文 / 孙振耀，领教工坊&及优学院联席董事长；惠普（HP）前全球副总裁、中国区总裁

华夏

这些年中国民企进入高速发展期，人才争夺战也以一种前所未有的态势升温，但现实是：人才快进快出导致管理成本攀升，新进人员存活率不高，尤其空降高管，阵亡率达80%。

引入职业高管对企业人才结构升级、组织能力增强、发展瓶颈突破等均有重要意义，但是什么原因导致引进的高管如此“短命”？孙振耀形容，高管融入期为ICU期，能不能转危为安，很大程度上取决于老板、组织给予多大程度的帮助。如何用好这些高管，让他们的价值最大化，值得每位老板琢磨。

最近看到不少有关企业空降高管离职的报道，由于自己曾长期担任职业经理人，因此特别有感触。

有一次我跟中国一家有名的互联网巨头公司创始人聊天，他说“振耀，我都已经花了几百万年薪了，这些人的背景也十分豪华，为什么我交付给他们的任务，他们好像都没听懂，做出来的东西跟我的期望值相差甚远，这几年引进的高管七七八八都离开了，公司的业务停滞不前，到底是什么原因？”

我回答：“你在外地看中了一棵名贵的树，花重金移植到你家后院，然后什么都不做，你就期待这棵树跟在外地长得一样茂盛，这可能吗？”

据非正式统计，中国民企在引进空降高管中，失败率基本上超过80%，给企业带来的损失和伤害巨大。企业在发展过程中，需要有更专业的优秀人才加入，有着优秀背景的高管也希望找到可以施展才华的平台，明明双方各取所需，为什么合作起来却那么难？

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影响空降高管融入的7宗罪

1.空降高管负责的任务通常困难度高：企业为什么需要到外面去找个高管进来？肯定是目前现有人员做不了或者做不好，这本身就意味着空降高管所承担的工作难度更高。

2.空降高管做事风格与老团队一定有差异：空降高管都是在其他公司做出过成绩，有光环背书的人，他们进入一家企业，初期必定会沿用过往帮助他成功的做事风格，这些风格与老团队平常的做事风格肯定有所差异。

3.空降高管与老板及核心骨干的关系需要时间建立：每家企业都有一批老员工老干部，空降高管进入公司的时候虽然身居高位，但没带一兵一卒，就出现新人指挥老人，外部人指挥内部人的情况，要形成合力，一起打胜仗的局面还需要时间。

4.老板对空降高管的期望通常不现实或不够清晰：这是老板的问题，通常没有说清楚自己的具体期望。本来在面谈及入职之前就要讲清楚，需要空降高管解决什么问题，给予多少时间，但是我们很多老板没有说清楚。

5.空降高管的待遇通常高于老团队：空降高管在一定程度上代表着打破公司既有的薪酬体系，是拿着相当高的、超过老团队报酬的人，世上没有不透风的墙，这也为新老团队的融合造成了现实困难。

6.空降高管需要时间理解公司文化：空降高管在没有了解和接受企业文化时就身居高位，会不自觉地将自己原来的价值观带进新公司，这就容易造成文化冲突，要真正理解新公司的文化需要时间。

7.老团队通常抗拒改变：引进空降高管本身对很多企业的影响不亚于一次组织变革，老板引入高管又是期望带来组织的改变，这样的双重变革很容易遭到老团队的抗拒。

影响空降高管融入的7宗罪大部分都跟人有关，因此聘请高管的企业家应该是从“人”方面帮助空降高管，而不是专注在“事”方面。但现实中，很多企业招聘过来的高管在加入初期做得最多的都是在了解业务、定战略、改组织等。

有关机构做过一个调研，空降高管在入职初期的100天只有花7%左右的时间在处理融入企业有关的活动上，93%的时间都是在处理跟业务相关的事，这是导致空降高管失败率高的重要因素。

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企业一把手：

扶上马还要送一程

很多老板花高薪请来空降高管后，总以为自己花了那么多钱，就等着看这个高管到底有多大能耐，能帮企业带来多大的价值。殊不知空降高管进入一家新企业就如同进入ICU（重症加强护理病房）一样，ICU时间一般是6个月，这6个月内最重要的是帮助空降高管处理好人际关系，老板在这一点上的认知要改变，不要期望6个月内就把业务整好。既然花了钱请高管进来，那么就要花更多心思帮助他度过ICU期。

一把手需要在几个方面对空降高管提供帮助：

1.设定清晰的目标和期望：什么是第一优先，什么是第二优先，以及对应的时间要求等。

2.帮他安排一位有影响力的内部支持者：内部支持者的作用是帮助他处理内部关系，如果没有这样的人，老板就需要自己担任。

3.携手参与重要决策：至少在6个月的时间内，老板与空降高管一起参与重大决策，让他了解企业做事风格、企业做事的潜规则。如果没有这个环节，他带着过去的经验做事，肯定会遇到很大阻力，没准还会犯重大错误。

4.帮助他跟关键人物建立关系：可以有专门的内部社交补贴，鼓励他跟内部关键人物多吃饭交流，建立关系。

5.帮助他协调一开始的跨部门协作障碍：高管进来一般至少是负责一个部门，很多工作的开展是需要跨部门协作，在协作中遇到障碍在所难免，老板在这个阶段要主动帮助他排除障碍。

6.帮助他回顾公司历史：帮助空降高管尽快了解企业的发展过程，使命、愿景、价值观等。

7.帮助他排除老干部的障碍：每个企业都有一批老干部，老干部对外部高管一般都有某种情绪，遇到一些事，有一些老干部不配合的时候，老板需要主动出面解决。

8.持续的评估和反馈：什么是ICU？就是24小时被监控。对空降高管的评估频次要高，反馈要及时，特别是人际关系，做事风格及价值观方面。最好2个月一次持续评估及反馈，直到双方都满意为止。为什么需要这样做？高管都是身居要职，对公司影响很大，越是对公司影响大的人越要关注，空降高管更不例外。持续高密度的评估有助于清晰了解他的融入情况，及时知道他的困难，及时提供帮助，也有助于公司对他／她个人有更客观和深入的考量。

9.与融入过程结合的薪酬体系：薪酬与融入过程有关系，ICU期是一种薪酬，度过ICU期后再晋级为另一种薪酬，这有助于双方都重视融入的过程。

10.鼓励他／她带着少数得力助手同时加入公司：根据实践经验，光杆司令需要更长的时间才能发挥作用，鼓励空降高管带着过去得力的助手加入公司，将有助他／她处理初期高强度的工作量，对企业来说，也附带增加一些人才。

随着经营环境竞争加剧，企业职业化的进程更需要加强，对各类专业人才的引入是大势所趋，帮助空降高管顺利融入是每家企业值得花心思去做的一项重要工作，优秀且顺利融入的空降高管可以给企业带来更开阔的视野、更规范的管理、更快速的成长，甚至帮助企业引入更多优秀的人才。

改革开放四十年，无论民企还是外企都培养了大批专业的职业经理人，这些职业经理人也都在寻求更大的发展空间，这是新一波的人才红利，企业如能建立帮助空降高管有效融入企业的能力与机制，将得以吸引并发挥这批优秀人才的价值，享受这波人才红利，这也将是企业发展的新契机。