文 / 马魁泉，华夏基石高级合伙人、资深企业文化咨询专家；点评 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长
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伊利是一个有追求的企业，立下2030年成为全球乳业第一的长期目标。我认为伊利如今的成功，一是得益于专业主义精神，专业的人干专业的事，汇聚全球一流乳业人才为我所用，用全球智慧成就中国品牌；另一个是伊利的长期价值主义，追求长期价值，就不计较一时得失，躬身耕耘价值链和产业生态，围绕消费者品质生活，敢于投，舍得投，培育长期竞争优势。
伊利企业经营管理的六个“非典型特征”，是对伊利发展路径进行梳理，探寻“伊利即品质”信条背后的成长逻辑与理念追求，是一次对企业深度观察的有益尝试。（彭剑锋）
现代管理学之父彼得·德鲁克曾言：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”这一论述言明了企业家群体对企业顶层设计的重要作用。顶层设计这一词汇来源于建筑学，建筑高度不同决定了它的地基深度与整体架构也不同，所以说，一座建筑的设计取决于顶层高度。管理学领域的所谓顶层设计，是借助建筑设计领域的顶层思维，对企业发展进行前瞻性的系统思考。
企业无论处于哪个市场环境与发展阶段，战略方向与组织能力都要协调一致。企业的顶层设计需要打通业务与组织的血脉，抓住企业发展的核心矛盾和矛盾的主要方面，提出基于核心价值的持续成功逻辑和原则体系。
大多数企业的业务模式都不够锋利。你的企业的本质是什么？你究竟是做一项什么事业？如果你的企业建立在产品基础上，你的产品有什么本质价值？如果你的竞争策略和竞争对手差不多，那么你的盈利水平就是行业平均水平。大多数企业的组织建设都不够决绝。比力的大小更重要的是力的方向，组织内部的各种力量究竟有没有被有机地关联起来，朝着一个核心价值去努力，这才是组织能力的重点。
有一家企业的核心价值塑造非常突出，从他们近期的殊荣即可窥见一斑：12月9日，该公司领导人荣膺第二十届“中国杰出质量人”，这是全国质量奖个人奖的最高荣誉。不久前，该企业荣获亚洲质量领域最高奖“亚洲质量卓越奖”，还成为首家且唯一通过金标认证的乳品企业。至此，该企业成就了质量领域奖项的“大满贯”。在管理领域，该企业凭借特色品质文化建设获得了2022年全国企业文化优秀成果最高奖项的“特等奖”；还获得了国家和谐劳动关系企业称号。
这家企业就是伊利。笔者一番深入调研，发现了一个今非昔比的伊利，一个不一样的伊利——一个或可成为企业核心价值塑造的非典型样本的伊利。
01
伊利的“非典型企业文化”：
只要事业理论通了，就会一通百通
一般企业的文化体系，由愿景、使命、价值观以及经营管理理念体系构成，然而，翻开伊利的《企业文化大纲》，在愿景之上赫然增加了“伊利即品质”的企业信条。这看似小小的改动，却点中了伊利生存发展的逻辑根本和核心追求。
“真正的‘伊利即品质’意味着我们必须始终将消费者放在首位，努力为消费者提供最优质的产品和服务，将伊利打造成行业最高品质和最好服务的代名词。”伊利董事长兼总裁潘刚在2017年伊利领导力峰会上如是阐释，让我们进一步读出他倡导的品质理念，他葆有的人文情怀，更能领悟一个乳业头部品牌起航新征的核心价值追求和根本动力引擎。
对于一个企业，这样的愿景之上的追求，在管理咨询领域被称为“事业理论”。它是企业在对外部环境的基本假设的前提下，确立企业对社会的核心价值，以及延伸到企业内部的核心能力体系。事业理论可以说是一个企业的“生死之地”。从某种角度来说，时代对企业的影响是“千位级”的，战略对企业的影响是“百位级”的，管理对企业的影响是“十位级”的。因此，企业一定要顺应时代、顺势而为，基于未来更长远的假设，解决社会的一个重大问题，去思考企业的事业理论，如此才能给企业带来更大的发展前途。
回望纵观，有的企业洞察准确大趋势，一路高歌，如京东的事业理论洞察到互联网本质是基础设施。全球第四次商业浪潮的本质是“人、货、场”的重构，提出技术为本，致力于更高效和可持续的世界的使命。有的企业判断对了技术趋势，对社会趋势判断失误，企业就在时代浪潮中逆行倾覆，时代淘汰一个企业都不会对其提前知会，比如教育培训行业、房地产行业、互联网金融行业的境遇，已是企业无力左右的。
