2020年新冠肺炎疫情肆虐全球，世界经济陷入停摆。这是一场史无前例的全球危机，全球经济正面临着需求供给双重冲击，任何经济体都难以独善其身。值此变局关键时刻，凤凰网财经联合上海交通大学上海高级金融学院、北京大学国家发展研究院举办以“全球经济与决策选择”为主题的“2020凤凰网财经云峰会”，为期7天的超级财经周里，嘉宾们观点犀利，金句频出。

5月11日，阿里巴巴集团副总裁、阿里研究院院长高红冰在与凤凰网财经连线时进行了“疫情之危和新商业之机”的精彩演讲。

谈及“疫情之危”，疫情重创了旅游业、服务业、线下影院等场景。一季度人均可支配收入增速出现多年来首次负增长，大家所期待的如2003年非典后出现的“报复性消费”现象没有到来，取而代之的是“平均每天700亿存款涌向银行”的“报复性存钱”现象。对比两次疫情冲击，非典时期社会消费品零售总额同比增速降幅为-3.4%，而此次新冠时期是-28.5%，新冠造成的消费冲击是非典的8倍。高红冰介绍了阿里研究院的判断是，消费大概率不会出现“V型”反弹，在低位徘徊的时间会相当长，中间可能还有反复。

另一方面，危机背后蕴藏着转机，高红冰将许多传统的零售场景切换到新的零售场景称之为“新商业崛起”。从社会消费品零售数据来看，消费出现新趋势——回归实用主义，“吃”快速反弹，“穿”和“用”仍底部徘徊。高红冰也从这三个方面分别列举了木屋烧烤、红蜻蜓和林清轩三个公司在疫情中转危为安的成功案例，他们都用离店销售、直播或外卖解决了问题，而这些解决手段的背后则是新商业和数字化的能力建设。 “这次疫情对这些企业，是危，也是更大的机会，他们改变了思维、锻炼了团队、创新了打法，”高红冰说，“当消费整体受到重创时，具备数字化能力又有企业家精神的这些人，都能取得了很好的成绩。在疫情结束之后，这些企业更有可能取得更大的发展、脱颖而出。”

如红蜻蜓的钱金波董事长所言非常有趣，“如果没有疫情，如果没有建立一整套新零售闭环的系统，如果没有这次试验，我们不会意识到世界已经改变了。”——“本来我们是用右手吃饭的，虽然现在右手伤了，但庆幸的是左手做过准备，所以左手很快就可以‘吃饭’了。未来等右手恢复好了，我们就可以左右手一起吃饭了。”

虽疫情好转，但目前我们仍然面临着四大挑战——消费下滑、出口萎缩、制造业复工复产和中小微农业农村等的资金问题。阿里巴巴在用阿里沉淀的技术、数据、商业、供应链、管理、运营等帮助其他企业加速数字化转型、走向复苏。除了阿里巴巴之外，也还有更多的大中小企业也都在“自救”的同时努力“救人”。

以下是高红冰发言实录（小标题为编者加）：

各位朋友下午好。很高兴有机会参加凤凰网主办的讨论，这是一个很有意思的话题。在疫情到来的时候，整个零售消费场景或者说电子商务正在发生翻天覆地的改变。怎么用数字化的交易系统、数字化的支付构建一套新的体系，或者怎么用直播和内容来带动货物的销售，是今天大家都在关注的问题。

我会从三个视角给大家分享。第一，宏观视角下，疫情对消费的影响。第二，企业家视角下，如何应对疫情。阿里和清华经管学院联合举办了一个培训项目——新商业学堂，学堂学员是企业的一把手。我们最近在线上举办了一次关于如何利用数字化手段抗击疫情的分享，我想把其中最精彩的案例分享给大家。第三，阿里视角下，电商新业态如何应对。所以，我要给大家分享一个危、一个机——疫情之危和新商业之机。

01 消费在疫情影响之下重度受挫 旅游业、服务业首当其冲

疫情发生以来，消费出现了显著下滑。大家都能感受到，线下实体的商业场景大量关停，比如超市、电影院、餐厅、旅游景点等服务业。同时，疫情催生了“非接触消费需求”，替代传统的实体场景。外卖、直播带货、在线教育，都是从线下向线上转移的、非接触消费案例。

