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“抱个好大腿，认好靠谱的老大，做一份漂亮的PPT，压制住那些弱势的同事，多加班少提意见——这就是在互联网大厂的生存之道”，从这个角度而言，互联网大厂并不特殊，更不超脱。

文 | 《财经》E法 刘畅

编辑 | 朱弢

阿里西溪园区5号楼设有若干结构各异的天台。有的配遮阳伞、茶几，有的只有几把椅子、若干烟头。没有雨、太阳不太毒的时候，有三两成群的员工到天台上谈工作进展、投资心得以及行业八卦。

陈睿（化名）每天都会在某个固定位置坐下点根烟。这条狭长的封顶“露台”位于四楼，不宽敞，有连顶栅栏保护员工安全。但他喜欢这里的小桌椅，更重要的是，“烟味能飘得很远”。

每到四五月份，有不少人选择在这里聊刚发的年终奖和绩效考核。“有好几个‘325’（阿里的绩效评定等级，‘325’即3.25分，在事业群中，连续两季度‘325’可能被劝退）会在这里打电话小声骂人。”他说。

阿里女员工自称遭侵害案被曝光后，有不少人在这里沟通“感想”。“大多数，聊着聊着都聊到自己部门去了。”

也有一些陈睿的亲朋好友找到他“求内幕”。

“我只能和他们解释，阿里是家非常庞大的公司，几个当事人我都不认识，更谈不上了解‘内幕’，”他说：“每个事业群乃至每个部门的管理风格都不一样，这事儿没啥代表性。”

但在他看来，当事人女员工在事后声称“求告无门”，“虽然在我们部门不会发生，倒也并不奇怪。任何大厂，都是部门‘头儿’说了算。领导通情达理，我们过得就爽，不然，那就难办喽。”

事实上，在被一贯标榜为“扁平化”的互联网大厂内部，层级间沟通和向上渠道的缺失并不罕见，平等包容的互联网企业文化和价值观，也并不总“处处灵光”。

“向往大厂价值观的年轻人们，有不少都走了——互联网企业并不特殊，更不超脱。”陈睿说。

01

“喊哥比喊花名好使”

2018年，马蜂（化名）通过校招，作为前端工程师进入一家互联网大厂。他记得，当初在新人见面会后，工作室的Leader随后单独给几位新员工开了个小会。

“我们这里没有什么领导一说，”这位Leader表示，“有意见随时可以提。你们直接喊我的花名就可以。”

另一位该公司销售部门的前员工阿强也印证了这个说法。

“这么做，是希望大家平时能够开诚布公地去谈一些事情，”阿强表示，“但其实，并不是每个人都适应这种模式。”

企业传统的“金字塔”组织结构，被普遍认为无法适应互联网时代要素的快速流动，扁平化管理模式应运而生，这成为当前互联网企业的组织核心。

“传统的中心化决策机制很难应对多层次的市场需求，”一位在大厂浸润多年的产品经理说，“你想想，现在的APP每月都要更新，全靠大老板做决定既不科学，也不现实。”

按照管理学定义，扁平化运作模式使企业可以迅速将决策权扩展到产销最前沿，创建新的、灵活的管理模型，大大提高企业效率。

“要是招聘启事中没写上‘扁平化管理’这几个字，好像都不敢说自己是个真正的互联网公司。”上海一家电商企业的市场经理Martin表示。

互相称呼“花名”，内部结构自由，同事年轻化，氛围向上团结……互联网企业在过去十余年间打造的上述“标签”，让年轻人充满向往。

但事实上，多位大厂员工表示，扁平化概念“在圈子里很火，可真正用的大公司没几家”。

一个有趣的悖论由此形成：互联网大厂的“外在形象”让扁平化深入人心，但真正的巨头往往“摒弃”扁平化。

马蜂认为，阿里的中台战略对层级的划分“变态的清晰”，所以“这种企业根本不可能执行扁平化”；而腾讯在2018年的“930改革”后也开始强调公司的整体意志；至于字节，他用了一个形象的比喻：“一个习惯走街串巷卖东西的人，当然要互通有无，多听市场行情；但等他有自己店面了，有学徒工了，要是还没有一个管事儿的大伙计，可能要出问题。”