伊利将“伊利即品质”信条置于愿景之上，让人窥见其对未来社会、经济、技术发展趋势的洞见。事实上，人类社会的经济形态发展也符合马斯洛需求层次论，社会经济发展沿着产品经济——商品经济——服务经济——体验经济的过程演化。伊利认为随着消费升级，中国经济已经进入品质时代。企业单单管好产品的质量远远不够，还需要从价值创造的角度去洞察消费者。身处后工业消费时代，作为不断自我提升的品质消费主体，其消费诉求无疑已从过去更关注“量”转向更关注“质”，因此”“质量”一词也正在由“品质”替代。
思想率先破冰，行动才能突围。潘刚另一段讲话，让人可以对伊利的品质信条有更深远的理解。在潘刚看来，对品质内涵要拓展，从供应商、原材料端、奶源端到研发端、生产端、销售端的整个链条都聚焦到了“怎么样为消费者提供好的品质”上来。也正是这次品质内涵的调整，伊利人的观念又有了一次新的转变，从“做好才行”的质量思维转变成了“做到让消费者觉得好才行”的品质思维，站在消费者角度来评价产品，满足，甚至超越消费者的一些潜在需求。这种引领乳业生态的品质认知，已经由企业扩展到社会各链条，有着改变产业生态的追求。
无论从对质量的追求，从而聚焦消费主体的人，还是对员工的要求，从而关注生产主体的人，伊利可谓抓准了“人”这个核心。“伊利即品质”也积极引导员工塑造良好的品格，养成良好的习惯。对于伊利的企业文化，潘刚这样理解：“一个企业就像是一个人，企业文化就是一个人的基因，企业所处的行业、发展阶段和性质不一样，他们的基因就不一样，企业文化也不一样。”企业文化不仅仅要影响员工本人，更要对他的家庭和下一代产生良好的导向作用，这也是潘刚一直倡导的理念。他常常挂在嘴边的是，“先做伊利人，后做伊利事，欲出好产品，先出好人品”，企业文化不仅仅对企业非常重要，对员工个人、家庭甚至是员工下一代都非常重要。
伊利是幸运的，这种幸运来自聚焦“人”的情怀和经营企业的智慧追求，助其找到了自己事业理论的根，找到了企业的魂，埋下了企业发展的“定海神针”。品质时代的大幕开启，中国式现代化道路呼唤并要求企业高质量发展，“伊利即品质”适时而生，无论是制定战略还是培养人，都指明了正确的方向。
顺风而行，远又何惧。
02
伊利的“非典型增长”：
反式创新，全球智慧成就中国品牌
乳业赛道是一个需求相对集中，需求变化速度相对稳定的线性市场。在线性市场生存，面对的是一个高度竞争的奥利匹克赛道，就看谁能跑得更快，跳得更高，耐力更强。专业选手和业余选手的成绩是差异巨大的，要想成为赛场的冠军，就需要走专业化发展道路，成为竞技场上的专业化选手。
专业选手与业余选手成绩差异的原因，可以类比商业领域的经验曲线效应解释。BCG波士顿管理咨询公司1966年提出了经验曲线效应：“占有最大市场份额的企业，不仅销售产品的数量远超过竞争对手，这个企业也积累了最多隐性知识经验。而经验越多，企业从驱动经验曲线的各项元素中的获益也越大，这些元素包括规模效应、成本优化、设计改进以及源于研发的技术跃迁等方面。”
身处线性市场的企业，要想成为商业竞技场上的赛道冠军，需要掌握经验曲线精髓，走专业化路径，一方面企业持续纵向深挖技术或品牌护城河，另一方面则在核心赛道形成规模优势基础上，不断横向拓宽市场与客户体验的相关应用场景。
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。企业增长路径，在伊利内部被称为“两个轮子”，分别是创新和国际化。伊利的创新方式也颇具创新，被称为“反式创新”：即伊利与全球顶尖科研机构合作，创造全球一流产品，反向回流中国市场。
伊利紧紧围绕乳业重点领域,整合海内外研发资源,构建基础研发-技术升级-产品开发的三级研发平台，联手欧洲生命科学领域的顶尖学府—瓦赫宁根大学，共同打造研发实体的伊利欧洲研发中心，在美洲主导建设中美食品智慧谷汇聚众多高校、科研机构，在大洋洲和新西兰林肯大学等开展乳品相关研发合作。
