文 / 冯德刚，华为前高级管理咨询总监

战略制定后，需要经过战略解码和分解，让每个员工理解，并且去执行。好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行，才能发挥其价值。

华为的战略管理注重结果，以结果为导向，并将战略制定与执行紧密结合。战略解码工作是保障战略得以执行和落地的重要手段，确保形成从战略意图到业务设计、中长期目标，再到关键措施、组织 KPI及预算目标制定，到个人 PBC、业务执行、效果评估与考核的闭环管理。

笔者2005年4月进入华为，组织关系归属于网络产品线质量与运营部（部门主要职责包括质量管理、运营管理、流程变革、成本管理、IT 管理等），对口产品线的运营管理工作，其实就是战略制定后的战略解码与执行闭环工作，包括战略解码、述职、重点工作、组织KPI 的管理等。直到3年后，笔者组织关系调入产品线 Marketing 部，负责主持产品管理部质量运营团队工作，工作职责才调整。

01

BEM模型对战略逐层解码

华为战略规划到执行包括了两个方法论，一个是BLM模型，一个是BEM模型（Business Execution Model，业务执行力模型）。BLM模型我们之前已经介绍过了，下面重点介绍BEM 模型。

BEM模型可以简单理解为战略解码的方法和工具，是华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，创新形成的业务战略执行方法。BEM 模型强调战略和策略的合理性及前后逻辑性，强调用数据说话。通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI指标，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。通过BEM模型，可将公司战略分解为各业务发展战略、关键成功要素、KPI、重点工作和各级管理者 PBC，建立公司的目标体系，如图 3-1 所示。

基于BEM模型，通过如下6个主要步骤，可以实现从战略到组织 KPI、PBC 和年度重点工作导出的战略解码过程。

（1）明确战略方向的运营定义：理解战略，澄清和明确战略，并对战略的范围、内涵等进行明确定义，输出战略及战略描述。战略方向的运营定义是指对战略方向的具体化、可衡量的描述，目的是保障战略方向的范围、内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略方向理解的偏差。

（2）导出关键成功因素（CSF）：关键成功因素，也翻译成关键成功要素，可理解为中长期关键战略举措，是达成企业愿景和战略目标、确保竞争优势的差别化核心要素，也是企业要重点管理的领域。需基于战略诉求、业务设计、创新焦点和 SWOT 分析内容，绘制战略地图，结合平衡计分卡的方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度识别和提炼支撑战略目标达成的中长期关键战略举措，输出战略举措列表。

（3）导出战略衡量指标 KPI ：确定本战略周期中对应的战略举措的内容和范围，识别对应的衡量指标，输出战略衡量指标，即战略 KPI。华为内部使用的是 IPOOC 方法，即从输入（Input）、过程（Process）、输出（Output）、收益（OutCome）四个维度对关键成功要素展开。

（4）确定年度业务关键措施和目标：围绕战略举措，分析差距，确定本组织层级的年度业务关键措施和目标，输出一层组织关键措施列表。年度业务关键措施是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点，导出过程的基本方法是基于关键成功因素及其构成要素，需要分析现状和差距，收集客户声音，识别关键问题，对齐关键成功因素。

（5）分解年度业务关键措施和目标：基于组织的业务关键措施，分解出下一级的年度业务关键措施和目标，输出下层组织关键措施列表，将上层组织的业务行动计划和目标，分解到各个部门，制定每个部门的 KPI，上级目标必须全量分解至下一级。

（6）确定年度重点工作：根据组织维度基于年度业务关键措施确定年度重点工作，输出年度重点工作清单。年度重点工作是当年的具体措施，包括总体目标、执行策略、关键任务或支撑项目、交付件 /交付成果、完成时间、责任部门和责任人，是优先的工作任务，每个部门都要明确。

下面笔者就战略地图、平衡计分卡、组织绩效三个相关内容，重点展开说明。

02

战略地图描绘战略目标实现路径

罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿说过：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”如果不能全面、清晰地描述战略，员工就不了解战略；而员工不了解战略，就难以指望他们来执行战略。战略地图的最大价值在于沟通战略，让员工了解战略。