有个成语叫量入为出，也就是说，收入是影响消费的决定性因素。受到疫情的冲击，一季度人均可支配收入增速，出现多年来首次负增长。城镇居民人均可支配收入从上季度的5%下降到-3.9%，农村居民人均可支配收入从6.2%下降到-4.7%。城市服务业，如航空、酒店、旅游，几乎停摆，大量员工只能拿到底薪。农村居民受到的影响更大。农民工返乡过春节，各个城市采取封城措施以后，无法返城复工。全国大约有2.91亿农民工，一年会有十个月在城市务工。我们目前只能看到一季度的情况，约有一整个月的时间滞留在家乡，根据2019年农民工平均月收入估算，每人损失约4000元的收入。疫情的影响远未结束，二季度过半的农民工无法返城，或者返城后无工可复。如果这种情况持续到三季度，收入下降对消费的影响将非常严重。

我们看到另外一个现象、一个新概念——报复性存钱。根据西南财经大学和蚂蚁金服一季度的调研，计划增加储蓄减少消费的人群占到了50.2%，不增加储蓄也不减少消费的人群有40.4%的人，只有不到10%的人会减少储蓄增加消费。这意味着，现在大家口袋捂紧了，不愿意更多支出。根据人民银行的数据，一季度91天里，平均每天700亿存款涌向银行，一个季度新增的居民存款占2019全年的67%。消费场景减少，加上收入增速降低、储蓄意愿增强，都将严重影响消费。

现在大家都在期待“报复性消费”，这种情况在2003年非典后出现过。社会消费品零售在最严重的月份比上个月降低了3.4%，在之后的一个月就恢复常态，是货真价实的“V型”。但是，新冠影响的深度、广度、长度要远超非典。1-2月，社会消费品零售增速跳水，较去年12月增速下降28.5个百分点。3月部分城市解封，消费开始复苏，社会消费品零售增速仅反弹了4.7个百分点。电商表现稍好，1-2月降幅也高达19.9个百分点，3月出现3.2个百分点的反弹。我们判断，消费大概率不会出现“V型”反弹，在低位徘徊的时间会相当长，中间可能还有反复。

我们再来看一看不同品类消费的表现。“食”出现了“V型”反弹。一方面是因为其“刚需”属性，更重要的是外卖等数字化场景替代了实体店的购买。“穿”、“用”的下跌幅度较深，复苏尚待时日。疫情期间保持增长的品类很少，大家每天用到的口罩、纸巾就是其中之一。我们先把各品类的消费大背景介绍给大家，后面我们会着重讨论直播等新商业如何发挥作用。

这是我给大家报告的第一部分内容，消费在疫情影响之下重度受挫。

02 “新商业崛起”：从“吃”、“穿”和“用”三个案例说起

第二部分想给大家报告一下数字商业，也就是我们今天讨论的直播电商这样的新的电商业态，它们怎么崛起的，或者说不管是在线的商家，还是传统的商业，它们在疫情到来的时候，怎么快速地从一个传统的零售场景切换到一个新的零售场景，来应对疫情的，我把这部分的内容叫做“新商业崛起”。

正好我们跟清华经管学院联合举办了新商业学堂，去年我们邀约了超过52位企业家，都是在商业方面出类拔萃的企业家，一起探讨数字商业的发展趋势。刚才分享的嘉宾张文中先生，他的物美集团的总裁许少川先生、还有他的多点的CEO张峰先生也是新商业学堂的学员。接下来我把除了张文中先生讲到的内容之外、其他几位学员的做法分享给大家，大家一起看一看他们是如何用新商业来应对疫情的。

新商业学堂的第一个案例，是学堂非常优秀的一家餐饮企业，叫木屋烧烤。木屋烧烤在疫情期间外卖增长了十倍。但在疫情到来的时候，以线下实体门店的堂食为主的木屋烧烤，业务面临着巨大挑战。疫情到来基本上摧毁了线下的实体门店的所有场景，业绩呈现断崖式下滑。基本在1月下半旬疫情严重的时候销售额从去年同期相比的1.5倍，迅速下滑到只剩下去年同期的20%。这个时候高达30%的员工和房租成本让企业面临巨大的现金流压力。

