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面对疫情,这是我听到的应对危机的最好办法

自今年年初开始,各行业都不同程度地受到新型冠状病毒疫情的冲击,疫情对很多企业的影响力度明显大于2003年的非典。

一方面中国已从2003年相对较小的经济体量发现成今天的全球第二大经济体,宏观层面的影响不可同日而语。

另一方面,与2003年不同的是,目前消费和服务行业己成为中国经济稳定和持续增长的重要因素,而消费和服务行业恰巧是受疫情打击的重灾区。

虽然,劳动力短缺和交通不畅的影响是短期的,但疫情给企业带来的现金流压力大、需求端不确定性(比如,渠道偏好)和价值链风险等影响很可能是中长期的。

面对此次疫情,有些企业展示了一定程度的柔性和抗风险能力,信息化手段展现了良好的抗疫优势,这同他们过去多年在科技赋能和商业模式创新方面的投入密不可分。

可以肯定的是,疫情会刺激各个行业加快数字化转型进程:

零售行业会深度发展线上和无人化等数字化业务、加速全渠道布局。

汽车行业会进一步优化资源、加强数字化与多场景营销、增强价值链柔性。

物流行业会加强深度协同、加大科技投入。

金融行业会加强数字化金融服务能力建设、开拓创新、加速组织转型。

医疗行业改革会加速、更积极和全面地加快数字化步伐、实现“消费者化”。

面对疫情带来的困局,企业需想尽办法克服短期困难,在努力“活下来”的同时,谋求长期发展,不只关注自身企业,更要从客户价值和合作伙伴的协同着想。

相信此次疫情会让更多企业认识到数字化的必要性和紧迫性,数字化转型必将成为来自各行业不同企业的共同选择。

全球范围内的数字经济刚刚拉开序幕,从企业的角度来看,数字化转型也是一个非常艰苦漫长的过程。

工业化时代与数字化时代的特征

01

转危为安

工业化已经有100年的历史了,这些工业国家都经历了什么?而我们又是怎样一步一步走到数字化时代的呢?

先看一下1980年美国电视台做的一个纪录片,讲的是当时美国商业界、工业界面临的共同危机。

1980年,二战已经结束很多年,日本产品返销到美国,对美国制造业造成了巨大压力。因为日本的产品质量高、成本低——这是工业化时代企业竞争力的核心。

当时,世界著名的质量管理专家爱德华兹∙戴明提出了一个观点“质量是一种生存方式,是工业的生命意义”。美国企业只有进行质量转型,才能转危为安。

戴明最早是一个统计学家,他提出了“数字思维方式”,使得质量能够被量化。

那个年代还谈不上数字化,但是数字思维在整个工业界的管理层已经开始了。戴明当时说了一句话:“如果你不能够很好地量化你的流程,你就根本不知道自己在做些什么。”

某种意义上,虽然我们今天数字化的背景不一样,但是企业处在同样的转折点上。

02

工业化时代的特征

工业化时代的特征,可以简单概括为四点:

1.企业是商业的主体。

产品和服务基本上都是从B端到C端,不管是直接去C端,还是B到B再到C,实际上都是企业引导着整个商业的运转,客户并没有太多的发言权。

2.生产目的以长期满足社会基本需求为主。

随着社会生产力的不断提高,会不断出现供大于求的情况。

3.技术发展相对缓慢。

工业化时代对企业适应“变化”的能力要求并不高,企业一旦掌握几项核心技术,就会在相当长的时间里具有竞争优势。

4.从商品角度看,客户通过买产品、买服务,最终拥有这些产品和服务。

针对工业化时代的以上四个特征,企业的生存和发展逻辑可以概括为以下三点。

1.质量是企业和国家经济的基础。

戴明在《转危为安》中谈到的并不是单个企业的质量问题,而是上升到了国家层面,认为质量是整个国家经济的基础。

虽然二战时美国是战胜国,日本是战败国,但是如果美国不把质量提升上去,经济上的谁胜谁负就很难说。

所以,美国把质量抬高到国家发展战略的维度。

2.企业通过竞争求生存、求发展。

竞争的核心是质量和成本,企业能够生产出更高质量和更低价格的产品,就更有竞争力。所以企业必须不断地进行标准化和规模化生产,来降低成本。

3.研发成为企业核心竞争力。

企业要想做大做强,必须在自己的行业内拥有大量专利和技术。

工业化时代的企业会把大量资源投入到研发上,大家熟悉的世界500强企业都曾非常重视R&D建设(科学研究与产品开发)。所以,研发是企业可持续发展的主要动力。

03

数字化时代的特征

数字化时代有四个特征:

