如何在当下的市场环境下穿越周期？
复星全球合伙人、复星创富管理合伙人兼首席投资官丛永罡先生，在“第18届中国投资年会·有限合伙人峰会”上分享了他的看法。在他看来，当下国内创投市场进入新的周期，收益在下降，成本在上升。在这样的背景下，复星创富正在通过构建生态的方式穿越周期。
复星创富通过公司内部的多元化投资工具，复星深度的产业布局，和外部链主合作伙伴，构成生态型、立体作战式的投资，来提升投资能力与效率。在丛永罡看来，当下创投市场，游侠式的投资风格必然将转变为军人式的投资方式。在不同兵种、不同军种、多种盟军的加持下，持续深化对企业和LP的投资与服务能力。
以下是丛永罡先生的演讲全文：
大家下午好！前面的环节讲IVC和CVC，我们现在试图在IVC和CVC之间找出一条都不太一样的路，诚如大家了解，复星的差异化在于是一家多元化的企业。今天我的发言主题定位叫“产业资本”，但事实上我们的产业资本也有一定的多元化属性，并不是单一垂直化CVC。我希望把我们过去几年，尤其经济周期压力比较大的情况下，大家遇到的一些问题、困惑和我们的解题方案和各位同行做一个分享。
我起的题目叫“既识乾坤大，亦伴草木青”，原诗是“已识乾坤大，犹怜草木青”，我做了一些积极化的修改，我们觉得“草木”就是我们的生态伙伴，要一步步陪伴着一起走起来，但不能眼里只有乾坤大、诗和远方，还要有一定扎实的步伐，所以起这样的题目。
现在行业里遇到什么样的问题？有一个比较突出的问题是管理费，因为以前搞基金都是认缴收管理费，现在变成实缴收管理费。根据估算，如今同样规模的基金在周期内的管理费至少减少了30%，甚至个别投资节奏缓慢的基金收入降低了40%。行业的游戏规则把GP的收入在同等规模下砸下去了。
我们的挑战在于，是不是可以少招点人，或者说换成一些Junior的人，答案其实又不是。为什么？因为行业变化，人民币基金人均工作量增加了。以前投资模式比较简单，我投一个项目，养着，可能隔三岔五去创始人、公司那儿聊一聊，介入有限。我知道很多机构的投后经理除了创始人和CFO，可能在公司里不认识其他人。但现在不一样。人民币最大的LP构成是地方政府，第二大构成是产业资本，即各个上市公司。这两块都有很明确的诉求，政府要招商、返投，GP听到返投就谈虎色变，但这事又避不开，除非在中国把规模做小，不碰政府，这也不现实。但凡要碰政府，就要做返投，这是一个非常细致的工作，不仅仅和创始人，也要和公司很多中层执行人员去一起工作 。对于产业资本的LP，他们要订单、要合作、要供应链，这需要非常细地做一些工作，更不用说现在对被投企业赋能要求也在增加。因为大量企业，也直接问你能给我什么订单、什么客户，这都是很实实在在的。所以今天对GP人员的工作量是成倍增加，但GP的人均收入因为管理费认缴变实缴又变少了。
那能不能把基金的规模放大？我觉得首先规模放大这件事情本身是可实操的，但还要意识到一个问题，对于民营机构来说，第一个募资不太容易，第二个，募资的时候自己还要出钱，个人要跟投，所以我们对收益率有一定的要求。目前市场，是过了最高速增长的阶段，在这种情况下，比较合适的单只基金规模就是20亿以下，整个基金群约百亿。超过这个量，收益率可能会受影响，因为这个行业发生变化了，不仅仅是宏观周期、地缘政治周期，也包括了产业周期。在过去20年里，大行业从0到1的链主卡位已经建立了，投资回报也是有问题的，再叠加IPO相关资金问题，基金规模不宜盲目扩大。我们今天的境遇，就是几个矛盾点切在一起的状态。