阿里前员工邱泽（化名）觉得，扁平化只是种“理想”。

阿强回忆，在他工作过的那家大厂，很多中层都在其他公司或政府机关工作过，有丰富的从业经验和人脉，“这也是被公司十分看重的。毕竟，公司的产品十分依靠销售带动资源、获取客户”。

而这也带来新的问题：被上下级强烈依赖的中层们掌握着内部拆分任务目标、并将其分发给基层员工的核心工作。他们在其他企业工作而多年形成的行事风格，也不可避免地出现在组织内部。

“很多成熟的领导其实已经在原来的公司待太久了。当然，他们一开始也想改变，但其实他们也不适应这种‘扁平’。时间长了，你要是叫他花名啥的，他心里还是会觉得你不尊重他。”阿强表示，“直到后来，我们才发现这个问题。”

“一个组里十个人，有一个喊领导‘哥’啊‘姐’啊的，领导还是明显感觉被重视，开心，一些资源也会有意无意地倾向他。”阿强说。

入职两年多，Martin从老员工和部门Leader口中听过无数这家明星企业的发家史和价值观。

“创始人反复向大家提的，就是新加坡这个国家，”Martin说，“一个弹丸之地，生长于大国夹缝中，发展永远需要借力，简化一切流程，单刀直入解决问题。他很推崇这种（管理体制）。”

Martin强调，与多数巨头不同，公司拒绝PPT文化，创始人牢牢把控大方向，再由小团队打江山，“整个公司就像一台精密的机器”。

在Martin的Leader口中，公司在创始之初“不存在一言堂，有的是大家共谋发展的简约格局”。大家的意见汇总到领导层，再统一做决定。但就Martin自己的感受来说，leader的权威“不容挑战”。

他觉得，公司仍保持着初创时的精神，但因运营种类多、杂，总体管理制度没有其他巨头那么完善。

Martin介绍，团队内部的管理由Leader一手负责。他原来以为互联网公司真的可以完全抛开人际关系，“只要把事做好就行”，但很快他就发现，那些嘴甜，“一口一个‘领导’”的员工，以及善于“当众夸奖领导”的女生，似乎总能获得比别人更多的资源。

但Martin也强调，自己认为这没什么不妥：“中国是人情社会，哪里都不能免俗。我们公司总体还算是很好的。”

邱泽还记得自己2018年初入职时的激动，“感觉都是朋友，都在一起做事，都能推心置腹。”

但入职数年后，邱泽感到公司文化中对“执行力”的强调，“换句话说就是服从，让P8以上的同学们确立在事业群内部的权威。”

邱泽说，在阿里员工的私下交往中，喊“领导”比喊“花名”更好使：“挺有意思的，和传统企业正好反过来：工作中都喊同学，生活中见了面喊声领导或哥、姐，更有助于你的内部发展。”

“互联网大厂收获了中国高速发展的所有红利，公司利润丰厚，优秀员工纷纷加入，他们具有建立扁平化管理的条件。但现实往往与理想有差距，”北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授张志学认为，各级管理者在工作中会逐渐琢磨出一个道理，“一言堂”既高效又让自己舒服，这已经将企业的倡导甚至要求置之度外。

“反正提意见的员工是少数、不搭理他们的异见，似乎很快就能风平浪静”。张志学指出，中国文化强调人要注重“道”，但实践中很多人相信“术”更管用。

“价值观无处不在但却非显性可见。如果个人没有将组织为了达成目标或实现组织理念所倡导的共享价值观——在集体层面上就是组织文化——内化于心，那他在行动中就很容易受到外部情境的影响，其行为偏离组织所倡导的方向也就很正常了。”张志学认为。

“抱个好大腿，认好靠谱的老大，做一份漂亮的PPT，压制住那些弱势的同事，多加班少提意见——这就是在互联网大厂的生存之道。”邱泽总结。

02

两面价值观

2021年，邱泽考上了某地公务员。本月初，阿里女员工被侵害一事在互联网上发酵时，现任领导找到他。

“你们阿里跑业务的时候也会劝人喝酒吗？”领导问。

“其实阿里和其他企业没什么区别。”邱泽想了想说，“领导要是真让你喝，你就得喝。”

