前不久，做销售的老张找到我，想让我帮他看一看他的季度OKR设定的如何？他的OKR是这么写的：

O：销售业绩比去年同期翻倍增长

KR1: 新开发3家重点客户

KR2: 与3家重点客户的技术负责人建立信任关系

KR3: 季度销售毛利10万元

和老张进一步沟通后了解到，老张的公司主打高性价比产品，其产品技术要求很高。所以，在销售过程中，与客户方技术负责人建立良好的信任关系尤为重要。

为了把积淀多年的高性价比产品推往更大的市场，公司今年制定了收入翻番的目标。

基于对以上情况的了解，我首先认可了老张对目标O的设定“销售业绩比去年同期翻倍增长”。这个目标与公司“实现年收入翻番的目标”相对齐，且具有一定的挑战性，说明老张已聚焦于公司最重要的工作上，且工作热情度很高。

而OKR执行的难度在于关键结果KR的判断、设计和实现。

老张的3个KR，从结构和要求上看，似乎没什么问题，但是否是实现目标最有效的突破路径？有一些规则还需要参考。

01 以终为始，造因得果

为O设定KR有一套归因法，这套归因法基于O与KR的关系：

要达成目标O，需要为目标O创建必要的关键结果KRs。不谈KRs而求O，O只是缺乏实现路径的愿望。关键结果KRs一起构成了达成目标O的“充分条件”，实现了关键结果KRs，那么目标O的实现也将是必然的。

老张目标里的关键词是“销售业绩的增长”，而销售业绩是在销售漏斗中沉淀产生的。老张公司的三层销售漏斗已经确定，即“线索-商机-合同”。 为了实现销售业绩的增长，就要在漏斗的上层奠定基础，并打通漏斗。

分析老张的KR就很容易发现，KR1和KR2都属于线索这一层，且内容有所重复，而商机部分则有所缺失, 需要考虑增加商机部分的关键结果KR。

02 概念统一，执行更高效

OKR的数字化，前提是组织内部语言的统一。

很多企业执行OKR不成功的最大原因是组织内部对O及KR的认识不清，不同的人不同的理解，最后导致内部管控混乱。

在执行OKR前，企业首先要对全员进行培训，确保大家对OKR的理解达成共识。除了培训，在执行OKR的一个个周期中，要引导全体员工不断总结经验、提升能力，让结构化的思考和沟通成为员工的习惯，这样，OKR才能顺畅的在企业内部执行。

其次，在设定目标O和关键结果KR时，不要混淆。

目标O是定性的、要有一定高度，旨在鼓舞人心，充分激发团队，引起共鸣。而KR的设定应当是可衡量、可验证的。是否达成，中间没有“灰色地带”。写下的KR要尽量通俗浅白，其中出现的任何概念要在组织中形成统一的认识，以减少沟通中的误解和行为上的偏差，确保关键结果KRs可衡量，且无可争议。

老张的KR里出现了几个概念，我逐一追问了老张：

​

什么叫新开发？

什么叫重点客户？

技术负责人的标准是什么？

如何衡量信任关系？

以上概念应在OKR设定之前在公司内部达成共识，避免OKR在执行过程中出现歧义，影响执行效率。

03 区分OKR与KPI

制定OKR时，不能茫目拿KPI指标作为KR，KPI和OKR的设定、跟进、复盘周期跨度不同。OKR通常以周为单位做计划，跟进目标的进度也以周为单位，通常的周期是季度设定、每周跟进、月度复盘，而KPI则一般是年度设定、每月跟进、季度复盘。将长周期的KPI指标用到短周期的OKR中，可能出现数据出不来、参考性不足等不适应症。

KR的制定还要保持简单明了，简单明了的描述有利于所有人都理解其代表的含义以及如何衡量，团队成员及上司才能更好的理解和配合。

老张的KR3是“实现季度销售毛利10万”，其中销售毛利是销售收入和销售成本之差，这是一个长周期更具参考性的指标，且是一个运算的结果，而非直接数据，这无形中增加了OKR在执行中的跟踪和可视化难度。可以将销售收入和销售成本单独设定OKR，或者只选用销售收入。

OKR的概念和框架看似简单、制定容易，但很多企业落地难、常踩坑。很大一部分原因在于公司上下对O与KR的认识不清晰、不统一，导致OKR在实施过程中出现偏差，逐步演变成表面OKR、里子却还是KPI。

考虑或正在推行OKR的企业老大们，要加强全体员工对OKR的理解，弄清O和KR的制定规则，统一认识，引导大家逐步制定清晰、科学、准确的OKR。只有准确的OKR，才能高效指导工作，全体员工才能朝着企业的最高目标努力。基础打好了，跑起来才更通畅。

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