1.一切互联(人与人、机器与机器、机器与人)

互联不是简单地把数据沉淀下来,而是从本质上逐渐改变社会、企业以及人的生活方式,这些改变给企业提出了新的要求和挑战。

2.客户需求多元化、个性化

客户需求呈现出更加多元化和个性化的趋势。这种个性化和多样化是企业需要关注的,因为我们需要认真思考和研究,发挥自身优势,聚焦细分客户群体,为客户创造价值。

3.技术的快速迭代和颠覆

科技企业也在不断创新、升级,迭代速度超乎想象。而且很多的技术具有相当程度的颠覆作用,可能会把以前的很多东西(如专利、商业模式等)推翻掉。

现在,留给企业家思考和调整的时间窗口变得越来越小。

4.产品和服务模式发生变化

在工业化时代,企业通过销售产品和服务将“所有权”卖给客户。在今天的数字化时代,很大程度上谈的是客户和企业怎么“黏”在一起,怎么分享更多价值,产品和服务是否真的给客户带来价值。

那么企业应该怎么办呢?

1.创造客户和市场需求(核心)。

通过创新手段,企业要为客户带来更多价值,满足个性化和多元化需求,实现消费升级。

2.数字化的知识和信息成为重要生产要素。

一切都在数字化(产品、业务、流程、顾客、员工管理等),其中技术的作用是多方面的,比如如何给员工赋能,从而优化产品、业务、流程、顾客等各部分。

数字化比较快的行业是零售,因为互联网企业的零售数据沉淀得比较好。接下来是金融业、银行业。银行的信息化比较早,储存了大量数据。再往下是医疗行业,但医疗行业数据量非常大,如何打通数据、运用数据,可能不是企业能解决的问题,还需要政府、社会一起协作。

所以,有数据积淀的这些行业都在数字化过程中走得比较靠前。

当然数字化也不是简单地积累业务数据,还需要细分的数字化发展,比如要分别建立客户画像和员工画像。

3.企业需要重塑业务模式、组织和文化,使企业变得更敏捷、更柔性,真正以为客户创造价值为目标。

微软大中华区首席转型官赵质忠先生曾谈到,微软目前在营销的KPI方面做了很大变革:当客户购买微软的产品和服务后,还不能算作销售业绩,只有当客户使用了这个产品和服务(即给客户带来了实际价值),这笔销售才能被记入销售业绩,销售人员才能获得绩效奖金。

4.现在企业之间的关系,很大程度已不再是原来的绝对竞争关系。

今天有一个“生态”的概念,这不是一个技术问题,而是整个商业模式、组织分化的转型和重塑。

数字化对企业、企业管理者来讲到底意味着什么?用一句话来回答,叫做“为客户价值而管理”。这一点和原来的视角完全不一样,大家需要重视起来。

数字化“2+3+4”模型

01

数字化转型的模型

为客户价值而管理,这是企业数字化转型中最核心的点。

贝佐斯带领整个亚马逊走到今天,他有一句名言:“我关注的不是10年后哪些会发生变化,而是10年后哪些依然不变。”

在他眼中,客户价值、客户需求、客户爱好会变,但是客户不会变,企业想尽办法提升客户价值这一点,永远不会变。

管理大师德鲁克也有一个很简单的名言:“创造顾客”,与贝佐斯大同小异。

只有当顾客付钱购买商品或服务时,企业才能把经济资源转变为财富,把产品转变为商品。产品和服务的价值不是由企业决定的,是由客户决定的,最终也是客户在决定企业的成败。

所以,数字化是客户驱动企业的战略性重构,核心是利用数字技术,升级产业价值链,以达到提高客户体验、满足客户需求、为客户创造更多价值的目标。

需要重点强调两点:

