一

事业部制的起源

美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日。1918年至1920年，通用汽车公司展开又一轮大规模并购，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。但杜兰特依旧实行放任式管理，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。

通用汽车公司常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了事业部组建，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。

二

事业部制的类型和特点

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部制的主要特点有四个方面：

一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

二，集中政策，分散经营——在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

三，利润中心，实行独立核算——在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

四，职能制结构组织设计——企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。

事业部是企业集团的一级利润中心，实行独立核算，具有利润生产、利润计算和利润管理的职能。事业部也是分权的经营中心或责任中心，管理同一行业或同一区域的经营单位，专注于行业或区域的业务发展。事业部不直接参与下属成员企业的经营管理，而只是通过资产关系，从行业的角度对他们进行产权管理和行业性的业务管理，根据股权关系从下属成员企业中分区利润。

需要指出的是，事业部本身不是法人，不具法人资格，它实质上是集团公司的一个管理机构，但在实际运作中，通过集团（公司）总部授权，他有具有同独立企业一样的体制和功能。集团（公司）总部与各事业部两个层次，实行两级责任、两级经营和两级分配，总部有事业部人事决策、财务控制和监督管理等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制，各事业部富有完成总部下达任务的责任。

整个企业集团就形成了三个层次，集团总部是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心；事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心；而各事业部属下企业责任集团的次级利润中心和成本中心，实行常规管理。

三

事业部制的应用

在能源领域，很多企业充分利用事业部制的优势，以产业和产业板块为主线，成立事业部，以发展自己的核心产业。

中石化集团早在2000年，就初步建立了法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部管理体制，下设油田勘探开发事业部、炼油事业部和化工事业部。将总部定位为投资决策和运营中心，事业部、专业公司和子公司是利润中心；分公司石成本控制和生产管理中心。初期，事业部内设服务支持机构，直接向总部职能中心汇报。后期过渡到向事业部汇报。

陕煤集团在2008年进行了集团管控模式调整，煤化工产业发展教成熟，面临重要发展机遇，陕煤化集团成立化工事业部，整合资源，使决策层从具体经营杂务中解脱出来，以更全面地把我企业发展方向，是煤化工创业决策更加敏捷高效，同时可以培养和考验经理人担任高级管理责任，利于培养人才。通过成立煤化工事业部，实现专业化管理。

中化集团于2016年进行机构改革，围绕将中化集团打造成为一家“创新型的石油化工和精细化工企业，涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司”的战略目标，本着“小总部、大业务”的原则，按照战略管控型总部定位，调整组织结构，建立了五大事业部：

1、组建能源事业部，整合管理勘探开发公司、石油中心、泉州石化。

2、组建化工事业部，整合管理中化国际、中化蓝天、中化塑料、沈阳院、中化河北、中化江苏、中化青岛、中化招标。

3、组建农业事业部，整合管理化肥中心、中种集团、中化农业。

4、组建地产事业部，整合管理中国金茂、怡生园。

5、组建金融事业部，整合管理外贸信托、财务公司、中化资产及其它金融企业股权。

集团总部重点聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能，同时保留重要、特殊事项审批权，并自上而下实现监督检查全覆盖；充分赋予事业部自主经营权，事业部拥有战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限，最大程度发挥事业部作用。

以做实做强事业部以及提高经营一线的市场灵活度和竞争力为目标，按照“统一规划、分步实施、逐步到位”的原则，分阶段推动和强化事业部建设，激发和增强事业部经营活力，使之成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。

在管理中，没有完美的组织形式，事业部制组织同样有自己的不足，在实践过程中，要立足于企业现状，把控好总部和事业部之间权限界定，避免职能部门重叠带来的人员冗杂，以保持事业部的生命力，真正成为企业业务发展的有利助推器。

作者：王庆玲，北大纵横合伙人