伊利从全球视角编织了一张覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的全球创新网络，围绕消费者需求推出更多原创产品。“全链创新”的全球战略思维让伊利站上了全球乳业的产品制高点。消费者熟悉的安慕希酸奶，就是成功引入希腊雅典农业大学研制的菌种而推出的常温酸奶，打破了高端酸奶的地域限制，有效满足了消费者对更高品质、更高营养的需求。另外，伊利科研团队历时4年，研发出舒化无乳糖牛奶，在不破坏营养物质的基础上，将乳糖完全水解，让困扰很多人的“乳糖不耐受”问题迎刃而解。诸多第一也见证着努力的收获：伊利是第一个建立中国企业母乳研究数据库的品牌；第一个将母乳研究成果直接运用在婴幼儿奶粉配方中的国内品牌；第一个发布《中国母乳研究白皮书》的品牌……
全球化仍然是世界发展的主流，未来世界必将成为经济共同体。劳伦斯.史密斯在其著作《2050年的世界》中说：“世界正处于经济转型的初期阶段，而且今日的世界比我们所经历过的以往任何时期都更加紧密地联系在一起。全球化进程比人类历史上出现过的所有地区联合都更广泛、更复杂。”专于乳业，惠及全球，伊利已经初步实现研发全球化、资源全球化，正在推进市场全球化。
2005年，伊利成为中国首家乳制品奥运合作伙伴。2008年北京奥运会的成功举办，让伊利这张中国乳业名片在全球打响了知名度。如今，伊利在印尼的基地日产能达到159吨，与泰国基地成为辐射东南亚市场的双引擎。伊利在大洋洲收购了新西兰第二大乳企威士兰，同时，还与欧盟、乌拉圭等国家和地区开展优质奶源合作。目前，伊利在亚洲、欧洲、大洋洲、美洲等地积极整合全球优质奶源资源，已拥有74个生产基地。
时间会默默奖励那些有专长的企业。虽然技术越来越智能化，产品越来越标准化，但是对于长期的知识技能、隐性知识的积淀，最终会形成你的优势。时间也会鼓励那些寻求更大责任的人，能力有多大，舞台就有多大。解决了多大社会问题，就会成就多大规模的企业。以“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”为愿景的伊利，全球化之路前途可期。
03
伊利的“非典型竞争力”：
责任为先的能力体系，用时间熬制伟大
不管是古代还是现代，不管是军事还是企业，组织达到一定规模，组织能力都会被空前重视起来。战国时期吴起撰写的《吴子兵法》，与《孙子兵法》不同，《孙子兵法》重战略，《吴子兵法》重能力。两者的不同也是缘于环境的发展差异，孙子身处春秋时期，国家军队大概三五万人，战争大概三五天，这种情况下，将帅的战略决策就很重要。而到了吴起所处的战国时代，国家军队十几万人，战事往往持续几个月，甚至一年以上，在这种情况下，组织的管理能力就很重要。
很多企业强调打造某项核心能力，也就是所谓“一招鲜，吃遍天”。在企业生存和高速发展阶段，单项核心竞争力就能助力企业成功。但是，随着商业竞争从从单体企业进入产业价值链的竞争，企业从经营价值链某环节，进入经营产业要素阶段，对其组织能力便提出更专业、更多元的要求。尤其是产业生态中的主导者，产业生态中各种标准的制定、规则的设立，专业服务平台的赋能都成为新时期的组织能力要求。
区别于一般企业核心能力定位，伊利对自身能力体系提出“平衡为主，责任为先”的持续发展理念，期望成为一家全价值链体现“伊利即品质”的企业，锻造企业长期竞争力。
威尔逊曾说:“责任感与机遇成正比。”责任担当是企业发展的价值基底，也是企业成功的精神动能。潘刚强调，“创新能够让一家企业走向优秀，而责任更能让一家企业走向伟大。”在责任为先的引领下，伊利突出标准体系建设。伊利通过的金标认证是由SGS主导推进，以国内和国际先进管理标准做基础，整合了全球先进标准中的国际标准、GFSI标准、国内行业标准和食品行业管理的最佳实践，形成的一套科学的产品认证体系。通过金标认证的企业，相当于获得乳业认证标准中的“最高学历”。
在引领产业走向可持续发展的旅途上，伊利一步一个脚印，不驰于空想、不骛于虚声，踏踏实实在做难而正确的事。正如潘刚所说：“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富。”