多位阿里员工对《财经》E法表示，现在新入职员工背诵默写的“阿里价值观”，起源于阿里创业之初的“中供”地推团队。这支在业内有“中供铁军”之称的销售团队，以“超强执行力”和“深谙人情”著称。

“最初，销售文化青睐那些出身不好、‘苦大仇深’的人，觉得他们有狠劲儿，能吃苦，能交心。也导致以此为基底发家的团队，为达成目的多少有点‘不择手段’的味道。”一位不愿具名的前大厂人事部门员工表示。

另一位阿里前员工将这种心态归结为中国互联网创业者的时代局限。在他看来，当今这批中国互联网巨头的创始人多为60后、70后，受计划经济时代的影响，“即使在创业时，对军队式的管理也十分推崇。而军队强调的是什么？服从。”

广为业内关注的阿里晋升体制，从侧面说明了这一点。一位普通员工要想在职称上得到晋升，上年度KPI需达到3.75分才有资格被提名。

而员工的直接部门主管，就是KPI的评估人。

外界流传已久的阿里“价值观与业绩在考核中权重相等”的传闻，也被多位员工证实。

本着“量化大部分工作”的原则，阿里将“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六大价值观的每一项都划分出五个级别，在晋升评审时通过行为案例、360度评估、通关打分制进行多维度考核。

“虽然每项评分都要求提供具体案例，但实际上，一切不符合上级要求的行为原则上都可能被扣上‘价值观不符’的帽子，”邱泽介绍，“比如你如果用自己的方式完成主管的工作要求，就可能被在“团队合作”上不及格；如果对主管或HR的工作调动提出异议，可能在‘拥抱变化’上不及格。”

“我们常提的‘六大价值观’，其内核是当初‘中供’的兄弟伙义气。”陈睿说，“总结一下，就是服从命令听指挥、做了决定立马执行、所有人共同进退。”

一家公司的中层员工曾与某互联网大厂有过合作，他告诉《财经》E法，这家公司在业内一向以“佛系”闻名，但也充斥部门主管说了算的“游击队”习气。

在几年前的那场变革之前，这家大厂强调向事业群放权，构建生态。这间接也导致部门KPI成为一个个事业群的工作核心。

“和他们不同团队打交道，给我的方案都是相互矛盾的，”前述合作公司中层表示，“他们之前没有整合，没有优化，有的只是部门KPI和一个个主管的意志。”

经历了几年前一场轰轰烈烈的变革，这家大厂的组织管理体系开始“回收”，强调公司意志。但对于它的一名员工来说，最大的改变是员工“加班的比之前多了”，此外，部分事业群内部在工作流程和进度上也被要求进行协调统一。

此后，这家大厂声称将进行“系统性升级，重新定义专业职级体系”，放松基层晋升通道。但跨部门间的隔阂仍然存在。

一位在此工作了9年的老员工认为，各部门间“信息壁垒”的建立，要追溯到差不多10年前，当时公司意识到，应该以自己的优势平台作为连接器，搭建生态系统，连接人和资讯、服务，而公司只应作为“连接器”和“内容平台”存在。

“具象到业务上，就是大量放权——自己做得好的就自己做，做得不好的就选择最好的平台伙伴，”他说，“实质就是‘买买买’。”

另一位前员工则觉得，过分相信资本的力量，忽视自身组织体系的建设，是目前最大的问题，“由紧到松易，由松到紧难。”

这位前员工觉得，这家公司的护城河“太深太宽了”，以至于整体价值观从外在上相较竞争对手而言缺乏进取心；内在各部门又沉浸于自身搭建的护城河中“不能自拔”。

阿强记得，有位资深品牌经理在被挖到公司后，“发现HR和领导画的‘饼’与实际工作内容不符”，恰逢另一个业务线的领导认可他能力需要相关人才。传统企业中司空见惯的办公室政治，由此出现。

“原部门领导觉得，放他走会影响团队稳定；另一边也考虑到主管间的人际关系。”阿强介绍。

协调未果后，这名员工选择离职。

无独有偶，同一家公司的员工豌豆也有类似经历。她于2017进入公司，经历了高速发展过程。

“那时候眼看领导下的任务，一两年从几十亿跳到上千亿。”她感叹互联网企业发展的迅速，“像我们这种从巨头围剿中冲出来的企业，不存在什么‘护城河’，没太多本钱，是很崇尚打‘乱仗’的。”

