在推行绩效考核过程中时常遇到各种阻力，上至各部门领导下至各部门员工根本不能理解为何要被套这么一个“紧箍咒”，一谈到具体化指标就大谈各自部门的难处，总之就是指标无法确定或者指标无法执行。

事实上，现在已执行绩效考核的企业大部分的考核都渐渐流于形式，仅仅是为了发工资的需要而不得不进行考核这一流程环节。

很多企业绩效考核均是由员工自己或部门主管自行填写，造成绩效考核指标成为一个工作任务清单，这样员工避重就轻地将最关键的绩效指标隐藏在各种垃圾指标中滥竽充数，看似工作完成的很多，实则对于企业作用根本不大。

举例：某公司绩效考核节选

1． 考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。

2． 绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。

3． 绩效工资计算方式：

（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数

绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩

4.《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为：绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%

绩效工资计算公式为：绩效工资实发数=绩效工资基数*（绩效分/100）*权重系数

附：员工绩效考核评分表

点评：

1.定性考核为主,主观性比较强;

2.考核主体各部门的绩效缺乏全面了解,难于保证结果的客观性;

3.容易流于形式,沦为 “人缘考核”。

企业在做绩效考核是要把握一个关键点，绩效考核必须要有激励性；否则它可能沦为一纸空文，为做而作不能达到企业做绩效考核的根本目的——持续提升组织和个人的绩效，实现企业发展目标。

激励要以绩效为前提，不是先有激励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。

激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。

问题来了：富有激励性的绩效考核应当怎么设计呢？

激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为。

要做到富有激励性，那就要在薪酬模式上下功夫了。

管理原理——“二八原则”在一个员工的价值创造过程中，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，提炼出指标，并让这些关键指标在薪酬中占据相应的权重，实现：薪酬=价值=价格

薪酬激励能有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。

有效的激励性薪酬设计的一些注意事项：

1.逐步打破固定薪酬制。

2.薪酬与绩效完全融合。

3.共赢与创造是核心。

4.实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。

5.目标管理、团队建设助力绩效文化。

6.一切用数据说话、明确各项标准和要求。

7.当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

激励性绩效考核设计模板：

某制造业生产主管的激励性绩效考核方案：

生产主管的激励性绩效考核

实用绩效考核的设计步骤（某销售经理）

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

当然并不是所有人都在乎钱

90后的员工经常做出一些让人匪夷所思的事情，总是说走就走了，老板们哭着喊着给他们加薪升职，却也只能看到他们的背影和扬起的尘土。要留下90后的优秀员工，老板们还是得用不同的激励手段。

报酬待遇、上司的监督、人际关系、工作环境，这些在90后员工眼中同等重要，如果工作中任意一个条件没有被满足，就很容易产生不满。

特别是在一个快速成长的行业，经常会出现："钱给够了，但是心还是委屈了"的离职。

总结

1、调薪过程把握好节奏感与分寸感，调薪就成功了一半；

2、并不是所有员工都在乎钱，调薪只是留下核心员工的一种手段，而并不是唯一手段；

3、不要忽略一些小福利的力量，一次出色的调薪，也包含了福利的调整，要让员工感受到：关心员工，企业是认真的。