1.数字化不是一个单纯的技术概念。

数字和软件都是技术范畴,硬件和人脸识别则是一些手段,但是我们的核心是以客户价值为目标,不是单纯的为技术而技术。

第二,数字化转型是全面重新构建流程、产品和服务,通过向数字业务转移,提高数字化竞争力,最终实现商业转型。

应该说,十几年前的信息化实际上是数字化的第一阶段,那时的ERP(企业资源管理)系统、CRM(客户关系管理)系统等都是企业信息化的结果。

只是当时企业采用这些系统的初衷,在某种意义上,主要是改进和优化企业内部的流程、效率,降低成本,本质上仍然是以企业利益为基本出发点,围绕如何把产品和服务卖给客户,而不是帮助客户增加价值为目标。

所以,信息化的目的和我们今天所谈的企业数字化的目的有着本质的区别。

为了帮助企业制定数字化转型的落地计划,结合数字化转型的成功经验、失败教训和最新研究成果,建立了数字化“2+3+4”模型。

图:数字化“2+3+4”模型

“2”是企业数字化的两大战略:“数字化解决方案战略”和“客户参与战略”。

“3”是企业数字化的三个契机,包括“改进和优化核心业务”“数字化产品/服务创新”和“打造数字平台”。

“4”是企业数字化的四个落地领域,具体是“完善企业信息化建设”“提高现有业务流程数字化”“提高客户界面数字化”和“提高整个价值链数字化”。

数字化的成功需要三个必备条件:第一是数字化领导力。企业高管的认知必须统一,这个非常重要,要由CEO办公室来引领整个数字化转型。另外两点分别是数字化创新和数字化团队。

最顶层的数字化战略制定,可以抽象成两个角度:第一,为客户提供数字化的解决方案。这里可以是产品,可以是服务,甚至是打造企业生态。第二,客户参与战略。

很难说一个企业到底用第一个还是第二个战略,两者很大程度上都是相交和互动的。下面两个案例,一个侧重于数字化解决方案战略,另一个则更侧重于客户参与战略。

02

数字化解决方案战略

举个例子,星巴克是从美国西海岸的西雅图起家的咖啡零售企业,属于非常传统的零售行业。2018年,美国人均消费300杯咖啡,所以,咖啡是美国人的基本需求。

到2019年10月份,星巴克在全球的店面一共有31256家,遍布全球各大洲,2019年第三季度,星巴克在全球一共开了630家店。其中,中国店面的成长远远高于全球星巴克的成长。到目前为止,星巴克的中国门店已经超过4000家,但是一个大问题来了,难道中国人这么喜欢喝咖啡吗?

从统计数字上看,中国人年均消费咖啡量为6.2杯,其中现磨咖啡只有一杯。显然,星巴克带给我们的不是那杯咖啡。也就是说,当你问很多年轻人为什么喝星巴克,恐怕很多人不是为咖啡而去。

以前,星巴克给客户带来的价值就是咖啡本身;星巴克发展成全球知名品牌后,给自己更换了LOGO(如下图),把两个英文单词(STARBUCKS和 COFFEE)都去掉了,这强调的是,它给客户带来的不仅仅是一杯咖啡。

咖啡之外价值是什么?因人而异,很难用一句话总结,但星巴克最终留下了这么一个完全空白的LOGO。

星巴克希望给客户这样一个理念:你觉得星巴克给你带来了什么价值,那就是我想给你带来的价值。所见即所想。

数字化时代到底给星巴克带来什么?

