了新溢利，传统有了新活力，商业循环有了新飞轮。

新的治理认知下，“美好”成了尺度，成了过滤器，成了模具，能让我们一目了然的能认清商业所有的灰暗，然后努力的防止、改进和提升，然后一切越来越好；并且它更有普世性、高格局和大众认同性，因而更有吸引力和教化性，能够让我们在践行中获得更强的长期力量，所以，也理所当然的有更丰厚的物质和精神回报。这是美好商业体制机制作用的整体原理，理解并看清这一循环，是我们倡导美好商业的核心原因。

所以，名创优品看中永辉的价值，是预判的结果，是一种坚信的力量，是笃定的认知到美好商业发展壮大的必然性。

这一趋势，有永辉过去生长出来的基础，是胖东来商业认知修正与催化的力量，更是中国美好商业质地感召结果。

同时，我们也深刻的认识到，美好不是一蹴而就的，不会是无根之木，不会是简单从事，更不是作秀和蹭热度，而是需要企业家认知转型和自我革命，真正让美好的价值观成为企业的主体意志。高层有变革的觉知和笃定，中层有信任和韧性，基层有意愿和愉悦，只有这样的状态才能逐步形成最佳局面。