这家公司的多位员工表示，公司在互联网巨头格局中属后发者，尤其注重销售推广，具有强烈的竞争心态。体现在具体业务中，一方面大量挖来其他公司的“熟手”快速开拓市场，一方面强调偏重结果导向的考核，“招人，只要有名气，先招来再说；干事，猛打猛冲追上同行就行”，个别部门领导‘画大饼’、‘放空炮’已成习惯。

对内部存在的壁垒，各大平台也试图以制度措施加以补救，多家公司推出措施，推动员工内部流动。

多位大厂内部员工的反馈是，类似“新政”有效果，“但真正的核心问题，如领导间的人情往来、内耗等，还看不到解决的希望，”陈睿说，“当然不是一家公司的问题，而是难以避免的‘大公司病’。”

阿强觉得，初创型互联网公司规模往往有限，“去趟洗手间都能碰见创始人，企业价值观也是几百个员工开会投票投出来的”，步调较为一致；随着业务和人员规模逐渐庞大，中层管理者和一线越来越远，信息传递效率也越来越低，基于此再通过开会解决问题，价值观传递上就会发生偏差。

一位互联网观察人士认为，所有大厂的“价值观”都有明暗两面。两类价值观的割裂，“就像人一样，公开和私下是不一样的。”

中国人民大学中国企业创新发展研究中心主任姚建明教授认为，部分互联网企业在管理上过于重视业务和经济效益，而在企业文化建设方面出现缺失，对外宣传的文化没有在企业内部得到很好的贯彻，“完全是两张皮”。

邱泽觉得，包括互联网企业在内的任何企业，在形成盈利模式相关的一套行动标准时“总能很快，不然就被淘汰，”但在形成自己内部稳定、长期的价值观时，往往陷入迷失。

“之所以大厂们显得那么特殊，是因为它外化的形象与内在割裂严重，给了‘社畜’不该有的希望，”邱泽笑称，“当然，它们一定会极力否认这点。”

03

“护城河”得失

一个为多位大厂员工认可的逻辑是，几乎任何一家互联网巨头，其内部文化价值观都受到其创始人团队特色影响。

但在这个看似对所有类型企业都适用的原则下，似乎隐藏着互联网大厂们更为鲜明的“行业风格”。

今年4月份，《财经》E法曾与一位知名的互联网观察人士就大厂文化进行交流。这位学者直言，大厂价值观建设的最大问题是“野蛮生长的贩夫走卒逻辑，遭遇曾放纵式的行业治理，最终造就一个‘不伦不类’的怪胎。”

怪在什么地方呢？

这位学者认为，对传统企业而言，其诞生之初就要面对成形的监管体系，还有其他企业的强有力竞争，对手的强大让新生企业很难拥有“各种意义上的”市场支配地位。因此，它们的姿态“放得都很低。比监管低，比同行低，比社会潜规则也低”。

类似企业的生长往往更“稳扎稳打”，影响力由地区、行业慢慢向外辐射，其资源有限，内部企业管理结构也多为传统“金字塔”的层层负责制，价值观强调对核心领导层的服从。

但很多互联网企业则不同：它们诞生于互联网急速发展的时代，作为一片未经开垦的“处女地”，互联网经济以其高延展、广受众迅速占据人类生活主导地位，新的商业模式层出不穷，监管和行业竞争都被落在后面。

“政策对新业态的心态是包容的——既然是新东西，贸然干预不符合经济规律，那就让它自我调节、发展，在实践中再形成合理的管理手段，这一点在早期立法中有鲜明体现，”这位学者说，“但部分互联网行业从业者觉得，包容就是‘不管’，他们开拓市场的方式因此不同于传统企业，尤其大胆激进。”

邱泽认同这位学者的观点。他说，大航海时代跑马圈地的模式，在早期互联网企业十分常见。“其实，‘跑马圈地’本身没什么新奇，但互联网的涵盖面超出了每个人的预期，影响面太大了，这对社会的影响尤其大”。

如阿里创立于1999年，彼时定位为B2B的网上贸易平台。

一位曾与早期阿里打过交道的政府人士表示：“当时的阿里更像一家电话直销公司，电话销售团队占公司员工数一半还多。”