如果这个状况持续下去，基本上根据它的估算，公司现金流最多只能支撑三个月或者四个月，那怎么办？木屋烧烤采取了一些举措。第一个坚持营业，第二个同舟共济，第三更重要的是开拓外卖市场。在疫情期间，木屋烧烤75%的员工表示，愿意降薪水，跟企业一起抗击疫情，共同迎战危机，企业宣布从3月1号到3月28号，如果业绩做到去年同期的营业额，也就是单天交易额突破500万，全体员工就全面恢复薪酬。他们在一个月的时间里将外卖的业务从原来的5%的销售额占比，提高到了50%。

大家看到这张图，企业从2月10号开始采取行动，到了4月的10号，他们基本上恢复到了去年的疫情前的同期水平。他们就用了28天的时间，外卖增长了十倍，用50天的时间营业额恢复到正常值的87%，用了60天业绩恢复到了疫情前面的正常的水平。是什么因素让企业能够自救，并且突破疫情对它们的打击呢？很重要的一点，第一点就是它们真的是在发扬主人翁精神，在疫情到来的时候转危为机。他们把实体门店的烧烤跟外卖结合起来，一起来做。在这个过程当中，他们同舟共济，激发了员工的斗志，用自己店铺去覆盖周边几公里的消费者，最终让企业能够重生。

我们今天看到这样一个企业，是得益于从之前就开始部署自己数字化系统，包括品类管理、员工管理、库存管理、客户的营销体系等。这个案例是非常典型，说明一个线下的实体门店，如何利用数字化的手段来抗击疫情。

第二个案例是红蜻蜓。红蜻蜓是个上市公司，钱金波董事长也是个大网红，他在这一次疫情到来之后，通过带领员工用直播电商的方式去做他们的商业取得了非凡的成绩。我们可以看一下红蜻蜓在疫情发生的时候遇到了什么挑战，他有四千个门店，在疫情到来的时候全部关门。春节本来是销售的旺季，但是疫情使大量的产品变成了库存。

红蜻蜓采取的措施，是用全员营销和新零售手段来开辟他们的第二增长曲线。在疫情之前他们已经做了大量的数字化建设，他们打造了数据中台、业务中台，已经有了一系列布局。疫情爆发后，首先他们打破原有的组织方式，用钉钉建立了智能组织，他们从总部直接指挥门店的店长，形成一个快速响应的作战部队。也就是说他们用在线组织替代了他们原来店长管理员工的作业方式。第二个，他们利用钉钉对8583名员工进行每天一个小时的离店销售和直播话题的培训，每天进行总结。在2-3月份，公司一共开展了3338场直播，仅仅直播销售额就达到了5300万。情人节这天，钱金波董事长带着全体员工，卖了一百多万的销售，甚至研发部门、生产部门、财务部门全体参与卖货，特别是财务部门卖货能力最强的。他们离店的销售原来占比非常低，五个点都不到，但在疫情期间，整个离店销售同比增长了700%。

钱金波董事长说，“如果没有疫情，如果没有建立一整套新零售闭环的系统，如果没有这次试验，我们不会意识到世界已经改变了。”“本来我们是用右手吃饭的，虽然现在右手伤了，但庆幸的是左手做过准备，所以左手很快就可以‘吃饭’了。未来等右手恢复好了，我们就可以左右手一起吃饭了。”

第三个我想给大家分享的是林清轩，它是做山茶油润肤油的企业。林清轩在全国有337家实体门店，疫情到来的时候，他们把140多个店关掉了，还有170多个店还开着，但是在疫情初期，这些开着的点整体业绩同比暴跌90%以上，在这种情况下，林清轩一个月的亏损就超过三千万。如果不采取任何措施，公司测算这种情况下公司两个月就要倒闭。在这种情况下，公司采取集体自救，全员转战线上。

1月30号孙来春董事长给全体员工发了一封信，叫《至暗时刻的一封信》，呼吁所有的员工要迅速行动，成立应急团队，压缩成本，转向线上，全员做淘宝直播，用新商业的方式来实现自救。结果是从2月1号后，各个实体门店纷纷发力线上，用新零售的手段加大离店销售。2月1号和2号，武汉的业绩连续两天排名全国第二。2月14号孙来春董事长带着一百多位林清轩的工作人员进行了人生的第一次直播，观看人数高达6万多人，卖掉了40多万山茶花油。

在全体员工的努力下，疫情中线上门店的业绩快速增长，比去年同期涨了两倍，今年注定成为业绩主力。而还没有全力开火的线下业务成了今年重要的增长点。两个因素叠加，企业年度业绩目标未降反升，上调了25%。