解题的思路，我们借鉴了人类社会化大分工体系。人类整个发展过程中一共经历过三次大的社会化大分工。每一次分工在生产力不变的情况，人均的效能都得到了呈数倍，甚至几十倍、几百倍的提升。类似的模式能不能引入到投资机构？我觉得应该有答案的，这个东西叫作生态。其实把生态做起来之后，一定程度上类似于分工这套体系，你在自己的机构层面上保持一定人数的基础上可以做更多的事情，当然你要做一定的利益分享。
就像打仗一样的，军队里有兵种，海军下面有潜艇兵、有海军陆战队、有护卫队飞行员，还有正常的舰艇。假设你是一个军，就要增加兵种能力，这就是作为一个机构应该有更多的工具。第二个是作战不再是单兵突击，它是一个立体化作战，需要更多的军种配合。只有海军不够，还需要陆军、空军、火箭军。这个可类比于一个统一的控制体系下的内部多元化生态。第三个是要有盟军。那么参考兵种、军种、盟军这套体系，我们把生态分成三类，第一我自身要做什么，我要有更多的工具，这是我的内环生态。第二个，有共同的股权血缘关系层面上的组织体要做什么，这个我叫作中环生态。第三个是伙伴，应该找什么样的伙伴，这是一个外环的合作伙伴体系。
我们先讲讲自己，大家可能对复星会有一定了解，复星是1992年成立的民营企业，就在上海，离这儿只有3公里，欢迎大家去做客。复星创富在复星成立第15年，2007年成立的，到今天复星创富已经有17年的历史，而且现在也作为复星的PE/VC股权投资平台，我们在这个赛道里面打了17年的仗。今年我们的投资业绩还过得去。在过去一年里，一共12家上市公司对复星创富不同产业基金或主基金出资。过去12个月里有7家被投公司完成IPO，其中有一家是今年港股上市表现最好的企业。另外，在新质生产力的几个大赛道里，半导体、汽车、机器人等赛道都和头部链主达成了战略合作关系，对于我们去打造产业生态的帮助还是可观的。
围绕着原来的基础，我们在想内环是什么？能做什么？复星创富提供了几个工具。
首先我们的基本盘仍是PE/VC，完成传统的股权投资工作；同时围绕着并购重组，母基金和S基金、加速器、创富汇（创富生态的企业家俱乐部）以及区域代表体系和国际化的业务体系，分别建立了相对应的职能部门。这些职能部门可以帮助前台人员去完成一系列传统VC/PE之外的体系工具。因为我有这些工具，才可以服务于一些外部的生态。
第二个在血缘亲戚关系内，把复星内部的金融体系、产业体系和能够服务于其他个体的生态体系。复星从金融生态进到具体基金的LP，复星内部的LP，构成一个立体作战服务生态体系。
第三个在外部要建立链主合作伙伴。我们讲究“利他”的精神， 这件事肯定要做利益分享，有的是要订单，有的关心供应链的安全，有的需要解决具体的公司其他层面上的。针对链主不同的需求。这类LP大部分更多是产业上的诉求，我们建立了一套公司化的运营体系来服务好大家。同时我们前后引入了大概20多位各行各业的领军人物作为复星创富的风险合伙人、产业合伙人，以利益共担的方式、跟投的方式可以跟我们一起合作，更早地帮我们发现项目、赋能项目，构建出外环的“盟友/盟军”体系。
从兵种、军种、盟军，内环工具、中环生态、外环伙伴的体系构成了今天的转变。或许未来很长的一段时间，中国的投资行业，尤其是股权投资要适应从过去游侠式的打法变成军人式的打法，军人是要有分工有配合的，既然是公司，要有责任有团队有战友。有对伙伴和对自己的不抛弃不放弃的精神。
今天大家做生意越来越难，可能持有股权项目的时间也会越来越长。在一个项目长达五年到十年的周期里拥抱诗和远方的时候，不要忘了脚下砥砺前行的能力。这也是我为什么要起这个题目的原因——“既识乾坤大，亦伴草木青”。
谢谢大家！