第一是门店。星巴克目前在中国的门店超过4000家,门店毫无疑问是星巴克最好的起点,所以它在中国的门店扩大速度远远高于全球平均速度。

第二是外卖业务。目前,星巴克已经在中国100个城市的3000家门店上线了外卖服务“专星送”。中国客户喜欢点外卖,星巴克的手机订单量在当年财季达到整体订单量数的10%(其中有7%来自外卖,3%来自最近上线的App点餐,到店自提)。

手机下单在美国并不是非常流行,但在中国市场,明显很受欢迎,星巴克希望能离客户更近一些。

第三是“啡快门店(Starbucks Now)”:门店面积小,座位较少,店内只有1到2个咖啡师,除了常规的门店点单以外,主要服务用手机App点单、到店自提的消费者,也提供外送服务。

第四是“星巴克家享咖啡(Starbucks At Home)”系列(21款咖啡产品,包括咖啡胶囊、烘焙咖啡豆、研磨咖啡粉)。

最后两条是星巴克为了满足客户的不同需求而开发的一系列产品和服务。毕竟不是每一位客户都需要到店里去买咖啡或者跟朋友相聚,很可能客户会有家庭性的需求,所以星巴克与雀巢等品牌合作,推出了“星巴克家享咖啡”。

数字化解决方案的实施,为星巴克开辟了更广泛的为客户创造价值的场景。由于与数字技术结合,以前希望做、但很难实现的服务,现在有了实现的可能性。

显然,星巴克会坚持以线下门店为主打,这是它的优势,但在线上化的过程中,它也会选择与其他企业合作,加快速度。例如在外卖服务方面,它就选择了与阿里巴巴合作。

03

客户参与战略

另外一个例子,来自可口可乐。

到今天为止,可口可乐已经走过了130多年的历史,它有一个秘方,几十年下来饮品的质量始终如一,这就是标准化、规模化的效果,所以全球各地的人都认可它的品牌。

那么,这么一家百年巨无霸企业怎么应对数字化时代的挑战、保持持续发展?

虽然它的产品非常多元化,但是最主要的产品仍然是可乐,可乐如何创新?可口可乐公司打了另一张牌:客户参与!

比如,冬奥会要开始了,可口可乐就跟歌曲挂在一起,这时,它的定位就不是一个简单的饮料,而是人们生活的一部分,倡导一种积极向上、乐观的人生观。

再比如,一到过年、过节,可乐可以直接拿走,只要你来参加活动就行。

活动是最重要的,它希望大家想到可乐,可以联想到家庭团聚。它打亲情牌、朋友牌、父子牌,它靠这些联系把品牌推出来。

所以它清楚地意识到,现在有这么多不同的饮料,客户为什么非要喝这个可乐呢?这是它找到的点,在数字化时代,最重要的是客户参与。

可口可乐也是一个非常能讲故事的企业。

2017年底,中国一位叫杨成龙的老先生给可口可乐大中华区总部写了一封信,谈到10年前,也就是2008年北京奥运会的时候,自己参加一个活动,得了一个奖,奖品是可口可乐奖励的一辆自行车。

这个老先生一直把它作为一个珍贵的礼物,从来没有用过,10年后他觉得他不会再骑了,家人建议干脆把它捐给可口可乐公司,所以他就写了这封信。

几天以后的2018年初,可口可乐大中华区总裁回了他一封信说,这是他在可口可乐公司收到的最棒的新年礼物。

这就是“我打我的品牌”,可口可乐不单单是一种饮料,更是一个价值概念。看似非常传统的饮料,走到数字化时代,找到新的生存和发展的战略——客户参与。

变革很难,但是一定要做

“变革从来不是一件容易的事情。”回到1982年,当时戴明在《转危为安》这本书里也谈了这一点。

只不过,当时的变革是质量,今天的变革则是数字化。

面对变革,戴明曾给过这样的忠告:企业管理者的首要任务,在于学习如何改变,要接受重大的变革,领导企业蜕变为适应时代要求的经营体。这也是今天数字化转型对企业领导最基本的要求。

企业数字化转型面临诸多挑战,需要重视以下5点:

01

数字化领导力

企业的数字化转型需要坚强的领导力,同时,数字化领导者需要有明确的风格。

假如说数字化时代只有两类领导者的话,实际上是这两类:

