去年一年，全国注销了310万家个体户，46万家企业倒闭。原因到底是什么?

也许可以将所有问题归咎于疫情影响，但事实上并不尽然，很多问题还是要从企业自身查找。

由于企业归属行业不同，因此有关问题的症结无法一概论之，姑且以零售、生产、贸易等三个行业维度来看看企业问题所在。

零售业企业。大部分关闭的实体门店，不是输在产品，而是败在行销模式。随着直播带货、短视频带货等新销售方式、新销售渠道的崛起，零售实体企业如果仍然没有转型，即使再开辟更多的门店，也会遭遇巨大的卖货压力。

对比一下，一个头部主播的年销售额，一般约在300亿以上，这就相当于10个普通购物中心一年的销售额。这样看来，干掉零售业企业的不是淘宝，也不是京东，而是一个个卖货的IP主播。

生产型企业。如果生产的产品具有很深的B2C属性，同样会出现类似零售企业的困惑，而生产具有B2B属性产品的企业，则遇到另一个问题：技术和大数据。

管理学教科书对于企业的技术创新行为，明确定义为——商业经济行为，而不是科学创新。这就意味着“技术是否能够变现”——才是企业技术战略的重心，事实上，很多企业是没有能力学习华为的，应该首先注重市场需求，客户要什么，就生产什么，技术能力不够，就要想办法通过“购买”来改变，而不是进行重投入的技术投资。我们将之称为“甜蜜的技术陷阱”。

此外，需求、生产、库存、市场等四个环节，完全应该通过各个大数据进行连接，这方面的标杆应该是海尔的“人单合一”，或者丰田的“准时生产”。可是，很多传统的中小企业受制于其领导人的知识局限、能力局限、意识局限、行为局限，没有进行转型。

贸易型企业。本质上就是中间贸易商，这类企业如果是国内市场的贸易商，早在电商时期就已经注定失败;而如果是外贸中间商，又正好是对接发达国家市场社会消费品贸易的，生存空间反而因疫情产生机会——特别是，对欧美出口的生产贸易商、货代商、船代商等链式企业。

问题来了，零售业企业是否通过直播代货，避免倒闭?生产型企业既然无法学华为的技术路线，而在生产流程上走海尔的“人单合一”或丰田的“准时生产”，是否就能够可持续发展?贸易型企业，是否全部转型向欧美输出生活消费品?

这些问题，主要集中在商业模式设计、生产组织模式设计、市场机会选择确定等三个课题，收拢起来，却发现这些均是企业系统管理的某些部分。

因此，企业掌舵者当务之急，要学会从专业创业者、专业市场者，向一名真正的系统管理者进行快速蜕变。