孙来春认为，“疫情之前公司的系统已经全面上云，搭建了全链路的业务和数据中台，线上线下的会员体系打通，上线了钉钉智慧导购，开展了这个产品的数字化创新，开通了淘宝直播。疫情前我们就修好了数字化的高速公路，但因为员工习惯和数字化认知不足，使用效率并不高。疫情加速了使用，才发现效率非常高。如果没有此前跟阿里云的合作，没有搭建的新零售基础，就没有此次的逆袭。此前的新零售还是 ‘穿新鞋，走老路’，这次被疫情所逼，‘穿新鞋，走新路 ’，结果收获了惊喜。”

刚才给大家报告了新商业学堂的三个案例，这三个案例分别代表了“吃”、“穿”和“用”。大家看到，这些案例都在用离店销售、直播或外卖来解决他们的问题。但在这些解决手段的后面，是新商业和数字化的能力建设，例如数字化的营销、会员管理体系、基于钉钉的组织运营、数据中台、业务中台的建设等。

所以我们讲疫情来了，消费受到非常大的影响和重创，但是具备数字化能力，又有企业家精神的这些人，他们在疫情期间，取得了很好的成绩。这次疫情对这些企业，是危，也是更大的机会。他们改变了思维、锻炼了团队、创新了打法，在疫情结束之后，这些企业更有可能取得更大的发展、脱颖而出。

03应对四大挑战：消费下滑、出口萎缩、制造业复工复产、中小微资金缺口

第三部分内容我想讲一下，当务之急遇到了哪些挑战，以及从阿里的视角我们怎么看复工复产和经济复苏，我们又怎么去行动。

第一个挑战，消费受到了重创，消费下滑。这是由于可支配收入减少，是由于传统线下的消费场景被关闭，所以怎样去刺激消费，怎么样去创造新的消费场景，怎么样帮助消费者买得起、买得到、买得爽，是应对消费下滑的重要议题。

第二个挑战，是出口萎缩。当前欧美疫情进入重灾区，对中国经济的影响，就是我们的世界工厂今天在海外市场上遇到了挑战，出口出不去。现在需要用两个手段去解决问题，一个手段是要用跨境电商、数字贸易去应对出口的萎缩。现在各个国家都在封锁自己的口岸和国境，传统贸易方式，包括整个物流都出现了问题，这样货物的供给和贸易就受到了影响。 第二个手段就是国内面向出口的制造业企业，能不能把这些生产能力转到面向国内的消费市场，也就是说，能不能对接到淘宝、天猫、聚划算这些国内消费平台去寻找新的需求。

第三个挑战，是产业带的转型，产业链的复苏。也就是生产能力、供给能不能跟上消费的复苏。现在很多工厂还在停滞，价值链当中的很多要素、链条是不是被打断、打散？还是只是按了暂停键，一启动就可以恢复？可能很多的零部件不能满足了之后，整个生产线，整个产业链、价值链就会受到影响。所以产业链的转型，产业链的恢复我觉得面临着非常大的挑战。

第四个挑战，是小微企业和农业等弱势的商业主体。小微企业今天非常需要帮助，特别需要精准滴灌式的金融服务，以缓解资金周转难题。农产品也需要更好的上行渠道，帮农民增加收入。

面对以上四个挑战，从阿里巴巴的视角来讲，我们如何去行动？

4月份，阿里巴巴推出了“春雷计划2020”，我们要去做的，就是要把阿里20多年来沉淀的技术、商业、生态系统的能力，转换成今天中小企业进一步抗击疫情、获得发展的动力。

第一，在消费领域，我们用支付宝支持各地的消费券的发放。我想消费的复苏很重要是需要政府要投入资金，平台要让利，商家要让利，拉动消费者共同投入消费的热潮，来推动消费复苏。如果消费能够进一步回暖，当然就可以带动上游的生产制造的复苏，带动经济的复苏。

蚂蚁金服与北大光华管理学院刘俏教授的团队以杭州为样本进行了研究。3月26日起，杭州市通过支付宝平台分4期发放数字消费券。研究发现：第1期消费券发放后，人均日消费新增124.6元，拉动效应为3.5倍。第2期人均日消费新增372.6元，拉动效应为5.8倍。杭州消费券的拉动效应远超日本的0.1-0.2倍（1999年）、台湾地区的0.25倍（2009年）、新加坡的0.8倍2011年）。良好效果部分得益于移动支付等的普及。一是由于国内居民拥有的移动支付账户已超10亿，消费补贴措施可以精确、瞬时、低成本完成。二是支付宝等数字生活平台可以提供配套的数字化风控机制。三是支付宝等数字生活平台可以支持消费券在时效和场景等方面的灵活设计。