第一类是数字化管理者,他们愿意引领大家一起干;第二类管理者不见得没有能力,但是他不愿领导或不愿参与变革,所以最终会被趋势抛弃。

数字化领导力,并不是说要懂很多技术,而是要有带领企业进行数字化转型的意愿。数字化转型是个一把手工程,需要整个高管团队统一认知,才能做起来。

02

组织重构

与此同时,企业还要放弃“标志性实践”,即企业曾经做得最好、最拿手、产生过巨大价值的实践。

这些“标志性实践”具有历史价值,它在某一阶段创建并维护了组织的包容性边界。但在数字化变革过程中,这些过时的实践可能毫无意义,甚至适得其反。

为了让组织更灵活、更有创新力,企业需要从旧的文化转变到新的文化,即使这可能会短暂地降低效率。当不同的重点相互冲突时,领导者要学会使次要目标为主要目标让路。

在组织方面,不要将IT作为一个组织部门,而是作为企业的一种重要能力。

以前IT始终是企业的成本,需要向CFO汇报,现在不应该再这样看IT系统,IT应该向CEO直接汇报,它是整个战略的参与方,也是整个数字化过程中非常重要的底层能力。

03

赋能员工

赋能员工是为客户创造价值的有效途径,这是数字化转型中非常重要的一环。

赋能员工也需要大量的资源投入,比如沃尔玛推行“70-20-10”的法则:公司的投入10%在算法上;20%在基础架构构建上,因为IT系统需要升级,整个组织需要调整;剩下70%赋能员工,即在数字化过程(流程、技术等)中如何帮助员工提高他们的能力,帮助他们适应数字化时代的需求,最终目标只有一个:给客户创造价值。

当然,这个比例不见得适合所有企业,因为沃尔玛是一个跟客户打交道的劳动力密集型企业,所以员工赋能方面投入会多一些。

04

品牌建设

品牌依然是企业的核心竞争力。现在大家比较关注流量,但流量的最终实现还是要靠品牌。

像大悦城,实际上是帮助很多企业在打品牌,虽然用户最终在网上买了产品,但之前可能去大悦城看了很多次,了解产品属性。

所以即使在流量时代,品牌依然非常重要。

05

宏观趋势与行业挑战

数字化转型过程中,企业还要面对宏观趋势与行业挑战。国家统计局数据显示,中国正从制造业走向服务业。2018年,中国服务业占GDP比重第一次超过50%,成为中国第一大行业部门和经济增长主要的驱动力。

虽然中国服务业的占比持续增长,但利润率的增速却在放缓。在全球经济总量排名前15的国家中,中国的服务业占比是最低的,所以中国的服务业仍有很大的发展空间。

通过对比2019年中美各自500强中最赚钱的行业,我们能够看到,中国最赚钱的行业是银行业,占500强企业总利润的40%。第二是房地产。银行和房地产共占50%的利润。

但如果把银行拿掉,中国500强企业的利润率平均在3%左右,过去很多年基本保持在这个水平。

所以,我们的总体经济结构也需要调整。

美国最赚钱的行业也是商业银行,但是比例只有近15%,剩下的制药、计算机设备、半导体、电信等很多行业都有一定占比。

即便是最赚钱的银行业,也在分化。通过对比投资回报率(ROE)和资本成本(COE)之差可以看出,超过60%的银行都在亏损。

所以,即使是银行业在全球范围内也需要被重构,更不要说其他行业。

过度观望是件成本高昂的策略

时至今日,数字化已成为企业生存之必需,但有些企业尚未找到有效利用数字技术的场景,或者对数字化变革能否为企业带来更多客户和利润心存疑虑。

过度观望可能是一个成本很高的策略。戴明在1993年曾经对美国企业提出这样的忠告:“面临危机,光是每个人都尽力而为还不能解决问题;首要的工作是让大家知道,他们该做些什么事,才能进行变革、转型。”

一个摇滚乐手也说过:“人们很少做他们相信对的事,他们做的是相对方便的事,然后后悔。”

转型肯定不是一件容易的事情,保持现状肯定更舒服一些。但是要让企业有未来,显然你需要去做些什么,这是一个更艰难的事情。

最后,想说的是,整个社会的未来,值得我们为之奋斗,不管再难,我们都需要去做这件事。

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