面对供应端农牧民“技术弱、融资难、转型慢”等问题，伊利在技术、金融、经营等方面构建与农牧民的利益联结机制，带动产业链合作伙伴共同成长。在产业生态赋能方面，截止目前，伊利已累计培训牧业精英学员2568人，开展远程直播培训517场次，培训覆盖人数28.74万人次，开发奶牛养殖精品课程367门。伊利在金融支持方面，截至2022年9月30日，伊利累计为9879户产业链上下游合作伙伴提供金融扶持，累计融资金额为1116.48亿元，。
时间是最客观的记录者，时间也是最伟大的书写者，而伟大往往是用时间熬制出来的。伊利平衡为主、责任为先理念已经从经营企业，上升为经营产业的高度，他们选择了一条从短期机会主义到长期价值主义的道路，这条路走得慢，但是会走得长远。
04
伊利的“非典型员工”：
不是品质主义者，难以在伊利生存
共识是奋进的动力。
仔细观察我们可以发现，那些业绩优秀的公司都有着属于他们自己独特的企业氛围。有如一个教派，员工热烈拥护公司的理念，行为与公司理念契合，你一到这家公司就能感受到不一样的味道。比如，欧莱雅旗下的美体小铺品牌，它的企业文化非常独特，他们公司领导人、员工和顾客都是积极的环保主义者，他们生产的产品都是来自亚马逊雨林，以天然的原料制造，然后回馈、保护当地的土著文化和雨林生态。他们的员工，在营业的时间内，可以拿出一部分时间在商店周边宣传环保主义理念。这种教派般的文化塑造了独特的品牌调性，让认同其理念的社会大众、员工、管理者凝聚在其价值观下。
在迪斯尼，员工都被叫做“演员”，管理者被叫做“导演”。大家都是制造快乐的人，所以，迪斯尼员工身上有着鲜明的阳光、热情、平易近人的气质。在迪士尼大学，新员工要拥有迪士尼的魔幻精神，不符合迪士尼理念的人就会被撤掉，要始终记住迪斯尼的工作是使人快乐。
笔者接触过不同类别的企业，曾完成大量企业访谈，在伊利人身上，笔者感受到的是独特的气质，他们专注、严谨、真诚等品质，让笔者印象深刻。我们说一滴水能见出太阳的光辉，的确，从微小的细节上，或可见出品质。比如有的企业的人在访谈时可能有不断接电话或各种理由迟到等现象，而伊利人面对访谈不仅会提前等候，且在访谈约定时间内不会因为自己的原因而打断访谈。
一个企业的航向决定于领航人，一个企业的基因基于领导人。潘刚大学毕业进入伊利企业后，最初从一个质检员干起，千里之行始于足下，一步步建立起伊利的质量管理体系。例如，在车间管理质量时，潘刚建议把质量要求和工资挂钩，加大奖罚幅度。彼时，一个车间班长的质量工资会占到整体工资的1/3以上，只有质量做好了才会拿到相应的工资。如果质量控制得很差，就将面临工资清零甚至是预扣下月工资的情况。这样的激励机制在一般企业管理中是鲜见的。
据当时的生产班长回忆说，质量与工资挂钩的第一个月，他只领了66块钱工资。他发现很多人的工资都在300到500元这个区间，落差感很大。作为班长，如何接受自己的工资比员工还低呢？他找领导问原因，得到的回复是车间这个月微生物指标不达标，并被告诫一定要按照制度来控制微生物。这给他非常大的震撼：质量实实在在地与个人收益挂钩。也是从那时起，他对质量的意义开始重新认识。
“不管你是什么星座，来伊利都是处女座”，伊利人的这句生动话语，或许是伊利人追求极致品质的最好注脚。对于伊利来说，品质内涵已从产品品质延伸到做人、做事的高品质。有很多人开玩笑说，凡是在伊利工作过的工人有可能会变成“重度洁癖”。伊利要求工人在入厂前除了更换清洁工作服，佩戴各种防护用具以外，洗手这么一个简单的动作就有十几道程序。清水、洗手液、消毒液等反复清洗数次才可以在通过层层关卡后进入工厂的洁净区域。
伊利品质文化已经融入到伊利人日常思考和工作的点点滴滴之中，已经成为很多员工的潜意识和不自觉的行为，这和潘刚的以身作则和大力推动密不可分。多年来，潘刚始终率先垂范，带头践行文化，并在企业内部不断强调文化的重要性，并不断推动企业文化在战略、管理、机制、制度等方面的落地。
05
伊利的“非典型管理”：
反求诸己的管理，没有最好只有更好
在新西兰南岛，伊利大洋洲生产基地就坐落于此。当地是世界黄金奶源地，当地奶农颇为他们优质的奶源自豪。而当他们看到伊利的奶源质量标准时，都不免摇头摆手，惊叹“伊利的标准实在太严苛了！”什么样的标准让新西兰奶农惊叹？仅检验项目就达1000多项，这是他们从没遇到过的。