战略地图和平衡计分卡作为重要的战略管理工具，其突出贡献就在于使战略管理可描述、可衡量。战略地图是描绘战略的工具，而平衡计分卡就是衡量战略的工具，平衡计分卡将战略地图上的战略目标转化为一套绩效量度指标和战略行动计划方案。

战略地图是对企业各战略要素之间因果关系的可视化描述，是一套描述、衡量和管理战略的系统工具。战略地图描绘战略目标实现路径，说明企业如何创造价值，是企业战略及实现的可视化表达。战略地图将企业价值创造过程可视化、系统化，达成因果协同。在用 BLM模型完成战略规划后，可将其转化为战略地图，通过战略地图，组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。

战略地图描述了无形资产如何转化为财务业绩的因果逻辑关系，确保企业长期均衡发展，为战略制定和战略执行之间搭起一座桥梁。在企业的战略指导下，战略地图从财务层面、客户层面、内部运营层面、学习和成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略。

财务层面：要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？在财务和业绩规模方面，向股东展示什么？财务业绩描述了战略执行的有形结果。

客户层面：要达到我们的财务目标，应当给客户提供怎样的产品和服务，来满足客户哪方面的需求？客户价值定义了企业的差异化竞争策略。

内部运营层面：要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作，把哪些关键业务流程做好？内部流程描述了如何执行战略。

学习和成长层面：为达到目标，我们的部门应当如何学习和创新、改变与创造什么？学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产，包括人力资本、信息资本和组织资本。

战略地图绘制的过程，其实是梳理业务逻辑关系，从战略开始向下推导出客户、内部流程、学习与成长每个层面的内容和指标，并形成自底向上的逐级支撑的过程。战略地图其实阐述了战略和战略目标（财务目标和客户目标），如何承载在内部流程上，通过内部运营流程创造价值，落地战略；通过学习与成长开展变革，打造组织和 IT 系统能力，从而达成战略诉求的因果支撑关系。

03

平衡积分卡衡量战略目标实现程度

平衡计分卡是战略绩效管理工具，管理和描述战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效。平衡计分卡可理解为一种将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理和绩效考核的工具；同时，作为战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具，用于明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标。

平衡记分卡与战略地图配套，计分卡的指标设计也包括财务、客户、内部运营、学习和成长四个层面。之所以叫平衡计分卡，是因为其反映了财务指标与非财务指标之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部群体和内部群体的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。这样就能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

基于战略地图和平衡计分卡，就可以导出衡量战略实现程度的战略 KPI 和组织 KPI 池，分析关键成功要素是否均衡。战略 KPI 的评价和筛选依据可以从战略相关性、可测量性、可控性、可激发性四个方面进行考虑。

（1）战略相关性：绩效指标能反映组织的战略目标，与战略方向和战略目标强相关。绩效指标与组织的业务特性相匹配，能够反映核心业务特征，能匹配战略诉求方向。

（2）可测量性：能收集到测量的基础数据，数据必须是可靠、准确和及时的；能明确测量基数，且能做到客观预测，反映业务的实际情况；能设定具体的测量指标值，能够通过数据收集和分析来进行测量和评估。

（3）可激发性：该类指标能用于牵引改善绩效的行动，能够激发组织内全员的积极性和动力。组织内全员愿意付出努力来改善指标，促进指标的改善和目标达成。

（4）可控性：该类绩效指标具有可控性，通过组织努力可以控制和改善。受不可抗力影响小，如自然灾害、政策变化等因素对绩效影响较小。

04

战略解码与组织绩效衔接贯通

组织绩效 KPI 的主要作用是战略牵引、强化组织协同、衡量组织贡献和强化激励。战略要聚焦构筑竞争优势的关键成功要素，也要保障公司战略诉求自上而下有效落地和有效协同。战略目标考核要牵引新机会、关键能力、市场格局和竞争格局变化。战略目标要清晰明确、易管理、可评估。