1998年创立的“京东多媒体”，早期业务以批发零售电脑配件为主，随着2003年“非典”，转攻线上零售；

创立于1998年的腾讯，当年的定位是“打造网络寻呼系统（TIPS）”。在多次对外演讲中，马化腾都提到创业之初曾“去学校的BBS上一个个地拉用户，每天只能拉十几人”的经历。

作为新一代互联网企业的代表，字节跳动旗下的“今日头条”以大数据精准推送为卖点。但一位老员工表示，其核心商业模式是依靠流量吸引广告，“依赖庞大的地面销售人员来完成客户拉新”。2018年的一篇报道显示，头条全公司员工总数接近2万人，其中“销售的规模在1万人以上”。

各互联网大厂发展至今，但其管理模式无法摆脱创立之初的“销售地推风”，“因为这种模式被证明行之有效”。

Martin觉得，当前的大厂文化充斥着急功近利的氛围，“快速烧钱占领市场，以建立‘护城河’，如果没有建立起来，没就赶紧找下一个领域。”

多位受访者觉得，对项目团队管控的失衡，广泛存在于中国互联网大厂中。“失衡”的定义是多维度的：可能是缺乏一个统一的价值观和行动准则；也可能是过分强调内部自身价值观而忽视了员工能动性。对多数互联网企业而言，前一种倾向更明显。

前述学者总结，对处在扩张阶段的互联网企业来说，对内，以销售思想武装头脑、强调内部团结价值观；对外，强调快速扩张占领市场；那些已获得一定市场支配地位的企业，则倾向于转型“守成者”，守住“护城河”，对模式的创新退居次要。

张志学有类似观点。他认为，一旦在主业中无法继续创新，企业往往就转攻为守，阻止其它创新者进入、深入挖掘现有市场潜力。就行业生态而言，出现了“大树底下寸草不生”的情况；在企业内部，则是“大树底下好乘凉”，所有业务都围绕给公司建功立业的业务和相关部门。这些业务部门俨然公司的“守门人”，内部的创新者要说服他们是很难的。在管理学上，就是“组织惰性”、“组织刚性”扼制了企业的创新。

早有观点指出，与西方同行不同，中国大型科技企业专注于构建更高壁垒的封闭生态系统。中国的互联网竞争不再是单个科技公司的竞争，而是越来越多的生态系统之间的竞争。

“实际上，我们内部在做产品的时候，也十分强调设立与竞品之间的壁垒，”一位不愿具名的互联网开发工程师表示，“从技术层到产品层，从分享链接到平台入驻商家的选择，互联网公司的文化其实强调零和博弈，这点难以避免。”

随着互联网非理性竞争行为受到监管，诸如“二选一”等行为被遏制。但多位大厂内部人士表示，真正的开放包容生态“在可预见的未来”很难完全实现。“都是资本行为，都不能免俗。”一位大厂员工称。

“巨大的市场成就了若干互联网企业的同时，也娇宠了其中的一部分。有些企业在享受了中国巨大的市场优势，但并没有与国际顶尖企业在基础技术上比拼的勇气和魄力，最终沦为横向应用无边界、纵向技术无突破的局面。”张志学直言。

但也有人对此有不同意见。

“互联网不是原罪，不能要求商业公司有过多自我管制，”一位不愿透露姓名的前互联网公司中层认为，“规制是监管部门的事情。”

事实上，对互联网企业创新和规制间的边界问题，各界近年多有争论。归根结底，是探讨互联网企业是否有其“特殊性”。

“中国一流的互联网企业应当具备科学精神，崇尚技术创新，这样才能吸引最具有创新天分和激情的员工，从而为中国甚至人类的技术发展做贡献，变成受世人尊敬的企业。”张志学总结。

姚建明则认为，从管理的本质上来讲，互联网企业与传统企业在管理逻辑上没有太大区别。互联网企业的经营模式，传统企业里也存在，只是传统企业的平台没有互联网技术的支撑，“资源广度、内容丰富度不一样，但逻辑上的差别不大。”他觉得，目前部分互联网企业管理中存在的问题，与其发展时间短、经验和认识积累不足有关。

采访尾声，邱泽突然笑起来，“我们内部的文化是，新入职三年内不允许讨论公司战略决策，还有点害怕，”他说，“可我突然想到，我已经离职了。”