被新西兰奶农惊叹的就是伊利在业内首创的“质量管理三条线”。伊利以反求诸己的方式，建立了远超国家标准的内部标准。在伊利的三条线质量控制标准中，国家标准是标准的基点；在高于国标线50%的基础上，伊利又有一道企标线；最后又在高于企标线20%的基础上，设定了一道内控线。伊利要求生产要以“内控线”作为标准，凡是质量检测结果没有达到“企标线”标准的产品，一律不允许出厂上市。
“三条线”层层保障，严格贯彻实施，保证食品安全零事故。管理的真谛是以最小限度的投入，获得最大限度的回报。但在伊利却并非如此，伊利强调的是“宁可不发展也要保品质”、“视品质如生命”的理念。
对伊利来说，食品安全就是企业的“生命线”，1%的不合格品到了消费者手里就是100%的不合格品。长期以来，伊利建立了“全员、全过程、全方位”质量管理体系以及“集团——事业部——工厂”三级食品安全风险监测防控体系，覆盖80多个检验单元。率先实现了从源头到终端的每一个食品安全和质量控制关键点的监测、分析、把控、预防，这在业内处于领先地位。
时间砥砺信仰，岁月见证初心。伊利通过品质文化引领，树立了“品质全方位领先”的目标，品质文化深入融合到企业建设的机制端、流程端、制度端等。各单位不断被激发，积极学习对标，员工自主创新、不断改善，很多行业难题逐个攻克。通过伊利品质文化持续与业务深度融合，真正实现了以文化促管理，以文化促改善，以文化促发展，全体系管理水平逐步提升，跻身行业管理领先水平。
06
伊利的“非典型机制”：
工人有权停掉产线，让听见炮声的人决策
企业充满活力，是一个企业价值创造的来源。管理机制就是能让人有动力干活，其本质是责权利的统一与协调，也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。在高标准压力下，伊利是如何持续让员工有动力去奋斗，和公司缔结为利益共同体的呢？
员工回报有一种重要方式是权力回报，体现的是企业对员工的信任和认可。伊利工厂采用流水线作业，一条线环环相扣，某个环节一停，就变成“掉链子”，整个工厂的效率都在下降，会造成巨额经济损失。一线员工在伊利拥有充分的授权，如在伊利工厂管理中，一名工人也拥有随时可以停掉生产线的权力。伊利敢于给一线员工“赋权和赋责”，使他们中小部分人的决策可以决定扭转一个事件的走向。在伊利，为保障品质而赋予员工权力的例子数不胜数，液态奶工厂的生产员工可以叫停机器设备运行，在牧场的畜牧工程师同样也拥有叫停牧草收割的权利，从而更好地保障原奶的良好品质。
伊利在向员工下放权力的同时，也赋予了员工责任与使命，形成了压力与动力匹配。员工想拥有解决问题的能力，就需要平时在工作中，主动去了解流水线上其他位置的工作，这样每一位员工都具备了系统思维。所以，一般的问题，员工都能自己处理。正是这些被授权后给一线员工激发的责任感和主动性，为伊利提供更高品质的产品奠定了基础。潘刚的理念是，质检并不应该只是质检部门的工作，而应该成为每个伊利人都应该关注的工作，要做到“人人都是质检员，都是品质的创造者、质量的制造者、食品安全的守护者”。
伊利非常关注员工发展和保障，2012年启动春雨计划，聚焦管理者风格转变、员工的成长与发展、公司组织氛围改善三个方面。潘刚强调，“伊利是一个大家庭，员工就是我们的家人，各级管理人员要像对待家人一样，持之以恒地关爱员工。”近些年，在潘刚的特别安排下，公司设立了“伊利集团爱心基金”，并在重要会议中多次提出“不让一个伊利员工因为经济困难而看不起病。”
新冠肺炎疫情挑战之下的各行各业面临着来自生产、经营等方面考验。潘刚却说：“省什么钱都不能省员工的钱，今年我们要继续给员工涨薪。”让每一个在风雨中拼搏的伊利人都感受到温暖、踏实，都对未来充满信心。
行而不辍，未来可期。企业文化就像花园里的花草，如果你疏于打理，马上就会杂草丛生，需要时时维护。现在我们看到伊利花园是美丽、鲜艳的，这有赖于每个伊利人的精心呵护。
中国乳业已经从全球市场的跟随者，成为这个商业奥林匹克赛道的领跑者。透过伊利的六个非典型样本视角，让我们认识了一个全新的伊利，从假设到理念，从理念到行动，从行动到习惯，正在重塑“伊利即品质”的价值系统。