一，守信用

《资治通鉴》记载。魏文侯与管理森林的一个小官约好了去打猎。到了这天，天突然下起雨来，文侯准备去赴约。下属劝道：“天气不好，就不要去了吧。”文侯说：“已经说好的事情，怎么能失约呢。”于是冒雨前往。战国初期，魏文侯之所以受到各国普遍敬重，从狩猎这件事上，可见一斑。

评论：韩非子说：“小信诚则大信立”。守信，不仅仅对别人的尊重，其实，守的是信用，守的是威信。

二，作指导

明朝抗倭名将、民族英雄戚继光，是一个很会带兵的人。他初到山东备战倭寇时，发现明军官骄兵惰、纪律松弛，跟熟练使用倭刀、重箭的倭寇相比，战斗力实在太弱。于是戚继光重新招募了3000农民，并亲自训练他们，包括各种火攻武器的使用方法，很快就打造了一支让倭寇闻风丧胆的”戚家军”。

评论：对下属应该进行指导，而不是教导。指导是尊重，教导是自大。

三，笼人心

明将王越，励人有方。无论是将校官员，还是普通兵丁，无不对他忠心耿耿。有一次，王越在大帐中喝酒，一个兵士突然闯进来，看到王越，才想起未打报告，吓得瑟瑟发抖。王越微微一笑，让他坐下慢慢说。兵士汇报完军情，王越随手给他倒了一杯酒压压惊，兵士感动得涕泪交加，从此以后，每次打仗总是冲在最前面，多次立下战功。

评论：下属要求的并不多，只要领导拿他们当人看，给他们应有的尊重，他们会以死相报的。

四，管自己

在中国历史上，曾国藩近乎圣人。湘军之所以有战斗力，与他这个统帅严格自律有很大的关系。他说：“鄙人近岁在军，不问战事之利钝，但课一己之勤惰。”他的带兵之道是，“身先足以率人，律己足以服人”。自己勤奋，下属岂敢懒惰。要求别人做的，自己首先做到，大家就会跟着做到，就能形成良好的团队精神。

评论：自律是最大的领导力。一个连自律都做不到的人，如何要求他律呢

能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。

工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……

慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。

能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。

你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？

人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。

只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。

能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！从人性的角度来看，我永远相信：利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。物质利益是绝大多数人的第一驱动力。只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！

所以：

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。

底薪+提成的弊端：加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心

如何让业务员和企业共成长共发展？

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，不但要给员工短期利益，还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。

1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指标
• 2）高毛利产品销售指标
• 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
• 4）新市场开发销售指标
• 5）客户服务满意度指标
• 6）客户投诉率或数量指标
• 7）客户开发或服务成本指标
• 8）客户有效服务数量指标
• 9）协助开发产品指标

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。