导读：

春节以来，疫情再次波及了国内十几个省市。身在2022年的春天里，我们无不期待去年是疫情的最后一个寒冬。

尽管疫情的走向依然充满着不确定性，但持续两年多的疫情已经塑造了我们的工作和生活。对比疫情前，居家办公、弹性工时、线上会议、线下活动受限等场景，开始成为疫情后工作中的一种常态。

在疫情带来的新常态下，行业越来越多的资源方开始思考和探索公益资源如何实现更大的影响力，有限的资源如何得到高效和持续使用。

与国内公益组织一样，对比市场部门，国外非营利部门在员工发展上的投入也是远远不足的。据2014年的一项调查，美国基金会每年用于领导力提升的投资为平均每人29美元，同期市场部门的投资为平均每人120美元。

加强公益组织的能力建设，已经成为关心公益行业建设各方的一个共识。“生态新知”系列往期推文《整天听到公益生态，你真知道什么叫公益生态系统吗？》（点击此处阅读>>>）也指出，以人为核心的知识、工具、 经验，社群建设，行业网络等是公益生态的重要组成部分。

从人力管理创新的角度来看，公益组织进行了多种多样的探索。近来，“社群网络（Peer-networks）”、“联合领导（Co-leadership）”和“带薪休假(Paid Sabbaticals）”成为国外公益组织如何“投资于人”的热点话题。

本文从这三个热点话题切入，探讨国外资源方在公益组织能力建设投资上的新趋势。我们关心行业生态建设，关心公益组织能力提升，关心职场公益人的多元诉求。

01

社群网络（Peer-networks）

在支持公益组织能力建设的图谱中，可以划分为个人、组织、区域/网络/组合、细分部门/社会变革、非营利部门五个层级，社群网络建设位于整个图谱的中间地带。

与直接投资于人和组织不同，社群网络与议题网络、区域协会等属于公益生态系统的范畴，社群网络建设是推动公益生态建设的一个重要抓手。

在解决复杂社会问题的过程中，没有一家公益组织能够强大到为每位员工提供全方位的内部支持。公益组织的从业人员往往需要其他跨领域网络的参与，这些网络包括议题网络、在地网络、职业网络等。在公益项目开展过程中，每个公益人都需要与专家顾问、在地伙伴与同行伙伴的支持。

从国外的实践来看，投资于社群网络被证明能够产生规模效应，因而更获得了一些资源方的青睐。在有关国外公益基础设施投资的调查中（点击阅读：是时候谈谈公益慈善基础设施的新趋势了！>>>），我们也发现：

”

基金会一般更倾向于支持明确为基金会服务、而不是服务于一般非营利组织或跨部门组织（包括独立或大学研究机构、咨询团体、公共政策类组织）的基础设施组织；对跨部门基础设施类组织的支持仅占2013-2015总捐赠金额的9.5%，而为基金会服务的组织（如区域性协会或专业社群）获得捐赠金额则占36.9%。

对于国内希望通过加强公益组织能力建设来推动行业建设的资助方来讲，在直接资助个人和单个机构之外，社群网络资助是一个非常值得探索的新路径。

02

联合领导（Co-leadership）

受限于资源获取方式和社会观念，公益组织往往是在缺乏资金、培训和人力的情况下运营的。

在自身客观条件难以吸引到优秀员工的情况下，公益组织也往往更依赖组织内的领导者。近来，联合领导成为一种提升公益组织领导力的解决方案，得到了国外公益组织的积极探索与采用。

国外经验表明，通过引入联合领导者的方式，原有的单个领导者的孤独感、工作压力与工作职能得到了分担，整体领导力与可持续性得到了提升。

实践层面来看，国外采用联合领导模式的非营利组织并非少数，并涵盖了多个组织类型。国外采用联合领导模式的组织包括基金会、议题网络组织、非营利媒体机构、研究机构等。联合领导的成员组合通常会打破单一性别组合以及单一族群组合，展现出了更多的多元性。

在对一位有意采用联合领导模式的公益组织领导者的报道（如下图）中，这位女性公益组织领导者从减轻决策压力、激发组织活力、平衡家庭与工作等多个方面，解释了寻求联合领导模式的原因与期待：

减少工作压力：一个公益组织的领导者负担的工作量往往是两个全职的工作量，单个公益组织领导者面对工作产生的孤单感，大大削弱了工作中产生的乐趣；

充分发挥领导者的特长天赋：引入联合领导者，就有了选择投入自己更加擅长和感兴趣的领导职责，进而弥补因为自身偏好而投入不足的领导职责；

平衡生活和工作：能有更多假期陪伴家人，回归正常的家庭生活。

更进一步，公益组织还可以选择以整合的方式开展组织发展的新阶段，例如美国基金会中心（Foundation Center）与指南星（GuideStar）的合并（点击此处阅读：美国最大公益慈善信息平台的前世今生>>>）。

03

带薪休假 (Paid Sabbaticals）

公益组织是使命驱动型的组织，公益组织开展的业务与项目需要紧紧围绕使命进行。

每位成员因使命认同聚集在一起，但如果身陷日常项目管理与项目过程中，很容易产生价值迷失与职业倦怠感，这也是公益组织面临的一个最为棘手的管理挑战。以带薪休假为代表的人力管理创新，是国外公益组织应对公益人价值迷失挑战的一个全新探索。

一项有关公益组织领导者带薪休假的研究表明，在为选定的研究对象提供长达几个月的带薪假期资助后：

组织能力得到了全面提升。在公益组织领导者休假期间，组织内的其他员工快速进行了补位，第二圈层的领导力因而得到提升，理事会的治理也得到了加强；

休假是公益组织领导者进行权力交接的有效手段。休假能让公益组织领导者更加了解领导者的必备素质，也让临时负责的潜在候选人对领导者角色有一个直接体会；

有人将这次休假称为其人生的高光时刻；

休假为公益组织领导者带来的积极效果，在其休假一年后以及更长的时间内依然存在，这些积极效果包括工作与生活的平衡、家庭关系的改善、身体健康水平提升……

研究结果表明，最佳的休假时长是3个月到4个月之间。

带薪休假等管理创新带来的积极效果并不仅仅适用于公益组织的领导者，为员工提供灵活的办公条件，也是公益组织吸引和留住优秀员工的重要手段之一。

最近一项有关公益组织传播与倡导工作人员的研究表明：选择在机构外办公，敢于拒绝能力范围外的工作要求，为重要工作预留时间等是普通员工调整工作状态的几个常见方式。

任何一家将人力资源当作核心资源的公益组织，都不应该忽视员工暂时脱离日常工作，被给予灵活时间调整自身状态的需求。对一些有条件进行人力管理创新探索的公益组织，更可以选择将员工带薪休假纳入试点支持措施之中。

时值两会，近来一条#建议春节假期避免调休造成工作疲倦#的两会提案冲上热搜，提案中有关延长法定假期、休假不调休等建议道出了众多网友的心声。

从公益组织擅长的项目视角切入，公益组织或可在弹性办公、假期延长、灵活休假、员工身心恢复等方面先行先试，为整个社会提供探索经验。