企业文化存在是必然的，是企业存在的自然产物，是企业存在的属性。作为集团企业来说，其集团公司（总部）和各成员机构，也都具有自己的企业文化，也就是说，集团公司（总部）有集团公司的文化，各成员机构有各成员机构的文化。可以说，集团有多少家成员企业，就大致有多少种企业文化。这些企业文化之间，如果是没有统一过，则理念体系会有很大的差别，使命、愿景会不同，企业精神和核心价值观也可能不一致，甚至会有一些冲突。

即使是曾经统一过，但如果没有随着时间的推移及时调整、变革，也还会出现很多的冲突。

面对着这种冲突，集团公司（总部）该如何推进企业文化建设？是无视各成员机构的企业文化，还是对各成员机构原有的企业文化进行妥协，或者是走一条中间道路，既在某方面对各成员机构的企业文化进行统一规定，又让各成员机构企业文化的某些方面得以保留。即使是走的中间道路，也还存在一个统一到何种程度、保留些什么的问题。

如果集团文化与子公司原有文化冲突过大，人们在接受上会有困难，容易用原来的文化消解要建立的集团文化，这也就是为什么集团文化建设如此之难的原因。

要解决子公司文化与集团文化的冲突，首先，要分清楚冲突出现在企业文化的哪个层面。如果是出现在企业文化的行为规范和制度层面，则这种冲突不需要花太多的精力去对待，因为行为规范和制度与企业的经营实践密切相关，只需要子公司按照集团文化的核心价值观和经营实践做出调整就行；如果是出现在形象层面，集团公司（总部）可以要求子公司引入集团的VI，在VI方面与集团进行统一，也没有必要干涉太多；如果是出现在核心价值观层面，问题将相当棘手。因为，价值观认同非常困难，手段复杂，效果也难以评价。但是，如果这些方面无法达成一致，集团公司司（总部）及所属各成员机构企业文化的内核是不一致的，也就无法形成集团合力。

其次，在明了子公司企业文化和集团文化的冲突后，还应该与集团的战略结合进行分析，看冲突是否会影响集团战略的实现。凡是影响到集团战略实现的冲突，都应该加以解决。

文化冲突是必然存在的，在集团文化建设过程中，集团企业之所以会觉得子公司文化和集团文化之间的冲突是一种困境，不知道该如何处理，是因为集团公司（总部）在推进集团文化建设的过程中，对什么该统一、什么不该统一没有明确清晰地认识，因而在面对企业文化上发生冲突的时候，对于该坚持什么、反对什么没有把握，从而不知所措。在分清楚冲突出现在企业文化的哪个层面，并与集团的战略结合进行分析后，这个问题将迎刃而解。