战略解码要把战略中所有的行动计划都分解成相应的价值创造行动和任务，都有相应的 KPI 衡量，这个 KPI 的集合（KPI 指标池）是组织绩效 KPI（组织考核指标集）的核心输入。从 KPI 指标池中挑选合适的指标作为组织考核指标。设计 KPI 指标池是整个战略解码的核心工作，组织绩效 KPI 是组织所有的考核指标集。

设置合适的 KPI 需要理解企业的整个战略到流程再到组织的因果关系和逻辑关系。战略如何分解、流程怎么驱动组织，只有理解业务运作的逻辑，理解战略地图各因素的关系，才能把考核指标设计好，进而纳入组织绩效目标 KPI 及高管 PBC，避免战略管理和绩效管理“两张皮”。

处于不同业务发展阶段的业务应该设置不同的牵引指标、目标及权重。对于成熟市场，应着重考虑贡献利润和现金流，其次是销售收入和市场份额；对于增长市场，首先考虑的是销售收入，其次是市场份额和贡献利润；而对于拓展市场，主要考虑市场格局。

组织绩效管理的目的是支撑战略的达成。把企业或业务单元的战略目标，通过解码，变成每个团队和组织可控可管理的目标，让管理者的责任和压力，成为每个团队和组织的责任和压力，促进组织协同，牵引所有的部门力出一孔、利出一孔，最后评估完成情况，衡量组织贡献，牵引闭环。

05

组织绩效指标设计原则和要求

绩效管理促使公司整体战略在组织层面和员工个人的落地，形成合力。组织绩效由公司的战略规划驱动，个人绩效承诺 PBC 则从组织绩效中分解。组织绩效 KPI 方案设计和分解到个人 PBC 时，要做好战略目标解码和一致性管理，重在牵引，确保目标层层分解，有效承接。在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各组织实际业务特点，设计并实施差异化考核和激励方案。

组织绩效 KPI 指标是牵引组织方向的“牛鼻子”，又是“双刃剑”，往往牵一发而动全身，考核什么就得到什么，稍有不慎，就会出现只为指标负责不为整体目标负责的情况，一定要慎之又慎。笔者基于工作经验和教训，总结组织 KPI 的设置要点如下：

KPI 设置是结果导向的，聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，过程指标不宜作为 KPI。

KPI 要体现被考核组织的核心价值和贡献；需突出重点，在保证考核效果的前提下控制数量，建议指标数不超过 7 个。

KPI 是用来牵引的，KPI 要激发团队和组织去挑战，目标设置应该有一定的挑战性，与战略规划、业务计划 / 预算定义的目标形成合力。

KPI 是要可以进行度量的，需要设计成指标可以计算得分；如果数据无法提供，再好的指标也不能作为KPI 指标。

KPI 指标原则上应该是成熟的度量指标，所有纳入 KPI 的指标必须是由第三方来统计数据的指标。

KPI 应该是稳定的，如果不是战略调整或者组织职责发生变化，一般不会有大的变化，但会根据每年的重点有微调。

各级团队 KPI 体现对上级目标的支撑，确保目标的垂直一致性和水平一致性。

KPI 指标设计应该体现平衡记分卡要求，做好当期目标和中长期目标、财务性目标与非财务性目标的均衡。

KPI 指标定义应该是清晰明了、简单易懂、易于传播和沟通的。

当用于考核的组织绩效 KPI 确定后，要设置考核目标值。目标值的设置要对比战略和差距，回到 BLM 模型起点，战略是由差距驱动，目标的设置要牵引战略目标和差距的闭环，目标设置可参考如下四方面的比较。

（1）与公司战略要求比：结合行业整体发展趋势，制定挑战目标。

（2）与友商比：排名靠后时，以行业 TOP（头部）玩家相比，牵引差距减少；排名靠前时，要保证每年超越平均增长水平，持续保持领先地位。

（3）与企业内周边业务单元和部门比：设置挑战目标，比如区域最佳、事业部最佳、客户群最佳等。

（4）与自己的过去比：每个组织每年对自己必须要有改进和提升，不断超越。