此外，4月27日，钉钉和支付宝联合宣布推出教育版“春雷计划”，上线普惠教育行业数字化的13项具体措施。双方将帮助全国5000所学校、1000家教培机构和100家教育局实现数字化建设。13项数字化普惠措施涵盖复课平台、复学防疫、家校沟通、教务管理、在线课堂、学生学情分析、教培招生、金融贷款优惠等方面的具体支持。在疫情期间，已经有1.2亿学生登陆钉钉进行网课学习。

还有，我们也用阿里的平台优势，发挥线上线下融合的新零售优势，去参与和助力五五购物节，助力上海商超释放新零售能力。盒马卖出600万只小龙虾，大润发8424西瓜销售增长50倍。这些都是阿里在采取的帮助消费、扩大消费、促进消费回暖方面采取的一些措施和行动。

第二，在稳外贸、扩内销方面，阿里巴巴依托天猫海外等平台，实现海外线上“云拓客”；在内贸平台1688.com开设数字化“外贸专区”，帮助没有线上经营经验的外贸企业直接成为天猫超市、淘宝心选供货商；对已入驻天猫的外贸制造业企业，减免店铺年费延长3个月。

第三，在产业带、产业链的复苏和升级方面，我们将协力打造一批数字化“超级产地名片”，三年内帮助1000个工厂线上直销产值过亿元。4月7日，浙江省人民政府与阿里巴巴签署“春雷计划”战略合作协议。双方决定，在浙江知名产业带区域建立100个产地直播基地；通过C2M超级工厂计划打造100个销售过亿的工厂；在浙江制造业发达地市定向扶持5个产业带，实现销售破1亿单。4月8日，重庆市商务委员会也与阿里巴巴签署“春雷计划”战略合作协议。双方将实现三大合作目标：在重庆知名产业带区域建立20个产地直播基地；合力推进“C2M超级工厂计划”，联合相关部门打造20个销售过亿的工厂；共同扶持培育3个产业带。

第四，在支持小微企业和农业农村方面，我们也做了努力。3月2日，网商银行与淘宝联合发起倡议，呼吁全社会缩短中小企业账期，不截流不拖欠，保护他们的资金链。网商银行将垫资500亿元—1000亿元与淘宝一起，首先践行“0账期”。后又宣布免费“0账期”服务延至6月30日。在农业农村领域，我们将协力在全国建设1000个阿里巴巴数字农业基地，深入原产地直采，启动农产品城市合作计划。

以上是我刚才给大家报告的，是在抗击疫情当中，我们如何利用数字化的渠道、数字化的手段例如钉钉，用阿里的供应链管理服务，用阿里的金融，用阿里的运营体系、会员体系，阿里的云计算大数据的产品优势等，帮助企业加快数字化的转型。

下面我稍微总结一下，结束我今天的分享。我今天分享的包括三部分的内容：

第一部分我们讨论了消费的下滑。线下实体门店的零售场景被疫情中断，这些线下有实体门店的商户受到了重创，他们必然要选择转向线上进行精准的营销和服务，这就要求我们今天所有的零售企业，零售场景，包括制造业企业，都要把自己的零售场景从线下的渠道，快速切换到线上来，而线上今天能够引起消费者快速响应的方式就是直播电商，就是新零售，就是网上外卖等等。

第二部分我分享了新商业学堂的三家企业的案例，来看吃、用、穿这三个方面他们都怎么去抗击疫情的。这些成功案例的背后，说明了数字化转型的先行者，更能有效地应对和度过危机，更快地走向复苏。

第三部分我分享了我们所看到的四大挑战，包括消费下滑、出口萎缩、制造业复工复产还有中小企业和农业农村等弱势商业主体面临的挑战，以及我们阿里巴巴如何用阿里沉淀的技术、数据、商业、供应链、管理、运营等帮助企业加速数字化转型，走向复苏。

这是我们讨论在今天新的环境下、新的条件下，我们在抗击疫情过程中实现转型的一些经验总结，我今天想给大家分享的内容就是这些。

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